1整体管理

1，整体管理–6过程

1，制定项目章程（启动）

2，制定项目管理计划（规划）

3，指导与管理项目工作（执行）

4，监控项目工作（监控）

5，实施整体变更控制（监控）

6，结束项目阶段（收尾）

管理过程	输入、输出、工具和技术
制定项目章程 （启动）	输入	协议、项目工作说明书、商业论证、 事业环境因素、组织过程资产
	工具和技术	专家判断、引导技术
	输出	项目章程
制定项目管理计划 （规划）	输入	项目章程、其他过程的输出结果、 事业环境因素、组织过程资产
	工具和技术	专家判断、引导技术
	输出	项目管理计划
指导与管理项目工作 （执行）	输入	项目管理计划、批准的变更请求、 事业环境因素、组织过程资产
	工具和技术	专家判断、项目管理信息系统、会议
	输出	可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新
监控项目工作 （监控）	输入	项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、 事业环境因素、组织过程资产
	工具和技术	专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议
	输出	变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新
实施整体变更控制 （监控）	输入	项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、 事业环境因素、组织过程资产
	工具和技术	专家判断、会议、变更控制工具
	输出	批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新
结束项目或阶段 （收尾）	输入	项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产
	工具和技术	专家判断、分析技术、会议
	输出	最终产品、服务或成果转移、组织过程资产更新

过程一：制定项目章程（启动）

制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件；并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。

项目章程的批准，标志着项目的正式启动。

在项目中应尽早的任命项目经理。项目经理任何时候都应该在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时任命项目经理。

由于项目章程授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程。

项目章程是由项目以外的人批准，如发起人，项目管理办公室或项目组合指导委员会。

项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。

输入

1，协议

合同

2，项目工作说明书

工作说明书（Statement of Work，简称SOW）是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。

对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需求，或产品或服务的需求提出工作说明书。

对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如：邀标书，投标的信息，或作为合同的一部分得到。

工作说明书要指明如下事项：

• 业务需求
• 产品范围说明书
• 战略计划

3，商业论证

• 市场需求
• 组织需要
• 客户要求
• 技术进步
• 法律要求
• 生态影响
• 社会需要

4，事业环境因素

在制定项目章程过程中，任何一种以及所有存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度都必须加以考虑。（改变不了，只能去适应）

包括：

• 组织过公司的文化与组成结构
• 政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）
• 基础设施（如现有的然间与硬件基础设施）
• 现有的人力资源（如技能、专业与知识）
• 人事管理（如雇佣与解雇知道方针、员工业绩评价与培训记录）
• 公司工作核准制度
• 市场情况
• 项目干系人风险承受力
• 商业数据库（如标准的成本估算数据，行业风险研究信息与风险数据库）
• 项目管理信息系统

5，组织过程资产

在制定项目章程及以后的项目文件时，任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。

任何一种以及所有参与项目的组织都可能有正式或非正式的方针、程序、计划和原则，所有这些的影响都必须考虑。

组织过程资产反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。

组织过程资产可以分为如下两类：

1，组织进行工作的过程与程序

• 组织标准过程
• 标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则
• 模板
• 根据项目的具体需要修改组织标准过程的知道原则和准则
• 组织沟通要求
• 项目收尾指导原则或要求
• 财务控制程序
• 确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程序
• 变更控制程序
• 风险控制程序
• 批准与签发工作授权的程序

2，组织整体信息存储检索知识库

• 过程测量数据库，用于搜集与提供过程与产品实测数据

• 项目档案

• 历史信息与教训知识库

• 问题与缺陷管理数据库

• 配置管理知识库

• 财务数据库

工具和技术

1，专家判断

2，引导技术

引导技术可用于知道项目章程的制定。头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

输出

1，项目章程

项目章程的作用：

• 确定项目经理，规定项目经理的作用。授权。
• 正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。
• 制定项目总体目标，包括范围、时间、成本和质量等。
• 通过叙述启动项目的理由，把项目的执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。

