信息系统项目管理师考点之上午理论知识点总结

简介

• 概念

  PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的缩写， 指项目管理知识体系。

五大过程组

• 简记

  启规执监收：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程

• 内容分类

  1. 启动过程组

     设定项目目标，让项目团队"有事可做"。

  2. 规划过程组

     制定工作路线，让项目团队"有法可依"。

  3. 执行过程组

     按图索骥，让项目团队"有法必依"。

  4. 监控过程组

     测量项目绩效，让项目团队违法必究，并且尽量做到"防患于未然"。

  5. 收尾过程组

     了结项目恩怨，让一切圆满。

十大知识领域

• 简记

  整范成时沟人质干风采

整合管理

作用犹如项链中的那根线

工作绩效

交付成果

范围管理

做且只做该做的事

时间管理

让一切按既定的进度进行

成本管理

算准钱和花好钱

质量管理

目的是满足需求

人力资源管理

人尽其用

沟通管理

在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人

风险管理

没事找事，让项目无险事

采购管理

当好甲方

干系人管理

和项目干系人搞好关系

两种成本

• 一致性成本

  预防成本、评估成本

• 非一致性成本

  内部失败成本(返工等)，外部失败成本(客户发现的，责任)

几种矩阵

• R/D(Resource/Data)

  用于定义数据类

• P/O(Process/Organize)

  用于联系企业过程，说明过程和组织的关系

• C/U(Create/User)

  前两种完成之后，用这个矩阵进行数据整合

几种评审

• 技术评审

  评价软件产品是否符合使用意图

• 管理评审

  评价管理

• 软件审计

  提供独立评价

• 代码走查

  是静态测试方法的一种

V模型

• 从左到右

  用户需求 -> 需求分析 -> 概要设计 -> 详细设计 -> 编码阶段

• 从右到左

  验收测试 <- 系统测试 <- 集成测试 <- 单元测试

UML五种视图(罗进十不用)

• 逻辑视图

  也叫设计视图，类，子系统，包

• 进程视图

• 实现视图

  基于物理代码的文件和构件建模

• 部署视图

• 用例视图

软件架构设计(树吊独须仓)

• 简记

  树上吊着一只只有一根胡须的仓鼠

• 数据流风格

  包括批处理序列和管道/过滤器风格

• 调用/返回风格

  包括主/子程序、数据抽象和面向对象

• 独立构件风格

  包括进程通信、事件驱动

• 虚拟机风格

  包括解释器和基于规则的系统

• 仓库风格

  包括数据库系统、黑板系统、超文本系统

三种集成

• 表示集成

  黑盒集成，也叫界面集成

• 控制集成

  黑盒集成，也叫应用集成

• 数据集成

  白盒集成

两个管理

• 冲突管理

  1. 撤退/回避：不积极，啥也不想干

  2. 缓和/包容：强调一致，淡化分歧。(缓和是一方让步，妥协是双方让步)

  3. 妥协/调解：寻找一个双方满意的解决方案

  4. 强迫/命令：以牺牲其他方为代价

  5. 合作/解决：最理想的解决方案

  [撤缓妥强合，回包调命解]

• 风险管理

  消极：回避，接受，减轻，转移；
  积极：开拓，分享，提高

团队管理的几个阶段

• 简记

  形成 -> 震荡 -> 规范 -> 发挥 -> 解散(形震龟发散)

WBS规范

• 主要内容

  1. 必须有人负责且只能有一个人负责

  2. 应分为4~6层

  3. WBS的编制需要有项目成员参与

  4. 必须面向可交付成果

挣值计算(SEP、CEA)

• SV = EV - PV

• CV = EV - AC

• SPI = EV / PV

• CPI = EV / AC

• EAC = AC + ETC(eat)

• BAC = EV + ETC(bee)

全部是越大越好

质量管理新老七种工具

• 老七种工具

  流程图、因果图、直方图、散点图、排列图、控制图、检查表。

• 新七种工具

  矩阵图、树状图、相互关系图、亲和图、过程决策方法图、活动网络图、优先矩阵图。

• 简记

  刘英只点劣质茶，举树相亲策动优

缩短工期的几种方法

• 赶工

  投入更多的资源或增加工作时间

• 快速跟进

  并行施工，缩短关键路径长度

• 择优选用

  使用高素质或经验丰富的工作人员

• 加强管理

  加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期

几种估算法

资源平衡往往导致关键路径延长；资源平滑不会改变关键路径

• Delphi估算法

• 类比估算

  属于专家估算，和其他相似的项目对比，进行估算。准确性取决于其他项目数据的完整性和准确度(有相似例子时使用)。

• 参数估算

  基于历史数据和项目参数(组织过程资产)。准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性(有历史项目时使用)。

