软考的一些基本概念

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名称	关键词
项目集管理	相互关联且被协调管理，分别管理所无法获得的效益，内部的依赖管理
项目组合管理	优先级排序，资源，投资决策，风险
支持型	顾问的角色
控制型	要求项目服从
指令型	直接管理和控制项目
头脑风暴	获得大量创意
焦点小组	主题专家
访谈	直接交谈
冲突管理	达成一致意见，达成共识
引导	既定决策流程，达成决策，解决方案或结论
项目章程	项目启动，项目经理权利
假设日志	假设条件和制约因素
绩效数据	原始观察结果和测量值
绩效信息	绩效数据再交由控制过程做进一步分析
工作绩效报告	基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告
领导力	愿景并鼓舞
人际交往	非正式的联系和关系
大局观	组织政策与职权结构等
趋势分析	随时间变化，改善还是恶化
偏差分析	计划，实际的差值
独裁型决策	一个人负责为整个集体制定决策
文件分析	分析文件，评估现有文件
回归分析	不同项目变量之间的相互关系
最终产品，服务或成果	移交给客户
备选方案分析	各种方法，最佳方式
需求管理计划	如何分析，记录和管理需求
问卷调查	设计一系列书面问题，向众多受访者，受访者地理位置分散
标杆对照	最佳实践
多标准决策分析	多种标准
亲和图	大量创意进行分组
思维导图	创意整合成一张图，用以反射创意之间的共性与差异，激发新创意
名义小组技术	通过投票排列，以便进一步开展头脑风暴或优先排序
观察和交谈	直接查看
系统交互图	人和其他系统(行动者)之间的交互方
原型法	该产品的模型，反馈
需求文件	记录需求的文件
需求跟踪矩阵	跟踪产品需求–>可交付成果—>一种表格
产品分析	产品分解，价值工程等
项目范围说明书	产品范围描述，可交付成果，验收标准，项目的除外责任
范围基准	批准的范围说明书，WBS和相应的WBS词典
WBS	分解成较小，更易于管理的
工作包	最底层
核实的可交付成果	被控制质量过程检查为正确的可交付成果
验收的可交付成果	正式签字批准
检查	审查，产品审查和巡检等
滚动式规划	近期详细，同时在较高层级上粗略规划远期工作
里程碑	重要时点或事件
强制性依赖关系	法律或合同要求的或工作内在性质决定的
选择性依赖关系	最佳实践
提前量和滞后量	更准确地表示活动之间的逻辑关系
类比估算	过去类似的项目，在项目详细信息不足时，成本较低，耗时较少，但准确性也比较低
参数估算	基于历史数据和项目参数，使用某种算法，统计关系和其他变量，参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
三点估算	不确定性和风险，三种估算值
自下而上估算	从下到上逐层汇总
应急储备	在基准中，已知-未知
管理储备	未知未知风险，不在基准
估算依据	支持性文件
总时差	不延误项目
自由时差	不延误任何紧后活动
资源平衡	取得平衡，关键路径改变
资源平滑	不会改变项目的关键路径，无法实现所有资源的优化
假设情景分析	如果情景X出现，情况会怎样
模拟	模型化，模特卡罗
赶工	通过增加资源，以最小的成本代价
快速跟进	并行开展
敏捷或适应型发布规划	项目路线图和产品发展愿景，发布的迭代或冲刺次数
成本基准	是经批准的按时间安排的成本支出计划
进度基准	批准的进度模型
项目日历	可用工作日和工作班次
资源日历	团队和物质资源的可用性
迭代燃尽图	追踪迭代未完成项中尚待完成的工作
绩效审查	根据基准测量，对比和分析绩效
机会成本	失去利用这些资源生产或交付其他最佳替代品的机会
沉没成本	历史成本，对现有决策而言是不可控成本，除沉没成本的干扰
审核历史信息	参数估算或类比估算
资源限制平衡	平衡资金的支出水平
成本效益分析	比较其可能成本与预期效益
质量成本	预防成本，评估成本，失败成本(内部/外部)
流程图	步骤顺序和可能分支
