学习经营分析笔记

一、经营分析角度

在进行数据分析的时候，经常把企业经营抽象成具体的客流量，客单价，成交率，生产成本，销售成本，运营成本等等指标。但在实际经营中，业务部门要面对却是实实在在的各种困难和问题，包括：

1. 政策环境
2. 行业趋势
3. 竞争对手
4. 顾客需求
5. 经营能力（人、货、场）
6. 经营工作（进、销、存）
   这里的各种情况，通过我们的POS机，网站，ERP，CRM系统，最多能记录经营能力经营工作数据，其他的很难量化追踪。但是却结结实实的影响到经营。

二、弄清楚了怎么钱（B2B/B2C等），后边的六要素就迎刃而解了。他们分别是：

1.目标客户：我要挣得是谁的钱
2.产品形态：卖什么给他来挣这个钱
3.销售渠道：如何找到他们
4.营销策略：如何吸引他们买
5.组织架构：如何协调各部门落实工作
6.营收情况：最后我们赚了多少钱
只有当站在老板的角度，想我要怎么从行业里挣钱的时候，才真正的开启了经营分析的思路。

三、实际上企业的经营模式很复杂，但是可以通过五步完成指标搭建：

1. 了解经营模式
2. 识别经营单位
3. 了解数据来源
4. 建立核心指标
5. 建立监测标准
   在五步中：
   1.了解经营模式是起点。
   2.识别经营单位能提高针对性，经营指标要具体到部门，才能执行落地。
   3.了解数据来源是关键，因地制宜找可用的数据，才能减少空谈，提高落地可能性。
   4.核心指标要少而精，让业务部门把注意力放到执行而非扯皮上。
   5.监测标准要结合事例，空谈标准无法落地，事例可以提醒各部门关注自己能做的事。

四、解读数据背后的含义，分三步：

1.理解业务部门关注什么事情，这些事情对应哪些数据
2. 理解数据反映出什么问题，这个问题对业务部门有何意义
3.理解业务部门在面对不同数据时，可以做的动作
当然，这样说太文绉绉了，简单来说就是
1.谁看数
2.他关心什么
3.看了会做什么
搞清这三点，就能对症下药。在经营数据上，常见的影响模式有两类：
慢性病：每日营业额累积到某个水平就量变到质变，形成影响。这时候分析师要关注临界值，关注变化趋势。
急性病：单纯一个数字变化引起重大问题。比如风控事件，比如投诉，缺货。这些数字一旦出现就是事，就得督促立即解决，这时候及时提示最新数据，跟进完成就非常重要。

五、分析思路展开

第一步：场景梳理。分析场景上应至少区分：高峰期与低谷期。
第二步：整体判断。总业绩是下滑，上涨还是波动。高峰期低谷期表现各怎样。这两者有不同的含义。一个产品不能满足所有人的需求。高峰期，本公司业务量饱和，即使有竞争对手也不怕，属于市场未饱和，大量新同仁注入；但如果高峰期，业务量也不行，那就得考虑是否是大环境问题。
第三步：环境因素。如果总业绩下滑，高峰期也生意不行，那很有可能是大环境不行了。怎么判断呢？如果大环境不行，肯定是业内人人遭殃，那只要观察其他竞争对手的经营情况，是大家生意都不行，还是单纯自己生意不行总之，人人有份才是环境问题！
第四步：竞争因素。如果总业绩下滑，高峰期也生意不行，也有可能是因为竞争对手原因。同一时间段内，自己高峰期客流量下降，但竞争对手生意火爆，可以判断为竞争因素。总是，判断是否竞争因素，要选好对比时间段。把自己和竞争对手拉起在一个赛道上看谁速度快，容易看出强弱。
第五步：场景验证。如果总业绩没下滑，高峰期业绩还是杠杠的好，那至少短期内不用焦虑。但是：到底为什么会在低谷期输给对手？这里首先需要数据验证：到底我眼前看到的是个案还是普遍现象。再次利用关键指标做判断。如果连续*天在这个时间段销量受影响，那说明竞争因素确实比较厉害（竞争对手更容易抢生意），就得认真思考怎么应对。

六、竞争对手&竞争态势

1.用户层：对方的客户群体，是否对方吸纳特定的用户群体更有利，是否我方核心客户群体在松动（市场调研）；
2.产品层：是否对方找到了撬动需求更有力的产品，我方爆款变平庸（爬虫收集产品信息）；
3.运营层：是否对方运营资本更厚，更经得起激烈的市场冲突（财报收集）。