• 自上而下估算

  准确性取决于单个活动或工作包的规模和复杂度(无法整体估算时时使用)。

• 三点历时估算

  (乐观+悲观+4*可能) / 6

规划阶段的技术

• 实验设计

  用于识别哪些因素会对正在生产的产品或开发流程的特定变量产生影响

• 标杆对照

  将实际或计划的项目实践与可比项目的实践对照

人力资源管理相关

• 领导者的工作

  确定方向，统一思想，激励和鼓舞

• 组建项目团队的工具

  预分派
  谈判
  招募
  虚拟团队

• 建设团队的工具

  人际关系技能
  培训
  团队建设活动
  基本规则
  集中办公
  认可与奖励
  人事评测工具

• 管理项目团队的工具技术

  观察和交谈
  项目绩效评估
  冲突管理
  人际关系技能

虚拟团队的优缺点

• 优点

  1. 使地处不同地理位置的员工能组建团队

  2. 为项目团队增加特殊技能，即使相关技术专家不在同一地理区域

  3. 将在家办公的员工纳入团队

  4. 在工作班次、工作小时、工作日不同的员工间组建团队

  5. 将行动不便的员工纳入团队

  6. 执行那些由于差旅费过高而可能被否决的项目

• 缺点

  1. 容易产生误解

  2. 有孤立感

  3. 团队成员间难以分享知识经验

  4. 增加通信技术成本

项目经理的职权由项目章程赋予

• 专家权力

  来源于自己强大的技能

• 参照权力

  来源于自己的个人魅力

• 奖励权力

• 惩罚权力

  应尽量避免使用

• 职位权力

  来源于职权

冲突处理原则

• 冲突是自然的，要找出一个解决办法

• 冲突是一个团队的问题，而不是一个人的问题

• 冲突应公开处理

• 冲突解决的焦点在问题而不是人身攻击

• 冲突的解决应聚焦于现在而非过去

几种理论

• 马斯洛五层需求层次

  生理需求、安全、社会交往、受尊重、自我实现

• 赫兹伯格双因素理论

  1. 保健因素：指工作环境好坏，工资多少

  2. 激励因素：指工作内容，成就感，认可等

• X和Y理论

  X是不好，Y是好

干系人分析的步骤

• 识别干系人及其相关信息

• 分析干系人可能的影响并把他们做分类和排序

• 评估干系人多不同情况可能做出的反应，以便制定响应策略对他们施加正面影响

采购管理相关

• 采购管理的过程

  编制采购计划，实施采购，控制采购，结束采购

• 过程步骤

  1. 需求确定与采购计划的制定

  2. 供应商的搜寻与分析

  3. 定价

  4. 拟定并发出订单

  5. 订单跟踪和跟催

  6. 验货和收货

  7. 开票和支付货款

• 选择供应商企业考虑因素

  价格、质量、服务、位置、供应商的存货政策

• 供应商的评估方法

  供应商走访、招标法、协商法

• 采购需求经常包括

  标的物的配置、性能、数量、服务等。其中最关键的是配置和性能

• 不合格产品处理方式

  退货、调换、降级改作他用

• 采购入库条件

  1. 采购产品验证完毕，《进货检验记录单》

  2. 库房对采购设备对应项目确认无误

  3. 供应商提供的运货单或到货证明

合同管理相关

• 付款方式

  总价合同：项目范围非常明确。卖方承担风险

  工料合同：项目范围尚不明确，工作不复杂，又要快速签合同。双方承担风险

  成本补偿合同：工作范围不明确。由买家承担风险。

  单边合同：买标准产品，且买的不多。

• 合同索赔

  不属于惩罚，只是一种经济补偿

• 索赔流程

  1. 提出索赔要求

  2. 报送索赔资料

  3. 监理工程师答复

  4. 监理工程师逾期答复后果

  5. 持续索赔

  6. 仲裁于诉讼

配置项相关

• 配置项的状态

  草稿、正式、修改

• 产品库 -> 受控库 -> 开发库 -> 受控库 -> 产品库

• 配置管理计划

  由配置管理员制定，由配置控制委员会审批

• 配置审计

  功能配置审计(验证一致性)、物理配置审计(验证完整性)