项目章程的内容：

1，项目和项目产品的描述

2，项目目的或批准项目的原因

3，项目的总体要求

4，委派的项目经理及其职责和职权，项目组织结构

5，可测量的目标和成功的标准

6，项目的总体里程碑进度计划

7，项目的总体预算概要及投资回报率

8，项目的主要风险

9，假设条件

10，项目的审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）

11，发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权

IOT

输入	工具和技术	输出
工作说明书	专家判断	项目章程
商业论证	引导技术（头脑风暴、会议）
协议（合同）
事业环境因素
组织过程资产

过程二：制定项目管理计划

把所有子计划整合成一份综合的项目管理计划。

主要有三大基准（进度、成本、范围），另外九个过程的子计划（九大知识域），

和4个辅助计划（需求管理、变更管理、配置管理、过程改进计划），生命周期模型。

经过批准后的项目管理计划，就是项目的一个总的计划基准。

输入

1，项目章程

2，其他过程的输出结果

编制项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入。

3，事业环境因素

能够影响制定项目管理计划过程的事业环境因素包裹：

• 政府或行业标准

• 纵向市场（如建筑）或专门的项目管理知识体系（如环境、安全、风险或敏捷软件开发）

• 项目管理信息系统

• 组织的结构、文化、管理实践和可持续发展

• 基础设施（如现有设施的固定资产）

• 认识管理制度（如人员招聘和解雇指南、员工绩效评估、员工发展与培训记录）

4，组织过程资产

工具和技术

1，专家判断

• 根据项目需要而裁剪项目管理过程；

• 编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节；

• 确定项目所需要的资源与技能水平；

• 定义项目的配置管理级别；

• 确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程；

• 确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作

2，引导技术

引导技术可知道项目管理计划的制订。

头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

输出

1，项目管理计划

项目管理计划的作用：

• 指导项目的执行、监管和收尾
• 为项目绩效考核和控制提供基准
• 规定审查项目时间、内容和方式
• 促进项目干系人之间的沟通
• 记录制定计划的假设条件
• 记录制定计划中方案的选择

项目管理计划：

范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划

IOT

输入	工具和技术	输出
项目章程	专家判断	项目管理计划
其他过程的输出结果	引导技术
事业环境因素
组织过程资产

过程三：指导与管理项目计划

指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。这些工作包括：

• 开展活动实现项目目标
• 付出努力与资金，实现项目目标
• 配备、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员
• 根据具体情况取得报价、标书、要约或建议书
• 在潜在的卖方中间进行比较，选定卖方
• 取得、管理并使用资源，包括材料、工具、设备与设施
• 实施已列入计划的方法和标准
• 创造、控制、核实并确认项目可交付成果
• 管理风险并实施风险应对活动
• 管理卖方
• 将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境
• 建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道
• 收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效，以及有助于预测的状态信息
• 收集与记载吸取的教训，并实施批准的过程改进活动

指导与管理项目执行还要求实施（实施已经批准的变更）：

• 批准的纠正措施，使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求
• 批准的预防措施，降低潜在的消极的后果发生的可能性
• 批准的缺陷补救措施，纠正质量过程发现的产品缺陷

在执行项目计划过程中，项目经理必须努力协调项目团队成员和其他项目干系人的关系，满足项目的要求，达到项目的目的，这个过程叫做“整体协调”。

1，整体协调应解决的主要问题

• 清除管理过程中的障碍或确定优先次序
• 必须做出决定的技术难题
• 解决顾客和委托人的问题

2，整体协调应采取的行动

• 随时审查和更新项目计划
• 坚持项目计划，保证控制
• 化解冲突
• 扫除障碍
• 确定优先次序
• 做出各界面之间的行政和技术决定
• 解决顾客和委托人的问题
• 保证项目阶段之间的衔接
• 保证各界面之间的沟通顺畅

在执行项目计划过程中，项目经理至少必须与5种不同的人打交道：

• 项目实施组织的高层管理人员
• 项目团队中的下属
• 界面人员（接待人员、负责人的秘书、负责本项目产品设计的专业技术人员）（可以理解为具体业务的对接人）
• 项目实施组织职能部门负责人
• 项目实施组织之外的人

在整体协调过程中，项目经理应当正确而又充分地利用自己的权利。项目经理的权利包括3个方面：权限、感化影响和知情力。

• 权限是项目经理因其在组织中的地位而拥有的。（利用职务权利）
• 感化影响力是建立在个人知识、经验、人格和魅力基础上的 。（利用专家权利和领袖魅力）
• 知情力更为重要。“没有调查，就没有发言权”，全面、及时而又准确地掌握项目各方面的情况，是判断、决策和指导项目工作的基础。（利用知情权利）

