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一、业务调研
提在开头:业务调研是一件梳理全公司的一件事,是涉及到公司极度敏感信息的一件事,所以在整个进程中都是需要公司高层全力支持和配合的,只有这样,才能把控全公司的数据建设,整个过程中的产出也需要严防数据泄露,保护公司机密
1.调研的方向
(1)公司组织架构梳理
也许大家觉得这第一步很奇怪,竟然调研还会涉及到组织架构的调研,其实关于架构调研有几点原因:
1.为后期业务和系统梳理做好基础工作,因为后期涉及到业务和系统调研会和各个部门各个组打交道,得知道这过程中与谁沟通,谁负责,需要谁来推进,虽然说这过程中上级会清楚,但是整个工作拆分开后项目组内的人不一定会清楚;
2.了解组织架构划分会大致对公司的数据产出、数据分类等有个大体的了解,能够为后期工作打下基石
3.读过华为数据之道这本书的人都知道,它的第一章就是 数据驱动的企业数字化转型,在数字化转型的背后,其实也就意味着组织架构的优化和重构,所以目前组织架构的梳理也是必须要梳理的。
(2)公司业务梳理
第二步的业务梳理是后期建模极度依赖的产物,在这一步中,我们要做的就是细化所有业务,将业务流程化的展现出来,一般从个人而言中间具体的进展形式如下:
1)会议邀约相关业务负责人
会议上告知相关人员会议背景(由于前期高层领导支持,故一般情况参会人员都会清楚会议背景并极力支持),并初步处理出相关业务知识以及对应流程
2)从会议的内容中总结得到业务流程图和总线矩阵
会议流程图与总线矩阵会在文章第二节中详细说明
3)不断总结归纳打磨2)中产出物
(3)公司业务系统梳理
业务系统的梳理其实主要是打破业务和数据之间的隔阂,找到这中间的联系,什么样的业务在什么系统中流转,并且在系统中流转时数据是否落地,落地格式 落地的数据库等信息都在这层梳理中完成,而这个往往也是比较复杂的,下面会从具体进行形式和常见问题来逐一阐述:
1)定位出总线矩阵中业务对应的业务系统与对应开发
这一点一般对应业务负责人会给到对应开发负责人,只需找到对应技术开发即可完成
2)调研技术开发对应业务在系统中如何流转,并且落下什么数据,以及数据库与对应表
这一点中也是系统梳理最难的部分,由于业务系统的负责程度较高,中间肯定涉及到原核心人员离职交接、系统改造混乱等各种问题,所以这也不仅仅是数据中台开发的梳理工作,也会牵动着技术中心的各种梳理。
3)完成后得出的产物就是总线矩阵中各业务过程对应开发owner与数据系统表
2.调研的产出
由于整个调研周期长,任务重,涉及到整个公司内部之间的协作,所以必须要有最后的产出物以供高层查看价值点,落地的具体产出物包含但不局限以下:
(1)组织架构图
常规的组织架构图,不同在于每个部门及岗位上都有对应的负责人姓名(比较核心,一般只有项目核心人员才有权限访问)
(2)数据资产盘点
数据资产盘点各家公司其实产出和形式都不太一样,但最终要的基本都是目前数据部门所拥有的数据、数据类别、数据产品等等相关的盘点
(3)业务大图
其实在做中台项目前期,入驻的乙方(阿里)说明的是业务大图可有可无,但是从自身参与的经验来看,这里特别强调业务大图一定、也是必须要有的,因为这也为后面梳理总线矩阵的梳理和业务的理解埋下重要的伏笔
大概的大图形式如下可作为参考,形式不限
(4)总线矩阵
维度建模中的总线矩阵不再做过多的介绍了,这方面的资料其实很是很多的,大家可以去网上了解
(5) 主题域划分或者数据域划分与定义
这个产出物会在具体中台构建中统一介绍
3.调研的注意点
(1)调研的参与成员必须包含后期中台数据建模开发核心人员
(2)涉及公司核心机密或者部门核心机密一定要有部门高层参与处理
(3)若有乙方参与,一定要乙方产出自身业务与甲方业务的异同点报告,方便后期建模经验的调整
二、规范制定
1.需要产出的具体规范
《数据开发规范》
《数据建模规范》
《数据治理规范》
《数据流程与权限规范》等等
2.保证规范完全落地的具体措施
其实这个探讨的点很大,大到需要拉出来与行业精英细细研究细细探讨。以下也仅是个人在和各位大佬头脑风暴得出的措施,仅供参考,未个人实际饮用
1.具体规范产品功能化,减少开发工作量,工作流程程序化,具体权限规范利用产品开发的功能来做限制
2.项目管理方面,成立相关小组,如数据治理小组,来定期巡查规范遵守情况或红线情况,并进行通报(或者进行奖惩机制,奖惩机制有利有弊,是具体情况而定),来推进规范落地