变更流程

1. 提交变更书面申请

2. 变更影响(范围、进度、成本、质量等)评估，并通知相关干系人

3. 项目管理委员会审批

4. 审批不通过则取消变更，纳入监控；通过则调整和更新项目管理计划和项目文件，并通知干系人

5. 实施变更，并记录实施情况

6. 变更效果评估，判断变更后的项目是否已纳入正常轨道

信息安全等级保护五级

1. 用户自主保护级(普通内联网用户)

2. 系统审计保护级(需要保密的非重要单位)

3. 安全标记保护级(地方机关)

4. 结构化保护级(中央级国家机关)

5. 访问验证保护级(国防关键部门)

合同相关的几个时间

• 中标后，30日内订立合同

• 截止15日前可进行修改

• 中标15日内，向有关部门递交招标投标情况的书面报告

• 自招标文件开始发出，至投标截止的时间，至少20日

• 设计索赔，全都是28天

其他

琐碎点

• 信息系统的安全防护等级

  从第三级开始对国家造成损害

• 信息系统的安全威胁

  切断、截取、篡改、伪造；可用性、机密性、完整性、合规性

  断qu改尾，用机整合

• 安全层次

  设备、数据、内容、行为。这些都和"人"没有直接关系

  口诀：悲剧荣威

• CMMI成熟度(成熟度评估等级)

  初始级 > 可管理级 > 已定义级 > 量化管理级 > 优化管理级

  口诀：shi可以晾油

• 权令利随

  

  权力大的 -> 令其满意；利益高的 -> 随时告知

• 基线分类

  功能基线，分配基线，产品基线

  宫分产

• 要约和邀请

  主要看是否涉及具体金额。有钱约，没钱请

• 事业环境因素与组织过程资产

  属于行业状况：事业环境因素是指当前的政治情况，市场情况，行业数据库等；

  属于企业自身积累：组织过程资产是指企业发展过程中自身积累的项目经验，数据参照等。

• 开发总成本

  研发成本、行政管理费、销售与分摊费用、财务费用和折旧。前三类统称为经营成本

• 可行性研究阶段的成本

  不包括财务费用。

• 质量保证和质量控制

  质量保证是确保过程质量(关注的是整个项目)；

  质量控制是采取措施，监督项目的具体实施结果是否符合标准，并确定消除产品的不良结果的原因(关注的是各阶段具体的可交付成果)

• 风险分类

  投机风险和纯粹风险。两者可以相互转化。

• 采购工作说明书来自于项目范围基准

• 螺旋模型 = 瀑布模型 + 原型模型

• 大型项目易在质量和范围管理上失控

• 常用沟通方式对比

  拉钩式沟通适用于人员多、受众大的情况；

  推式沟通适合于受众不多，信息不多，而且不需要立即反馈；

  交互式沟通效率最高，"叙述"的控制能力最强。

• 专利与外观设计保护期

  专利保护期：20年
  外观设计专利：10年
  商标：10年

• 安全策略七定

  定方案、定岗、定位、定员、定目标、定制度、定工作流程

• CMMI的连续式与阶段式

  连续式表示组织过程能力；

  阶段式表示项目成熟度

• 稳定性与可靠性

  稳定性是不出故障，可靠性是正常运行。

  稳故可行

• PDCA

  Plan：规划过程组
  Do：执行过程组
  Check和Act：监控过程组

• 质量成本

  包括一致性成本和非一致性成本，需深入学习

• 8项基本原则

  顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方案、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系

• 目标一致，用项目集；目标不一致，用项目结合

• 合同法

  履行地点不明确，给付货币的，按接受货币方所在地履行

• 知识产权

  知识产权是指法律赋予智力成果完成人对其特定的创造性智力成果在一定期限内享有的专有权利，根据知识产权无形的特殊属性，其主要特征就是通常所说的“三性”特征：专有性、地域性、时间性

