一力担当 彰显作为

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一力担当 彰显作为

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——黄登水电站库区移民总承包工程项目管理纪实
一直以来，水电站库区移民工程的建设模式均为水电站业主建设单位委托地方政府组织实施，但由于地方政府在工程技术、管理、组织等方面存在局限性，给移民工程建设带来的质量、进度、安全及廉政问题突出。鉴于此，国家发改委于2012年下文，鼓励推行水电站库区移民工程建设采用设计施工总承包模式，黄登水电站库区移民工程总承包项目是全国第一个响应国家发改委的号召、由地方政府委托昆明院采用设计施工总承包模式建设的库区移民工程项目。

（石登大桥，主跨280m悬索桥）
黄登水电站库区移民工程总承包项目包括八座跨澜沧江特大桥、大桥，54公里改复建道路和两个移民安置点基础设施项目，涉及怒江州兰坪县和迪庆州维西县。工程于2013年开始建设，2018年5月完成，这期间，昆明院黄登水电站库区移民工程建设管理部以设计施工总承包的模式，实干担当，克服重重困难，圆满完成了各项工作任务，为黄登水电站正常下闸蓄水奠定了坚实的基础，所取得的成果得到了相关各方的认可。

（小格拉特大桥，主跨280m悬索桥）
黄登水电站库区移民工程总承包项目管理面临四大难题：一是作为水电站的附属工程，前阶段未严格按相关行业要求编制初步设计报告，设计方案比较等工作不充分，造成较多遗留问题；二是移民工程管理涉及职能部门、管理层级多，各方要求不一致，协调工作量大；三是项目处于少数名族地区，民风、民情特殊，征地拆迁难度大，工程阻工现象频繁；四是作为国内第一个水库移民工程总承包项目，相关各方均缺少经验，摸着石头过河，遇到实际问题需多方沟通，反复协调。以上难题总结成一句话就是：钱不够、管理关系繁杂、建设环境复杂、缺少经验和社会资源。

（三角河大桥，主跨235m悬索桥）
面对如此复杂的建设局面，仅仅以常规方式严格履行合同的项目管理模式难以正常推进工作。比如2013年签订的合同约定工程完工、验收后支付工程款的95%，但2016年云南省移民局制定的移民资金支付管理规定只能支付至85%，验收、审计后支付至95%，2017年又将支付上限提高至90%，合同约定的95%根本无法实施；再比如，征地移交工作面是政府合同责任，但施工进场后征地问题频出，村民阻工严重，造成大量的人员、设备闲置，损失达1500多万，但对此却缺少任何费用补偿。鉴于以上种种，项目按计划实施举步维艰。

（松坡大桥，主跨208m悬索桥）
担当是创新
昆明院黄登水电站库区移民工程建设管理部本着对社会、对企业高度的责任感和对工程强烈的责任心，克服困难，主动作为。建管部分工明确，通力配合，积极加强与业主单位省、州、县移民局，乡镇政府和村寨的沟通交流，对存在的问题反复汇报、协调。对能达成共识的，推动形成处理意见；对一时达不成共识的，也求同存异，局部推进，形成施工态势，为下一步的推进打下基础。如中排大桥左右岸汽车便道改工程，从2014年至2015年，征地土地权属问题处理一直没有任何进展。建管部主动出击，协调省、州、县、乡各级政府及相关部门，致使县里抽调得力干将到乡里主管移民工作，研究确定了土地权属明确的工作面局部施工，以利于推进的工作思路。建管部打破设计施工布置方案，另辟施工便道和渣场，多工作面开花，形成了积极推进的态势。主动出击、各方协作，以不可阻挡之势圆满完成了黄登水电站下闸蓄水目标。

