数据中台-业务调研

一、业务调研

提在开头：业务调研是一件梳理全公司的一件事，是涉及到公司极度敏感信息的一件事，所以在整个进程中都是需要公司高层全力支持和配合的，只有这样，才能把控全公司的数据建设，整个过程中的产出也需要严防数据泄露，保护公司机密

1.调研的方向

（1）公司组织架构梳理

也许大家觉得这第一步很奇怪，竟然调研还会涉及到组织架构的调研，其实关于架构调研有几点原因：
1.为后期业务和系统梳理做好基础工作，因为后期涉及到业务和系统调研会和各个部门各个组打交道，得知道这过程中与谁沟通，谁负责，需要谁来推进，虽然说这过程中上级会清楚，但是整个工作拆分开后项目组内的人不一定会清楚；
2.了解组织架构划分会大致对公司的数据产出、数据分类等有个大体的了解，能够为后期工作打下基石
3.读过华为数据之道这本书的人都知道，它的第一章就是 数据驱动的企业数字化转型，在数字化转型的背后，其实也就意味着组织架构的优化和重构，所以目前组织架构的梳理也是必须要梳理的。

（2）公司业务梳理

第二步的业务梳理是后期建模极度依赖的产物，在这一步中，我们要做的就是细化所有业务，将业务流程化的展现出来，一般从个人而言中间具体的进展形式如下：

1）会议邀约相关业务负责人

会议上告知相关人员会议背景（由于前期高层领导支持，故一般情况参会人员都会清楚会议背景并极力支持），并初步处理出相关业务知识以及对应流程

2）从会议的内容中总结得到业务流程图和总线矩阵

会议流程图与总线矩阵会在文章第二节中详细说明

3）不断总结归纳打磨2）中产出物

（3）公司业务系统梳理

业务系统的梳理其实主要是打破业务和数据之间的隔阂，找到这中间的联系，什么样的业务在什么系统中流转，并且在系统中流转时数据是否落地，落地格式 落地的数据库等信息都在这层梳理中完成，而这个往往也是比较复杂的，下面会从具体进行形式和常见问题来逐一阐述：

1）定位出总线矩阵中业务对应的业务系统与对应开发

这一点一般对应业务负责人会给到对应开发负责人，只需找到对应技术开发即可完成

2）调研技术开发对应业务在系统中如何流转，并且落下什么数据，以及数据库与对应表

这一点中也是系统梳理最难的部分，由于业务系统的负责程度较高，中间肯定涉及到原核心人员离职交接、系统改造混乱等各种问题，所以这也不仅仅是数据中台开发的梳理工作，也会牵动着技术中心的各种梳理。

3）完成后得出的产物就是总线矩阵中各业务过程对应开发owner与数据系统表

2.调研的产出

由于整个调研周期长，任务重，涉及到整个公司内部之间的协作，所以必须要有最后的产出物以供高层查看价值点，落地的具体产出物包含但不局限以下：

(1)组织架构图

常规的组织架构图，不同在于每个部门及岗位上都有对应的负责人姓名（比较核心，一般只有项目核心人员才有权限访问）

(2)数据资产盘点

数据资产盘点各家公司其实产出和形式都不太一样，但最终要的基本都是目前数据部门所拥有的数据、数据类别、数据产品等等相关的盘点

(3)业务大图

其实在做中台项目前期，入驻的乙方（阿里）说明的是业务大图可有可无，但是从自身参与的经验来看，这里特别强调业务大图一定、也是必须要有的，因为这也为后面梳理总线矩阵的梳理和业务的理解埋下重要的伏笔
大概的大图形式如下可作为参考，形式不限

(4)总线矩阵

维度建模中的总线矩阵不再做过多的介绍了，这方面的资料其实很是很多的，大家可以去网上了解

(5) 主题域划分或者数据域划分与定义

这个产出物会在具体中台构建中统一介绍

3.调研的注意点

（1）调研的参与成员必须包含后期中台数据建模开发核心人员
（2）涉及公司核心机密或者部门核心机密一定要有部门高层参与处理
（3）若有乙方参与，一定要乙方产出自身业务与甲方业务的异同点报告，方便后期建模经验的调整

二、规范制定

1.需要产出的具体规范

《数据开发规范》
《数据建模规范》
《数据治理规范》
《数据流程与权限规范》等等

2.保证规范完全落地的具体措施

其实这个探讨的点很大，大到需要拉出来与行业精英细细研究细细探讨。以下也仅是个人在和各位大佬头脑风暴得出的措施，仅供参考，未个人实际饮用

1.具体规范产品功能化，减少开发工作量，工作流程程序化，具体权限规范利用产品开发的功能来做限制
2.项目管理方面，成立相关小组，如数据治理小组，来定期巡查规范遵守情况或红线情况，并进行通报（或者进行奖惩机制，奖惩机制有利有弊，是具体情况而定），来推进规范落地