• 需求定义的目标

  需求定义的目标是根据需求调查和需求分析的结果，进一步"定义准确无误产品"需求，形成《需求规格说明书》

• 项目管理办公室

• 项目经理权力

  项目经理的权力包括3个方面：权限、感化影响和知情力。

  1. 权限是项目经理因其在组织中的地位而拥有的。权限为他人认可的程度有限，对他人行为的影响一般也不大。

  2. 感化影响力是建立在个人知识、经验、人格和魅力基础上的，项目经理可以利用这类权力影响不直接参与项目但却需要与其合作的人。

  3. 知情力更为重要。“没有调查，就没有发言权”，全面、及时而又准确地掌握项目各方面的情况（或称信息），是判断、决策和指导项目工作的基础。

• 采购管理计划输入项

  采购工作说明书是采购管理计划的输出项

• 项目管理方法的核心

  项目管理方法的核心是目标管理与风险管理相结合。

• 项目沟通问题类型介绍

  在实际沟通中，询问不同类型的问题可以取得不同的效果。问题的类型有：

  封闭式问题：用来确认信息的正确性；
  开放式问题：用来鼓励应征者详细回答，表达情绪
  探寻式问题：用来澄清之前讨论过的主题和信息(适合于探索性的内容)
  假设式问题：用来了解解决问题的方式(迫对方去思考的方法，一般是期望从对方得到自己想要的答案时使用)

• 项目干系人管理

  项目干系人管理就是对他们的沟通进行管理，让不同的项目干系人得到相应等级内容的项目信息并解决项目干系人之间的问题

• 组织类型

  口诀：开房大分贝
  组织分为防御型、开拓型、分析型和被动反应型4种类型。

  防御型战略组织试图在解决事业问题过程中建立一种稳定的经营环境，生产有限的一组产品，占领整个潜在市场的一部分。

• 安全架构体系

  信息系统安全架构体系"MIS+S、S-MIS"均是使用通用硬件设备和软件开发工具

  S-MIS：要求PKA/CA安全保障系统必须带密码。
  MIS+S：电子商务平台不适合使用MIS+S,安全级别太低。

• 项目招投标标书邮寄

  如果以邮寄方式送达的，投标人必须留出邮寄时间，保证投标文件能够在截止日期之前送达招标人指定的地点，而不是以"邮戳为准"。

• 供方选择

  1. 加权系统，它是对定性数据的一种定量分析方法，以减少在渠道选择中人为偏见带来的影响。
  2. 独立估算，对于很多采购项，采购组织能够对其成本进行独立的估算以检查建议的价格。
  3. 筛选系统，它包括为一个或多个评价标准建立最低性能要求，实际筛选操作中也可能同时采用加权系统和独立估算。
  4. 合同谈判，它澄清双方对合同的结构和要求的理解，以确保在双方合同签订前能达成一致意见。

• 质量保证（QualityAssurance)

  指为使人们确信某一产品、过程或服务的质量所必须的全部有计划有组织的活动。

• 进度管理计划内容

  模型计划准确计量WBS，进度控制绩效报告

  可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
  内容一般包括：
  ①项目进度模型；
  ②进度计划的发布和迭代长度；
  ③准确度；
  ④计量单位；
  ⑤工作分解结构(WBS)；
  ⑥项目进度模型维护；
  ⑦控制临界值；
  ⑧绩效测量规则；
  ⑨报告格式

• 黑白盒测试

  黑盒测试除了测试程序外，它还适用于对需求分析阶段的软件文档进行测试。
  白盒测试除了测试程序外，它也适用于对软件具体设计阶段的软件文档进行测试。

• 项目评估的依据

  ①项目建议书及其批准文件；
  ②项目可行性研究报告；
  ③报送组织的申请报告及主管部门的初审意见；
  ④项目关键建设条件和工程等的协议文件；
  ⑤必需的其他文件和资料等。

• 风险识别工具技术

  1. 确保不要用核查单来取代所需的风险识别工作；同时，项目团队也应该注意考察未在核查单中列出的事项。
  2. 可通过对资深项目参与者、干系人和主题专家的访谈，来识别项目风险的来源。应该在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的意见。
  3. 用风险分解结构底层的风险类别作为提示清单，来识别单个项目风险。

• 软件测试V模型

  需概详编，单集统验

  需求分析、概要设计、详细设计、软件编码、单元测试、集成测试、系统测试、验收测试

• 信息化内涵

  1. 信息网络体系：包括信息资源、各种信息系统、公用通信网络平台等。
  2. 信息产业基础：包括信息科学技术研究与开发、信息装备制造、信息咨询服务等。
  3. 社会运行环境：包括现代工农业、管理体制、政策法律、规章制度、文化教育、道德观念等生产关系与上层建筑。
  4. 效用积累过程：包括劳动者素质、国家现代化水平和人民生活质量的不断提高，精神文明和物质文明建设不断进步等。