（中排大桥，主跨130m连续刚构桥，主墩高70.5m）
担当是能力
要完成既定目标，除了高度责任心和责任感，还需要能力，这种能力包括了预见能力、协调能力、技术能力、组织能力、管控能力等综合能力。黄登水电站移民工程建设管理部从2013年成立至2014年，现场负责人相对固定。从2015年开始，选定了从事多年工程项目管理的人员为项目经理，同时配备了多个在其他项目曾担任过项目经理的管理人员、设计总工程师作为建管部班子成员，为项目的推进打下了坚实的基础。由于缺乏交通工程管理经验，第一座分包招标的小格拉吊桥，以整座桥为一个标段进行公开招标，出现投标价均超过了概算价，建设管理非常被动，之后开展的石登、三角河两座吊桥工程，对标段划分及时进行了调整，将一座桥分成下部土建工程和上部结构工程两个标，分别进行招标，突出了施工队伍专业化，减少了实施层级，降低了分包费用，项目得以顺利开展。针对该区域悬索吊桥造价较高、概算审定费用又不足的具体情况，以设计为龙头的建管部设计人员反复对比、测算，认为就现场情况，连续刚构桥较初步设计的悬索吊有较大优越性，并且费用较低。经与相关部门反复沟通、协调，达成共识，打破水利水电工程以“原规模、原标准、原功能”为原则开展建设的三原原则，将中排、多依、维登、中路四座吊桥变更为连续刚构桥，简化了施工工艺，减少了维护费用，取得了良好的经济效益和社会效益。

（多依大桥，主跨120m连续刚构桥）
工程的建设随着环境、时间、人员的变化而变化，作为项目的管理者必须敏感把控，顺势而动。合同是项目管理的基本原则，不能背离，但也不能教条，项目管理的最终目标才是管理者的努力方向。

（中路大桥，主跨128m非对称连续刚构桥）
中排、多依大桥工程分包商，通过招投标选择了西南交通建设集团股份有限公司（以下简称西交公司）。项目实施过程中，建管部增强预见性，加强管理，对分包商的人、机、材的投入及时核实、记录，适时分析其成本，在项目推进受阻时及时采取非常规手段解决。2016年西交公司与云建工、十四冶合并为云南建设投资控股有限公司，西交公司支付施工班组费用的流程发生了根本性变化，昆明院支付给西交公司的工程款不能及时支付到现场，流程时间太长，严重影响了现场的资金运转，现场施工无法推进。对此，2017年年初，为彻底改变这种被动局面，保证目标工期，建管部协同昆明院相关部门、西交公司、施工班组一起探讨解决方案，并报请主管院领导同意，对工程款的支付采取了由西交公司委托昆明院，昆明院直接支付到施工班组人员、材料供应人和设备租赁人的方式，为项目的推进理顺了资金流通道；同时改变合同合作方式，将主材采购收归昆明院代购，加强了施工组织把控的重要环节，保证项目顺利实施。
（维登大桥，主跨120m连续刚构桥）
担当是奉献
昆明院从1995年的文山州格雷水电站总承包工程起步至今，各个总承包项目的总承包人都在担当中奉献。一年365天，总承包人离家在工地的时间平均超过了280天。每个总承包人，几乎毫无例外的，心里都有同一种创伤——对家庭的感谢和歉疚，这不得不说也是一种无奈。黄登水电站库区移民工程从2013年开始建设至今已有5年有余，建管部每一名成员都驻守现场，为了同一个目标，兢兢业业从事着项目管理不同的工作。一半以上的人员，基本上每年只能回家两到三次，每次就是十几天。即使生病，往往也是就地简单医治。中排、多依大桥工程合龙前期，倒排工期确定目标后，建管部人员每天下午五点半都要到施工现场，召集施工各方召开日例会，检查完成情况，及时解决存在问题，明确好第二天要完成的工作任务，并将完成工作所需的各种资源落实到位，如此坚持了两个月，顺利完成大桥合龙。

大烟河拱桥（主跨60m现浇板拱）
成功之花，人们惊羡她的明艳，然而当初，却浸透了奋斗的泪泉。总承包管理工作就是这样在攻坚克难、担当奉献中一步步推进。强烈的责任心，卓越的综合能力，勇往直前的创新精神和无私的奉献精神，这便是我们这群风采奕奕的总承包人。


（城建与交通规划设计院）