卓有成效的管理者
彼得 德鲁克
卓有成效的管理者必须在思想上养成以下5种习惯:
- 有效的管理者知道他们的时间应该用在什么地方。
- 重视对外界的贡献。接到任务前先自问:”别人期望我做出什么成果”
- 善于利用长处, 包括自己的长处,上司的长处,同事的长处以及下属的长处。
- 集中精力于少数重要领域
- 有效的管理者必须善于做有效的决策
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掌握自己的时间
- 记录时间
- 管理时间
- 诊断时间
- 找出什么事根本不必做
- 哪些活动可以由别人代办
- 找出浪费别人时间的事。去问问下属
- 消除浪费时间的活动。浪费时间的原因
- 缺乏制度和远见。同一个危机重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。| 上线出问题,基本功能测试的丢失。解决方法:各种自动化
- 人员过多。| 人员沟通成本,人员培训成本,人员浪费核心成员的时间
- 组织不健全。表现就是会议太多。| 周会前的准备开始,grooming 前的准备
- 信息功能不健全,信息的表达方式不当。| E-wall Kanban
- 诊断时间
- 统一安排时间
- 将可自由支配的时间集中起来
针对上面提到的浪费时间原因中的四点,结合我们的问题,我们也在做相应改进:
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缺乏制度和远见。同一个危机重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。
比如我们上线花费大量时间,经常出现上线时出问题。解决这个问题,我们正在做自动化部署 -
人员过多。
人员沟通成本,人员培训成本,低效率人员浪费核心人员的时间等问题
我们现在还没有到人员过多的情况。但要警惕低效率人员浪费核心人员时间的问题。 -
组织不健全。表现就是会议太多。
比如我们经常会一天全是会,一个会的时间过长的问题。经过改进我们做到周会前一天大家准备好,开会阶段有人把控开会时间。下一步要做的是grooming 和planning前的准备,让会议更高效 -
信息功能不健全,信息的表达方式不当。
我们的改进 E-wall Kanban, 每个项目组一个显示屏,时间观看项目kanban
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我能贡献什么
有效的管理者一定注重贡献,常自问: 在绩效和成果上,我能贡献什么。
重视贡献就是重视有效性,才能使管理者视线从内部事务转移到外部世界,转移到组织成果
- 管理者的承诺
- 对绩效的承诺表现以下三方面:a. 直接成果;b. 树立新的价值观及对价值观的重新确认;c. 培养与开发明天所需要的人才
- 职务的改变,所要贡献的成果也一定改变,新职务所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变
- 自问,我能做哪些别人没有做过的事
- 使专业人员的工作卓有成效
- 专业人员必须使他本人有效,必须使他的专才有效
- 专业人员必须使他的知识能为别人所用
- 卓有成效的管理者要对内部人员(上司,下属,同事)提出这样的问题:为了便于你为机构做出贡献,你需要我做些什么贡献
- 正确的人际关系
- 互相沟通。而非仅仅上对下
- 团队合作。
- 自我发展。个人能否有所发展,要看你是否重视贡献
- 培养他人。重视贡献的管理者必然同时启发他人寻求自我发展。对自己要求很高,就一定能成为杰出人物
- 有效的会议
- 卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么,也知道会议的目的是什么。
- 卓有成效的管理者一定坚持,开会必须真正有所贡献
- 杜绝摆龙门阵,任大家随便发言
- 激发大家的思想和创见,但杜绝一个人滔滔不绝
- 刺激每个与会人员的发言兴趣
- 使会议获得的结论与主题相符
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如何发挥别人的长处
管理者的任务不是去改变别人,而在于作用每一个人的才干
- 要用人所长
- 人都有优缺点,你要雇用一个人的手,就要雇用他整个人
- 坚持因事用人而非因人设事
- 用人所四原则
- 不要将职位设计成只有上帝才能完成
- 职位要求要严格,而涵盖要广。合理的职位,是对具有才干人的挑战。如果涵盖范围太窄,不足以向他的能力挑战,其结果不是他自请离职,便是很快变成"老油条"
- 在用人时,先考虑某人能做什么,而不是先考虑职位要求是什么。对一个人的考评可以问以下四个问题
- 哪方面的工作他确实做得好
- 哪方面的工作他可能做得更好
- 为了发挥他的长处,他还需要学习什么
- 如果我有个儿子过女儿,我愿意让我的孩子在他的指导下工作吗?理由是什么
- 在用人之所长的同时,必须容忍人之所短
- 对一个没有突出表现的人,尤其是一个没有突出表现的主管,应该无情的调职,这是管理者的责任。任他留下,必将影响全体人员,对整个组织也是不公平的
- 如何管理上司
- 要使上司发挥其特长,不能唯命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议
- 有效的管理者常问,我的上司究竟能做些什么?他曾今有过什么成就?要使他发挥他的长处,他需要知道些什么?他需要我完成什么?
- 人大致分两种类型,读者型和听者型。有的上司善于读报告,有的善于听报告。
- 充分发挥自己的长处
- 所谓别人不让我干,通常是惰性和没有勇气的借口
- 有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上
- 发挥自己的长处,对自己的能力和工作习惯,也有重要意义
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要事优先
First things first, do one thing at a time.
- 摆脱昨天
- 有效的管理者打算一项新的业务,一定先删除一项原有的业务
- 推陈才能出新
- 先后次序的考虑
- 确定优先次序的原则
- 重将来而不重过去
- 重视机会,不能只看到困难
- 选择自己的方向,不盲从
- 目标要高,要有新意,不能只求安全和方便
- 确定优先次序的原则
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决策的要素
有效的管理者知道什么时候应根据原则做决策,什么时候应根据实际的情况需要做决策。有效的决策,虽然是以高层次理性认识为基础,但决策的推行去必须尽可能地接近工作层面,必须力求简单。
- 决策五要素
- 要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
- 要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的边界条件。—目标
- 仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。
- 决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。
- 在执行的过程中,重视反馈以印证决策的正确性及有效性。
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有效的决策
- 个人见解和决策的关系
- 有效的管理者都知道一项决策,不是从收集事实开始,而是先有自己的见解。
- 有效的管理者鼓励大家提出见解,但在鼓励的同时,他也会叫大家深思其见解,认清其见解经过实证后的结果。
- 有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法,并非适当的衡量方法。我们之所以需要一项新决策,正表示过去的衡量方法已不适于今天了。
- 只有依靠反馈的制度,才能找出适当的衡量方法。
- 有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案,在自其中选取最适当的一种
- 管理者的决策不是从众口一词中得来的。除非有不同的见解,否则就不可能有决策,这是决策的第一条原则。
- 反面意见的运用
- 为什么要有反面意见
- 唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
- 反面意见本身正是决策所需的另一方案
- 反面意见可以激发想象力。
- 有效的管理者会运用反面意见
- 做决策前要问一个问题,我们是不是真需要一项决策。
- 然后做一下比较,做了新决策,可能有什么收获和风险,不做又可能有什么损失。
- 如果利益远大于成本及风险,就该行动。
- 行动或不行动,切忌只做一半或折中
- 为什么要有反面意见