【写给同行】产品运营职能及现实困境

2022年，是本人作为「产品运营」的第5个年头.

不得不说，「产品运营」岗位理解在互联网并没有想象得那么普遍。除了少数头部大厂PM，职场中遇到把产运当成「客服」、「做PPT的」的产品也大有人在。

在整整四年间，我不厌其烦地向我的合作方（产品、运营、销售、研发乃至老板）解释着什么是产品运营，产品运营应该做些什么。

首先看一下产品运营的协作流程：

「业务方（客户/用户）」→需求→「产品运营」→需求→「产品经理」

产品运营日常工作是围绕需求展开的，而需求来源于业务场景和用户场景，因此，产品运营的第一要务是保证需求的完整性、准确性，做需求的价值判断，以及将散点需求系统化、方案化。

  

业务和用户是需求的起点，为什么他们不和「产品经理」直接沟通？

1、一线业务方主要基于自己日常执行遇到的一些细节问题，有很强的差异化和个性化，且需求是非常散的，每个业务人员只会关心自身的。需要产品运营做需求的过滤，将众多的需求进行归类汇总，并站在公司整体利益的角度来判断优先级。

2、产品运营是服务于整体业务和用户的，不是仅仅给某个团队和用户服务的，因此，懂业务是指的懂公司整体的业务，业务和产品对需求的把控都是有局限性的，产品运营要基于自己对业务的深度了解打破这种局限性，真正的为业务和产品赋能，把重要的产研资源投入在重要价值高的事情上。

「产品运营」对比「产品经理」，业务理解优势在哪里呢？

1、产品经理日常大多数时间会花费在梳理产品逻辑和方案上，很难投入精力对众多的需求进行细致的梳理和判断；业务方提的需求真伪并存，产品经理接触业务实操较少，无法详实地了解需求背后的应用场景，也无法准确评估/跟进业务方提供的需求收益可信度。基于此，产品经理准确直接对接需求的结果就是，只能基于业务需求产出1:1复刻的产品方案（需求方案即产品设计），无法从全局上给到完整的产品规划，即使有，也非常容易被临时的业务需求打断，只解决当下问题的产品方案对于整体业务发展是不利的。

2、从另一个方面，产品经理大多负责一条产品线，产品运营则会负责多条产品线，对于产品的交叉场景有着更加深刻的理解，业务方实际操作场景是多条产品线共同组件的（以运营后台为例）。所以当业务提出需求时，有经验的产品运营能够对于该场景操作链路，给到合适的产品/运营解决方案建议，而不是“头痛医头，脚痛医脚”。

产品运营除了“懂业务”，也必须要“懂产品”。

了解产品可以让产品运营在做需求判断时更加客观和准确，要在产研的实际能力的范围内实现价值最大化，脱离这个背景，需求再“合理”也无法实现。

一个需求从开始到上线，是需要产品运营和产品经理共同去讨论和商量很多对策的，懂产品不光能让产品设计更加符合业务实际使用场景，也能够由产品运营在产品理解基础上有所发挥，灵活挖掘更多的产品使用场景，便于产品的落地推广。 

所以我也经常开玩笑说，好的产品运营是能够写PRD的。

综上所述，我认为高阶的产品运营是站在业务、产品的全局视角，承接着引领、链接、服务的功能。

不是仅仅作为“养孩子”的保姆角色，而是和产品一起对“孩子”成长负责的一个角色。

PS：说到真养孩子的是渠道/客户/用户运营吧。。。

 

无论在任何一家互联网公司，都是业务驱动产品的。需求优先级的决定权在哪，话语权就在哪，产品运营就是这样一个考验综合能力的岗位。

当然，如果「产品经理」如果对业务和产品都非常熟悉，「产品运营」就没有价值了。

虽然不会真的谁会说百分百懂业务，但因产品运营提供的业务理解，产品建议均融入了最终产品方案中；那不参与实际执行细节的领导方（尤其是新领导），非常容易忽略忽视产品运营的价值。

「产品运营」如何自证职场价值呢？

在产品运营概念还不普及的工作环境中，当业务方习惯直接找产品提需求，产品运营话语权比较小的情况下，产品运营应该如何自证工作价值呢？

1、建立信任，成为合作方眼中靠谱的人

（1）对产品，当产品运营提出的建议不合理或者需求不够明晰，产品经理则不会重视你的建议，习惯性去拿业务方的一手信息，忽视你的整理和输出。另一方面，需要让产品通过你获得对业务的把控感和对产品的成就感，那么MRD和产品复盘就是蛮好的输出形式了。

（2）对业务，需要保持亲密关系，对业务的了解除了对日常问题需求的跟进，更重要地是以使用方的视角，利益立场去理解观测产品，通过产品调研，客户访谈等方式加深对业务的理解和判断。认真对待业务方说出的每一句话，是非常容易获得尊重和信任的。

2、保持输出，暴露问题总结经验

（1）产品运营最容易沉浸的是问题处理，虽然可以分析是代码质量，相关依赖，还是操作问题去迭代产品，但小bug大家关注太少了（且感知负面）。产品运营需要重点关注产品设计里的个人价值体现，对于产品设计不合理的地方及时暴露问题，以中立方的角度进行发声，提高整体项目的效益。

（2）产品运营应该为产品价值数字负责，承担着产品项目复盘，收益REVIEW的角色，通过产品运营的运营节点动作，扩展产品核心数值规模，真正发挥产品运营协作的能力和极值点。

（3）产品运营作为产品+业务视野的角色，应该输出更加全局化，或者行业化的深度洞察，强化产品/业务对于产品现状，市场现状的理解，积极思考，乐于分享，保持全局输出。

3、项目管理，专项证明综合实力

作为项目负责人，是非常直观地展示产品运营综合实力的。

从挖掘产品机会，建立专项，在立项中把背景、价值、初步方案、可行性、风险、收益评估出来（需求调研，需求方案化能力；进行项目分工，争取产研资源，评估设计方案是否满足预期（对产品和业务的了解双层能力要求）；制定项目节奏，排判断是否合理及满足业务实际情况（对产研实力及业务情况综合判断）；上线中的产品验收、、上线风险、对外推广、舆情方案等等（组织协调能力）；功能上线后，你需要跟进使用情况的监控，把使用结果跟产研同学反馈，做好复盘和总结。

现实情况是公司阶段，产品阶段，合作方都会影响产品运营的工作方式。

工作重点会在各个阶段有所偏移，但需要牢记，产品运营也是一个配合型的岗位，一个单打独斗的产运比一个没有产品能力的产运更加悲惨。

最后，我认为不论产品、研发还是产运，互联网中的大佬，都是既懂业务也懂产品的。

拥有一个真正懂业务的产品经理，对产品运营又何尝不是一种幸运呢。