《卓有成效的管理者》读书分享

卓有成效的管理者
彼得 德鲁克

卓有成效的管理者必须在思想上养成以下5种习惯:

1. 有效的管理者知道他们的时间应该用在什么地方。
2. 重视对外界的贡献。接到任务前先自问:”别人期望我做出什么成果”
3. 善于利用长处, 包括自己的长处，上司的长处，同事的长处以及下属的长处。
4. 集中精力于少数重要领域
5. 有效的管理者必须善于做有效的决策

———————

掌握自己的时间

1. 记录时间
2. 管理时间
   1. 诊断时间
      1. 找出什么事根本不必做
      2. 哪些活动可以由别人代办
      3. 找出浪费别人时间的事。去问问下属
   2. 消除浪费时间的活动。浪费时间的原因
      1. 缺乏制度和远见。同一个危机重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。| 上线出问题，基本功能测试的丢失。解决方法:各种自动化
      2. 人员过多。| 人员沟通成本，人员培训成本，人员浪费核心成员的时间
      3. 组织不健全。表现就是会议太多。| 周会前的准备开始，grooming 前的准备
      4. 信息功能不健全，信息的表达方式不当。| E-wall Kanban
3. 统一安排时间
   1. 将可自由支配的时间集中起来

针对上面提到的浪费时间原因中的四点，结合我们的问题，我们也在做相应改进：

1. 缺乏制度和远见。同一个危机重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
   比如我们上线花费大量时间，经常出现上线时出问题。解决这个问题，我们正在做自动化部署

2. 人员过多。
   人员沟通成本，人员培训成本，低效率人员浪费核心人员的时间等问题
   我们现在还没有到人员过多的情况。但要警惕低效率人员浪费核心人员时间的问题。

3. 组织不健全。表现就是会议太多。
   比如我们经常会一天全是会，一个会的时间过长的问题。经过改进我们做到周会前一天大家准备好，开会阶段有人把控开会时间。下一步要做的是grooming 和planning前的准备，让会议更高效

4. 信息功能不健全，信息的表达方式不当。
   我们的改进 E-wall Kanban, 每个项目组一个显示屏，时间观看项目kanban

————————

我能贡献什么

有效的管理者一定注重贡献，常自问: 在绩效和成果上，我能贡献什么。
重视贡献就是重视有效性，才能使管理者视线从内部事务转移到外部世界，转移到组织成果

1. 管理者的承诺
   1. 对绩效的承诺表现以下三方面:a. 直接成果;b. 树立新的价值观及对价值观的重新确认;c. 培养与开发明天所需要的人才
   2. 职务的改变，所要贡献的成果也一定改变，新职务所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变
   3. 自问，我能做哪些别人没有做过的事
2. 使专业人员的工作卓有成效
   1. 专业人员必须使他本人有效，必须使他的专才有效
   2. 专业人员必须使他的知识能为别人所用
   3. 卓有成效的管理者要对内部人员(上司，下属，同事)提出这样的问题:为了便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献
3. 正确的人际关系
   1. 互相沟通。而非仅仅上对下
   2. 团队合作。
   3. 自我发展。个人能否有所发展，要看你是否重视贡献
   4. 培养他人。重视贡献的管理者必然同时启发他人寻求自我发展。对自己要求很高，就一定能成为杰出人物
4. 有效的会议
   1. 卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么。
   2. 卓有成效的管理者一定坚持，开会必须真正有所贡献
   3. 杜绝摆龙门阵，任大家随便发言
   4. 激发大家的思想和创见，但杜绝一个人滔滔不绝
   5. 刺激每个与会人员的发言兴趣
   6. 使会议获得的结论与主题相符

———————

如何发挥别人的长处

管理者的任务不是去改变别人，而在于作用每一个人的才干

1. 要用人所长
   1. 人都有优缺点，你要雇用一个人的手，就要雇用他整个人
   2. 坚持因事用人而非因人设事
   3. 用人所四原则
      1. 不要将职位设计成只有上帝才能完成
      2. 职位要求要严格，而涵盖要广。合理的职位，是对具有才干人的挑战。如果涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快变成"老油条"
      3. 在用人时，先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位要求是什么。对一个人的考评可以问以下四个问题
         1. 哪方面的工作他确实做得好
         2. 哪方面的工作他可能做得更好
         3. 为了发挥他的长处，他还需要学习什么
         4. 如果我有个儿子过女儿，我愿意让我的孩子在他的指导下工作吗？理由是什么
      4. 在用人之所长的同时，必须容忍人之所短
   4. 对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情的调职，这是管理者的责任。任他留下，必将影响全体人员，对整个组织也是不公平的
2. 如何管理上司
   1. 要使上司发挥其特长，不能唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议
   2. 有效的管理者常问，我的上司究竟能做些什么？他曾今有过什么成就？要使他发挥他的长处，他需要知道些什么？他需要我完成什么？
   3. 人大致分两种类型，读者型和听者型。有的上司善于读报告，有的善于听报告。
3. 充分发挥自己的长处
   1. 所谓别人不让我干，通常是惰性和没有勇气的借口
   2. 有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上
   3. 发挥自己的长处，对自己的能力和工作习惯，也有重要意义

————————

要事优先

First things first, do one thing at a time.

1. 摆脱昨天
   1. 有效的管理者打算一项新的业务，一定先删除一项原有的业务
   2. 推陈才能出新
2. 先后次序的考虑
   1. 确定优先次序的原则
      1. 重将来而不重过去
      2. 重视机会，不能只看到困难
      3. 选择自己的方向，不盲从
      4. 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

——————

决策的要素

有效的管理者知道什么时候应根据原则做决策，什么时候应根据实际的情况需要做决策。有效的决策，虽然是以高层次理性认识为基础，但决策的推行去必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。

1. 决策五要素
   1. 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
   2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的边界条件。—目标
   3. 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
   4. 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
   5. 在执行的过程中，重视反馈以印证决策的正确性及有效性。

————
有效的决策

1. 个人见解和决策的关系
   1. 有效的管理者都知道一项决策，不是从收集事实开始，而是先有自己的见解。
   2. 有效的管理者鼓励大家提出见解，但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。
   3. 有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法，并非适当的衡量方法。我们之所以需要一项新决策，正表示过去的衡量方法已不适于今天了。
   4. 只有依靠反馈的制度，才能找出适当的衡量方法。
   5. 有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，在自其中选取最适当的一种
   6. 管理者的决策不是从众口一词中得来的。除非有不同的见解，否则就不可能有决策，这是决策的第一条原则。
2. 反面意见的运用
   1. 为什么要有反面意见
      1. 唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
      2. 反面意见本身正是决策所需的另一方案
      3. 反面意见可以激发想象力。
   2. 有效的管理者会运用反面意见
   3. 做决策前要问一个问题，我们是不是真需要一项决策。
   4. 然后做一下比较，做了新决策，可能有什么收获和风险，不做又可能有什么损失。
      1. 如果利益远大于成本及风险，就该行动。
      2. 行动或不行动，切忌只做一半或折中