逻辑数据模型	数据可视化
矩阵图	行列交叉的位置展示因素，原因和目标之间的强弱关系
核对单	结构化工具，用来核实所要求的一系列内容
过程分析	分析过程改进机会
根本原因分析	识别问题的根本原因
因果图	识别问题的原因
直方图	条形图，可展示缺陷数量，不合规次数
散点图	两个变量之间关系的图形，两只轴
审计	独立，有效性
面向X的设计	优化设计的特定方面
核查表	计数表，收集数据
统计抽样	选取部分样本
控制图	是否稳定，上限和下限，可允许的最大值和最小值
质量控制测量结果	质量控制活动结果的书面记录
职位权力	职位和职权
惩罚权利	降职，扣薪，惩罚，批评，威胁等负面手段
奖励权利	加薪，升职，福利等
专家权力	专业技能
参照权利	模仿，参照榜样，个人魅力
规范阶段	开始相互信任
发挥阶段	集体荣誉感会非常强
受尊重的需求	自尊心和荣誉感
自我实现的需求	实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，给他更多的空间让他负责
目标效价	目标有多大价值
期望值	可能性大小
组织分解结构(OBS)	每个部门下列出项目活动或工作包
资源分解结构	对团队和实物资源的层级列表
项目组织图	以图形方式展示项目团队成员及其报告关系
团队章程	为团队创建团队价值观，共识和工作指南的文件
资源需求	所需的资源类型和数量
预分派	事先确定项目的实物或团队资源
物质资源分配单	记录了项目将使用的材料，设备，用品，地点和其他实物资源
项目团队派工单	记录了团队成员及其在项目中的角色和职责
集中办公	安排在同一地点工作
个人和团队评估	洞察成员的优势和劣势
缓和/包容	为维持和谐与关系而退让一步
妥协/调解	各方都在一定程度上满意的方案，双输
沟通需求分析	分析沟通需求
互动沟通	实时多向信息交换
推式沟通	特定接收方
拉式沟通	大量复杂信息或大量信息受众，自行访问
沟通风格评估	评估沟通风格
干系人参与度评估矩阵	当前和期望参与度之间的差距
项目报告发布	收集和发布项目信息
可预测风险	可以预见其发生，但不可预见其后果的风险
不可预测风险	最有经验的人也不能预见的风险
核查单	简单易用，但他不可能穷尽所有风险
SWOT分析	优势，劣势，机会和威胁
提示清单	风险类别的预设清单
风险登记册	记录已识别项目风险的详细信息
风险报告	提供关于整体项目风险的信息
风险数据质量评估	评估风险数据的准确性和可靠性
紧迫性	必须采取应对措施的时间段
邻近性	风险在多长时间后会影响一项或多项项目目标
潜伏期	从风险发生到影响显现之间可能的时间段
连通性	与其他单个项目风险存在关联的程度大小
密切性	风险被一名或多名干系人认为要紧的程度
敏感性分析	哪些项目结果具有最大的潜在影响
影响图	实体，结果和影响，以及他们之间的关系和项目影响
减轻	降低威胁发生的概率和影响
主动接受	建立应急储备
被动接受	不会主动采取行动
开拓	机会的出现概率提高到100%
分享	将应对机会的责任转移给第三方
提高	提高机会出现的概率和影响
技术绩效分析	把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较
成本加激励费用	需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分
成本加奖励费用	完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定
供方选择分析	让投标人了解将会被如何评估
投标人会议	确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解
头脑写作	在小组创意讨论开始前单独思考问题
韧性	快速回复
批判性思维	反思性思维和元认知
定期交付	按固定的交付计划进行
准确度	估算的正确性
精确性	估算相关的精准度
确定性估算	点估算
概率估算	区间内的估算
绝对估算	是具体信息
相对估算	基于某一个特定基准进行