• 组织级项目管理

  是组织在其内部搭建起项目组织管理、项目集管理和单项目管理的各个领域，以及在这些领域之间支持实现最佳实践而提供的一个组织全局项目管理的框架体系。

• 数据仓库系统

  通常包含数据源、数据存储与管理、OLAP服务器以及前端工具与应用四个部分。

• 需求分类

  ①业务需求。业务需求是指反映企业或客户对系统高层次的目标要求，通常来自项目投资人、购买产品的客户、客户单位的管理人员、市场营销部门或产品策划部门等。
  通过业务需求可以确定项目视图和范围，项目视图和范围文档把业务需求集中在一个简单、紧凑的文档中，该文档为以后的开发工作奠定了基础。

  ②用户需求。用户需求描述的是用户的具体目标，或用户要求系统必须能完成的任务。
  也就是说，用户需求描述了用户能使用系统来做些什么。通常采取用户访谈和问卷调查等方式，对用户使用的场景(scenarios)进行整理，从而建立用户需求。

  ③系统需求。系统需求是从系统的角度来说明软件的需求，包括功能需求、非功能需求和设计约束等。
  功能需求也称为行为需求，它规定了开发人员必须在系统中实现的软件功能，用户利用这些功能来完成任务，满足业务需要。

• 项目组合管理

  项目组合管理的目标就是通过对准备纳入项目组合的候选项目和大型项目的仔细检查，并定期排除不满足项目组合的战略目标的项目，以最大化项目组合的价值。
  另外的目标是平衡项目组合中递增的和基本的投资，使资源得到有效的利用。典型情况下，高级经理或高级管理团队负责组织的项目组合管理。

• 版本号

  处于"正在修改"状态的配置项的版本号格式为：X.YZ。

  处于"草稿"状态的配置项的版本号格式为O.YZ。

  处于"正式"状态的配置项的版本号格式为X.Y。

• 项目绩效报告

  内容包括状态报告、进度报告、预测和变更请求。

• 使用储备金

  制订项目预算时应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。
  管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。通常，在确定发生了预计的问题但没有估计完全的情况下，可使用储备金。

• 绩效评估实施过程

  第一，确定绩效评估项目。
  第二，组织评估队伍。评估队伍一般要包括财会人员、管理人员、信息技术人员等。
  第三，收集审核被评价单位数据资料，进行定量评价，并参与定性评价，遵循规定的指标、权数、标准及方法，进行定量指标的计算和打分。
  第四，归纳、分析，撰写评价报告。

• 常见模型作用

  数据模型：描述系统中数据的结构和关系，一般包括实体、属性和关系三个要素。数据模型是用来帮助开发人员在设计系统时明确数据的概念和关系，进而实现数据的存储、查询、分析和管理。

  功能模型：描述系统的功能和用例，一般包括系统的输入、输出和处理过程。功能模型主要用于帮助开发人员在设计系统时明确系统的功能需求，进而实现系统的设计、开发、测试和维护。

  行为模型：描述系统中各个组成部分的交互和行为，一般包括系统的活动图、状态图和序列图等。行为模型主要用于帮助开发人员在设计系统时明确各个组成部分之间的交互关系和行为规则，进而实现系统的设计、开发、测试和维护。

• 项目集指导委员会的职责

  1. 保证项目集与组织愿景和目标的一致性；
  2. 项目集批准和启动；
  3. 项目集筹资；
  4. 建立项目集治理计划；批准项目集绩效方法与计划。

• 执行交付绩效域

  项目经理需要重点关注价值的交付、可交付物、质量。

• 《“十四五”大数据产业发展规划》中工业大数据价值提升行动

  材料装备消费电子

  包括原材料行业大数据、装备制造行业大数据、消费品行业大数据和电子信息行业大数据。

• 项目经理权力

  职位权力、奖励权力、专家权力 和 参照权力

• 控制项目范围

  确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。

  控制范围过程应该与其他项目管理知识领域的控制过程协调开展。

• 风险监控

  就是要跟踪风险，识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果，从而保证风险管理能达到预期的目标。

