对标的层次和维度-识别事物的基本方法（三）

对比是识别事物的基本方法对比——横向、纵向及多维度对比比值比率背后的逻辑指标的逻辑与管理指标对标的层次和维度标杆管理与榜样的力量。

4.5 对标的层次和维度

当设定了各项管理指标之后，剩下的就是比较工作了。通过比较，我们才能发现各种变化，从变化中追踪到事物变化的轨迹，找到问题的根源，从而找到事物发展的规律。这个过程叫作对标。
对标有两种基本形式：（1）与自己比；（2）与别人比。
1．与自己比
与自己比就是同样的指标，与自己的历史比，与历史最好水平比，与自己设定的目标比。大多数实施目标管理的企业都会设定3个目标：
（1）**基本目标：**根据企业发展战略需要，企业必须达成的底线目标。
（2）**挑战目标：**发挥企业各层员工最大的能力，全员在超额完成任务后力求达成的目标。
（3）**移动目标：**在战略目标执行的过程中，根据行业、市场、外部环境和企业状况对目标重新审视后调整的目标。该目标力求可行性，是考核的基础，并参照了基本目标、挑战目标。
有了这3个目标，企业必然会形成一个基于目标的评价，反思战略实施过程中的问题，找到改进的路径方法。
2．与别人比
与别人比包括与竞争对手比，与行业比，与上下游行业比，与更优秀的跨行业企业比，与潜在的替代者或者进入者比。
与行业比是指一家企业要想发展和领先，必须要超越行业的增速。如果连行业的增速都跟不上，连行业的基本指标都无法达成，那么企业一定是在行业内走下坡路的。连水涨船高的能力都达不到，如何能够成为行业内的领先企业？而不能在行业内积极领先的企业往往都会被大浪淘沙。
传统行业有二元论。什么是两元论？就是在一个行业中，往往有两家规模差不多的企业在激烈竞争，它们规模差不多，但是与第3名拉开很远的距离。例如在可乐行业中有可口可乐和百事可乐，这两家企业此消彼长，谁也干不掉谁；在智能手机行业中有苹果和三星。
而在互联网企业中，只有第一，没有第二，例如即时通信工具只有一个QQ，连微软的MSN和谷歌的Gtalk都要让步，这也是为什么很多新兴互联网行业中的第一名和第二名做到一定的程度后要合并，例如赶集网与58同城合并了，美丽说和蘑菇街合并了，去哪儿与携程合并了……大量的合并案例告诉我们，在新兴互联网行业中只有第一才能生存，这与传统产业的二元论有着本质的区别。
一家企业必须努力赶超行业的增速才能在大浪淘沙的过程中逐渐凸显，否则就会沉寂在行业中，特别是在行业的集中度快速提升的阶段，要抓住机遇，快速扩张，超越行业的增速。例如万科为了跟上房地产行业的发展，在2014年提出了双倍行业增速的战略发展速度目标。
与竞争对手比是必需的。商场如战场，如果不能干掉竞争对手，就会被竞争对手干掉，这是企业的生死之战，所以必须要超越竞争对手的发展。虽然在博弈论中，第一名往往更加倾向于采用跟随战略，而第二名才有更大的积极性进行创新[1]。但是在“互联网+”与大数据融合的新时代，“跨界打劫”成为新常态，企业需要随时防备着其他竞争对手的加入，所以第一名也必须要保持足够的敏锐性，以创新驱动超越竞争对手。如果企业是行业内的第一名，则可以采用跟随+创新策略，即跟随第二名或者主要竞争对手的创新，确保企业不会丧失任何一种行业趋势，确保一直保持领先，并在过程中随时保持创新。
与上下游行业对比是很多企业容易忽略的。为什么要与上下游行业对比呢？道理其实很简单，同在一个产业链上，如果你跑得快了，则上下游的客户肯定会拖你的后腿；如果上下游的客户比你跑得快了，则你会被他们抛弃。一个产业链上的企业必须是联动和共同发展的，随着“互联网+”时代的到来，整个产业链会越来越透明，连接也会越来越紧密，如果企业不关注上下游行业的发展，就无法让产业链的联动效应显现。企业必须要随时关注上下游行业的发展指标，包括企业的增速、利润水平、规模、集中度等，不仅仅要跟踪对比与自己有业务往来的企业的相关指标，还要与上下游行业中的各种指标进行对比，确保企业能够与上下游行业的发展保持同步。
有的企业在本行业或者本行业的细分领域已经保持领先了，这时除需要考虑以上的对标外，还需要借鉴其他行业的先进经验，为企业寻找