输入

1，项目管理计划

2，批准的变更要求

3，事业环境因素

4，组织过程资产

工具和技术

1，专家判断

2，项目管理信息系统

3，会议

输出

1，可交付的成果

2，工作绩效数据

• 表明进度绩效的状态信息
• 已经完成与尚未完成的可交付成果
• 质量标准满足的程度
• 批准与已经开销的费用
• 对完成已经开始的计划活动的估算
• 绩效过程中的计划活动实际完成百分比
• 吸取并已记录且转入经验教训知识库的教训
• 资源利用的细节

3，变更请求

输入的是已经批准了的变更请求，这里是新产生的变更请求，还没有被批准的。

4，项目管理计划的更新

5，项目文件更新

IOT

输入	工具和技术	输出
项目管理计划	专家判断	可交付的成果
批准的变更请求	项目管理信息系统	工作绩效数据
事业环境因素	会议	变更请求
组织过程资产		项目管理计划的更新
		项目文件的更新

过程四：监控项目工作

监视和控制项目工作过程是监视和控制启动、规划、执行和收尾项目所需要的各个过程。采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。

监控项目工作过程的监控工作对象是：

• 对照项目管理计划比较项目的实际表现**（计划与实际比较）**
• 评价项目的绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议**（评价绩效）**
• 分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划。（监视风险）
• 建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成。（建立项目信息库）
• 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持。（编写报告）
• 为更新当前的成本和进度信息提供预测。（预测成本和进度）
• 在实施批准的变更时进行监视**（监视变更的执行情况）**

输入

1，项目管理计划

2，进度预测

3，成本预测

4，确认的变更（批准的变更请求）

5，工作绩效信息

6，事业环境因素

7，组织过程资产

工具和技术

1，专家判断

2，分析技术

3，项目管理信息系统

4，会议

输出

1，变更请求

2，工作绩效报告

3，项目管理计划更新

4，项目文件更新

绩效报告的内容：

• 项目的进展和调整情况
• 项目的完成情况
• 项目总投入、资金到位情况
• 项目资金实际支出情况
• 项目主要效益情况
• 项目团队各职能团队的绩效
• 项目执行中存在的问题及改进措施
• 预测
• 变更请求
• 其他需要说明的问题

IOT

输入	工具和技术	输出
项目管理计划	专家判断	变更请求
进度预测	分析技术	工作绩效报告
成本预测	项目管理信息系统	项目管理计划更新
确认的变更	会议	项目文件更新
工作绩效信息
事业环境因素
组织过程资产

过程五：实施整体变更控制

整体变更控制过程贯穿于项目的始终。并且应用与项目的各个阶段，项目经理对此负最终的责任。

应该通过否决或批准变更，来确保只有经过批准的变更才能纳入修改后的基准。

只有规定的变更程序才能对项目计划进行修改，这个程序是：提交正式的变更请求，对变更及其影响做出综合评价，批准或否决变更。

整体变更控制过程包括下列变更管理活动：

• 确定是否需要变更或者变更是否已经发生
• 对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更。
• 审查和批准请求的变更
• 控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更
• 仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件
• 审查与批准所有的纠正与预防措施建议
• 根据批准的变更控制与更新范围、成本、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更。
• 将请求的变更的全部影响记录在案
• 确认缺陷补救
• 根据质量报告并按照标准控制项目质量

变更请求可能包括：

1，纠正措施，实际出现的偏差

2，预防措施，可能出现的偏差

3，缺陷补救，项目质量问题

​ 项目中的任何人都可以提出变更请求，即便是口头的请求，也要进行书面的记录，并且纳入到变更管理和配置管理系统中。

​ 每项记录在案的变更请求，都必须由一位负责人进行批准或否决，这个责任人通常是项目的发起人或者项目经理。应该在项目管理计划或组织流程中指定这个责任人。必要时应该有CCB来决策是否实施整体变更控制过程。

​ 某些特定的请求在CCB批准之后，还可能需要得到客户或发起人的批准，除非他们本来就是CCB的成员。

项目变更委员会 CCB：

​ 项目变更控制委员会，由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括项目双方项目管理人员（部门领导、高层经理、项目经理）、技术人员（开发人员、测试负责人、质量保证负责人QA）、商务人员。是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更。

​ 制定项目的启动计划时就要建立项目CCB，它是在项目计划阶段建立的，将确定的CCB成员纪录到配置管理计划中，且发通知给项目组和相关组，当基线正式建立或发生变更时，需召开CCB会议，并进行会议记录，会后形成《CCB会议纪要》放入项目配置库，并把会议结果发送给CCB成员及相关组。