• 感知层

  负责信息采集和物物之间的信息传输，信息采集的技术包括传感器、条码和二维码、RFID射频技术、音频等多媒体信息。

• 工作绩效信息

  是“指导与管理项目执行过程” 的输出。收集和分发的绩效信息包括状态报告、进展报告和预测。

• 规划进度的输入

  1.项目章程

  2.项目管理计划

  规划进度管理中使用的项目管理计划组件主要包括：
  ●开发方法：有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术。
  ●范围管理计划：描述如何定义和制定范围，并提供有关如何制订进度计划的信息。

  3.事业环境因素

  4.组织过程资产

• DAS直接附加存储

  将存储设备通过SCSI电缆直接连到服务器，其本身是硬件的堆叠，存储操作依赖于服务器，不带有任何存储操作系统

• 合同收尾

  项目经理负责合同的正式验收以形成相应的文件。

  合同付款、进行绩效测量、进行产品验证所进行的工作属于合同管理过程。

• 项目的特点

  临时性、独特性、渐进明细性。
  其中，临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间。

• 质量计划编制主要方法

  (1) 成本/效益分析。在质量计划编制的过程中，必须权衡成本与效益之间的关系。质量计划编制的目标是努力使获得的收益远远超过实施过程中所消耗的成本。
  (2) 基准分析。基准分析就是将实际实施过程中或计划之中的项目做法同其他类似项目的实际做法进行比较，通过比较来改善与提高目前项目的质量管理，以达到项目预期的质量或其他目标。
  (3) 实验设计。实验设计是一种统计分析技术，可用来帮助人们识别并找出哪些变量对项目结果的影响最大。
  (4) 质量成本。质量成本是指为了达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本。包括为确保与要求一致而做的所有工作叫做一致成本，以及由于不符合要求所引起的全部工作叫做不一致成本。

• 风险应对策略

  规避风险是指改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响，或对受到威胁的一些目标放松要求。
  规避属于消极风险应对策略。

• 综合布线系统

  可划分成六个部分，其中三个子系统：配线（水平）子系统、干线（垂直）子系统、建筑群子系统；
  外加三个部分：工作区、设备间、管理。建筑群子系统由连接各建筑物之间的综合布线缆线、建筑群配线设备（CD）和跳线等组成。

• SWOT
  口诀：优劣机威

  优势(Strengths)/劣势(Weakness)/机会(Opportunity)/威胁(Threats)分析

• 定量风险分析工具

  口诀：树荫特性
  决策树分析，影响图，蒙特卡洛分析，敏感性分析

• 沟通方式
  口诀：叙说征讨
  叙述、说明、征询、讨论

• 风险识别的工具和技术

1. 数据收集技术
   口诀：抱核弹
   头脑风暴法，核查单，访谈法
2. 数据分析技术
   口诀：更加斯文
   根本原因分析、假设条件和制约因素分析、SWOT分析、文件分析

• 开发总成本

口诀：谨言行孝财物旧

1. 经营成本(研发成本 + 行政管理费 + 销售及分摊费用)
2. 财务费用和折旧

• 项目建议书核心内容

口诀：两必两预测

1. 项目的必要性
2. 项目的市场预测
3. 产品方案和服务的市场预测
4. 项目建设必需的条件

• 软件架构分格
  口诀：数皮管，调组成，读近视，需借机，仓库黑

数据流风格：批处理序列、管道／过滤器。
调用／返回风格：主程序/子程序、面向对象，层次结构。
独立构件风格：进程通信、事件驱动。
虚拟机风格：解释器、基于规则的系统。
仓库风格：数据库系统、黑板系统、超文本系统。

• 新一代信息技术

口诀：大人物算虚拟区

大数据、人工智能、物联网、云计算、虚拟现实、区块链

• 物联网架构

  口诀：敢裸泳
  感知层、网络层、应用层

• 运行维护服务能力体系4要素

  口诀：人资记过
  人员、资源、技术、过程

• 信息系统生命周期
  口诀：划分纪市委
  系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护

• 信息（数据）本身的安全属性
  口诀：整Mike（密可）

  完整性、保密性、可用性

• 智慧城市5个核心能力要素
  口诀：治乱多变态
  数据治理、数字孪生、多元融合、边际决策、态势感知

• OSI开放式系统互联通信参考模型

  口诀：物联网叔会适应
  物理层、数据链路层、网络层、传输层、会话层、表示层、应用层

• 大数据基本特征

  口诀：人种树真值
  容量大、种类多、速度快、真实、价值密度低

• 项目管理办公室主要的功能和作用

日常性职能包括：

•建立组织内项目管理的支撑环境
•培养项目管理人员
•提供项目管理的指导和咨询
•组织内的多项目的管理和监控

战略性职能包括：

•项目组合管理
•提高组织项目管理能力

• 事件管理

  事件管理应该尽快回复协商一致的服务或响应服务请求(事件经理应该接受服务台报修信息)。
  问题管理是对事件原因的主动识别、分析和管理，直到问题关闭。
  发布管理是交付、分发并追踪一个或多个变更。
  变更管理是以受控的方式，确保变更得到评估、批准、实施和评审。

• 组织战略实施类型

  口诀：会变作文长

  分别为：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。

• 引导技术

  头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

• 沟通渠道

正式沟通

优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强。易于保密，可以使信息沟通保持权威性；
缺点：由于依靠组织系统层层的传递，所以比较刻板，沟通速度慢

非正式沟通

优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础，是团体中良好的人际关系。
缺点：非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝聚力。

• 结构化开发方法(生命周期法)

是一种面向数据流的开发方法

1. 结构化分析、结构化设计、结构化程序设计组成，分别对应于需求分析、概要设计、详细设计；
2. 指导思想是自顶向下、逐层分解；
3. 基本原则是功能的分解与抽象；
4. 适合于数据处理领域的问题，不适合解决大规模的、特别复杂的项目、且难于适应需求的变化。

• 绩效目标的确定

分为传统目标设定方法和参与性目标设定方法两种：

传统目标设定方法：由上级给下级规定目标的单向传递过程。
参与性目标设定方法：由上级与下级经过沟通，共同决定具体的绩效目标。

• 决策策略

1. 乐观主义准则：大中取大；
2. 悲观主义准则：小中取大；
3. 后悔值：在后悔值( = 每项绩效指数最大值 - 各个绩效指数)中大中取小

• 软件质量的6大特性

口诀：能靠一休值校

1. 功能性：软件所实现的功能满足用户需求的程度；
2. 可靠性：在规定的时间和条件下，软件所能维持其性能水平的程度。
3. 易使用性：对于一个软件，用户学习、操作、准备输入和理解输出时，所做努力的程度。
4. 效率：在指定的条件下，用软件实现某种功能所需的计算机资源（包括时间）的有效程度。
5. 可维修性：在一个可运行软件中，为了满足用户需求、环境改变或软件错误发生时，进行相应修改所做的努力程度。
6. 可移植性：从一个计算机系统或环境转移到另一个计算机系统或环境的容易程度。

• 信息系统管理四大领域

（1）规划和组织：针对信息系统的整体组织、战略和支持活动。
（2）设计和实施：针对信息系统解决方案的定义、采购和实施，以及他们与业务流程的整合
（3）运维和服务：针对信息系统服务的运行交付和支持，包括安全。
（4）优化和持续改进：针对信息系统的性能监控及其于内部性能目标、内部控制目标和外部要求的一致性管理。

• 经典的业务战略

  1. 总成本领先战略：目标成为市场上成本最低的生产者，最大限度地降低成本，从而获得高于平均水平的绩效；
  2. 差异性战略：在市场上显得独特的方式，定义其产品或者服务；
  3. 专注战略：在更狭窄的细分市场，并为该组客户对象量身定制其产品。

• 成熟度评估等级

口诀：出售贱滑油

1）初始级：数据管理活动主要是在项目级进行体现，没有统一的管理流程，被动式的开展。
2）受管理级：组织已经意识到数据是资产，根据管理策略的要求制定了管理流程，指定了相关人员进行初步的管理。
3）稳健级：数据已经被当做实现组织绩效目标的重要资产，在组织层面制定了一系列标准化管理流程以促进数据管理的规范化。
4）量化管理级：数据被认为是获取竟争优势的重要资源，能够对数据管理过程进行监控对结果进行量化分析。
5）优化级：数据被认为是组织生存的基础，相关管理流程能够实时优化，能够在行业内进行最佳实践的分享。

参考链接

• 【信息系统项目管理师】上午题综合笔记

• 项目十大管理和五大过程

• 软考十大管理领域高频重要考点汇总