​ 项目经理可以是CCB的成员之一，但通常不是组长。

​ 变更控制委员会要定期召开会议，对近期所产生的变更请求进行分析、整理，并做出决定。而且要遵循一定的变更机制。

​ 可以适当的采用变更管理软件。

变更控制管理流程：

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变更控制流程：

• 1，提出和接受变更申请
• 2，对变更进行初审（申请文档的审核流转）
• 3，变更方案论证（技术要求转化为资源需求）
• 4，项目变更控制委员会审查
• 5，发出变更通知并开始实施
• 6，变更实施的监控
• 7，变更效果的评估
• 8，判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道

变更的分类：

根据变更性质分类：重大变更、重要变更和一般变更。通过不同的审批权限控制。

根据变更的迫切性可分为：紧急变更、非紧急变更。通过不同的变更处理流程进行。

根据变更内容划分：分为多个子行业，方法无法统一，根据情况提出不同的控制方法。

**变更管理的原则是项目及准化、变更管理过程规范化。**包括以下内容：

1，基准管理：基准是变更的依据。在项目实施过程中，基准计划确定并经过评审后，建立初始基准库。此后每次变更通过评审后，都应重新确定基准。

2，变更控制流程化

3，组织明确分工：至少应明确变更相关工作的评估、审核、执行的职能。

4，评估变更的可影响

5，妥善保存变更产生的相关文档：适当的时候，可以引入配置管理工具。

输入

1，项目管理计划 2，工作绩效报告 3，变更请求 4，事业环境因素 5，组织过程资产

工具和技术

1，专家判断 2，会议 3，变更控制工具

输出

1，批准的变更 2，变更日志 3，项目管理计划更新 4，项目文件更新

IOT

输入	工具和技术	输出
项目管理计划	专家判断	批准的变更
工作绩效报告	会议	变更日志
变更请求	变更控制工具	项目管理计划更新
事业环境因素		项目文件更新
组织过程资产

过程六：结束项目或阶段

结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

主要作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。

对内行政收尾，对外合同收尾。

行政收尾阶段的工作：

• 产品核实
• 财务收尾
• 更新项目记录
• 总结项目经验
• 进行组织过程资产更新
• 结束项目干系人在项目上的关系，解散项目团队

行政收尾产生的结果：

• 对项目产品的正式接收
• 完整的项目档案
• 组织过程资产更新（经验教训）
• 资源释放（包括人力和非人力资源）

结束项目阶段还有一个结束采购的过程。旨在进行合同收尾。合同收尾是指结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的合同关系，并将有关资料收集归档。

系统集成项目验收工作步骤：

• 系统测试（开发方主导）
• 系统的试运行（用户进行）
• 系统的文档验收（项目介绍、项目最终报告、系统说明手册、系统维护手册、软硬件产品说明书、质量保证书等）
• 项目的最终验收报告

行政收尾和合同收尾的区别：

• 行政收尾是针对项目和项目各个阶段的，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个项目阶段结束时都要进行相应的行政收尾（可能多次）；而合同收尾是针对合同的，每一个合同需要而且只需要进行一次合同收尾。
• 从整个项目来讲，合同收尾发生在行政收尾之前；如果以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后进行行政收尾。
• 从某一个合同的角度说，合同收尾有包括行政收尾工作（合同的行政收尾）。
• 行政收尾由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要由负责采购管理成员（可能是项目经理或其他人）向卖方签发合同结束的书面确认。

项目总结：

• 项目绩效
• 技术绩效
• 成本绩效
• 进度计划绩效
• 项目沟通
• 识别问题与解决问题
• 意见和建议

项目总结的意义：

• 了解项目全过程情况及相关成员的绩效
• 了解出现的问题并总结改进措施
• 了解值得吸取的教训并总结
• 对总结后的文档进行归档，并存入公司的知识库，从而归纳入企业的过程资产

输入

1，项目管理计划 2，验收的可交付成果 3，组织过程资产

工具和技术

1，专家判断 2，分析技术 3，会议

输出

1，最终产品、服务或成果移交 2，组织过程资产更新

IOT

输入	工具和技术	输出
项目管理计划	专家判断	最终产品、服务货成果移交
验收的可交付成果	分析技术	组织过程资产更新
组织过程资产	会议