12000字解读安踏：DTC中国化的“热血战纪”

主笔：西兰卡普

研究员：yolo、陈柳婷

出品：增长黑盒研究组

前言

“请问，美国男孩打篮球，与中国男孩打篮球有什么不同？”

答案是：“美国男孩基本在木地板和塑胶地板上打球。而中国男孩，因场地有限，大多在水泥地上打球。所以，前者穿的篮球鞋，弹性是重要考核指标；而后者的鞋子，更关心如何才能不伤到脚。” [1]

因此，安踏将其核心产品跑鞋定位“水泥地杀手”。这是在“产品主权时代”，安踏集团掌门人丁世忠对当时年轻一代的消费洞察。

随着我国迈入“大国经济时代”，我们现在对安踏的讨论已很少提及“水泥地”标签，更多是“新国货品牌”的第一印象。在品牌形象不断进阶的大背景下，丁世忠对品牌的用户定位从“买得起”向“想要买”方向升级——这是他在“消费者主权时代”下，对新一代年轻者消费习性的敏锐洞察。

为了顺应消费者主权时代的到来，安踏集团在2020年8月宣告了DTC转型战略。在这一年半时间里，安踏DTC转型也初战告捷。

根据其刚刚发布的2021年财报，安踏终结了国内运动服饰NIKE+Adidas的“双超”格局，其2021年营收达到493.3亿元直逼耐克。至于业绩向好的原因，安踏在财报中也表示DTC转型成效是业绩提振的原因之一。[2]

外行看热闹，内行看门道。随着安踏DTC转型战略大张旗鼓地进行，我们不禁产生以下疑问：

• 安踏进行DTC转型是主动而为，还是迫不得已？

• 安踏借助DTC模式，最想解决的核心痛点是什么？

• 安踏为何能让其全国32家经销商心甘情愿配合DTC转型？

• 安踏DTC转型的真实成效如何，又提升了哪些核心指标？

• 安踏与NIKE、lululemon主推的DTC模式有何本质区别？

安踏作为国内最大的体育用品集团，其DTC转型的核心思想和方法固然可以为其他传统品牌提供蓝本参考。不过增长黑盒经过一个月的潜心研究，结合数据分析、专家访谈等交叉验证，发现市面上大多数人对安踏的DTC模式存在很深的误解。具体解释我们会在后面的文章中会进行详尽阐述。这里，我们先将关于安踏DTC转型的几点观察提炼如下：

• DTC转型是安踏突破从量变到质变、寻找新增长曲线的有效手段

• DTC变革的核心思想是从渠道向品牌思维转变，品牌升级是安踏的终极目标

• 安踏DTC顺利转型的基础是，安踏直接或间接控股了约46%的分销商

• 安踏商业模式「DTC化」创新成果显著，成为「DTC品牌」尚需更多探索

接下来，我们将围绕安踏“为什么要进行DTC转型”、“如何高效落地DTC战略”以及“DTC转型取得真实成效”三大维度展开论述，希望可以帮助各位加深对DTC模式的理解和思考。

1. 安踏的困顿与DTC救赎

从安踏老板丁世忠带着600双鞋北漂，到如今跻身为运动服饰领域世界三雄，安踏在运动服饰领域一骑绝尘。

如今安踏正值“而立之年”，纵观其30多年发展征程，看似一路披荆斩棘，实际上高速增长的背后也曾经历了多次内外危机。安踏应对每次潜在危机的第一原则是“困则变，变则通”。

幸运的是，在每一次变革的关键节点，安踏踩准了节奏并完成了多次转型嬗变。当把应对危机当成了一种习惯，随着实战经验的积累，安踏也就逐渐成为了一家真正意义上的战略驱动型公司。

现回头看来，安踏2020年8月重磅祭出的DTC转型战略，看似是高速发展时期的主动作为，但若洞观安踏主品牌发展全貌，DTC战略转型是其“内外纾困”不得已而为之的必然选择。

1.1 外部诱因：行业扩张的“后遗症”

熟悉服饰行业的朋友应该知道，在2008年北京奥运的激发下，运动品牌大量备货、积极扩张，最终导致行业过度扩张，存货堆积过剩。整个服饰行业在2010年-2011年出现了“物极必反”的极限点。

事实上，2010-2011年的服装行业的危机是典型的虚假极限点，是传统批发模式的极点，是运动服饰行业对虚假极限点的一次修复波动。[3]

安踏的战略前瞻性就体现在了对当时行业大势的判断。他们洞察到行业库存压力的高企并不意味着真实极点的到来。安踏反其道而行之，率先对自己的商业模式进行了创新——品牌从批发模式转向为零售导向。安踏当时的“急救措施”是，通过砍单、谨慎拓店、以工厂店和折扣店来处理库存，早于一众品牌度过行业库存危机，并于2013年正式提出向品牌零售模式转型。[4]

虽然成功依靠零售模式渡过了危机，但通过简单的打折清仓来解决，在零售体系还不完善的情况下，库存压力并未得到根治。安踏在最近十年期间，库存压力的余温犹在，并且存货周转天数逐渐增加。加上疫情影响，大部分线下门店“停摆”，库存危机二度袭来。

从上图可以看出，安踏存货周转天数虽然低于同行，但其在2011年之后库存天数一直在逐步上升。增长黑盒了解到，2019年安踏的库销比已经上升到了6.5 ，相当于压了半年的库存在各个渠道里。从行业的视角来看，此项指标已经达到了行业警戒线。不过，需要解释的是，安踏存货周转天数在2020年达到峰值，是因受到了经销商转直营时回收存货和疫情的双重因素影响。

安踏通过打折促销的方式来度过危机，不仅伤害品牌力，且不解决本质问题。而利用DTC模式，可以有效把控渠道和消费者需求，根据消费者需求调整库存，解决实质难题。

1.2 内部纾困：增长需从“量”到“质”

前面从客观环境分析了安踏所面临的潜伏危机，下面我们来剖析安踏自身经营问题。

纵观安踏发展历史，在过去几十年的时间里，渠道优势成就了安踏的快速扩张。但渠道扩张的下沉空间有限的，依靠经销商快速拓店并以“规模制胜”的方式在最近几年显然失效了，这对安踏来说有点“成也萧何败也萧何”的意味了。增长黑盒研究发现，安踏在“非DTC时代”，其自身运营模式面临如下三大痛点：

第一，安踏产品力不足，与终端用户离得太远，把握不住用户需求。

安踏依靠OEM代加工出身，几乎整个“晋江系”品牌早期在产品设计上主要是以模仿为主。在物质匮乏追求性价比的时代，这种做法无疑没有大问题。但对于现在追求“心价比”的当代年轻消费群体来说，他们需要更多酷炫的设计与产品故事，需要更多地与品牌产生互动。

第二，全国上下只有一盘货，无法满足各地区差异化的需求。

据增长黑盒了解，安踏90%的SKU基本都是重复款，尤其是在2020年之前1～9线城市的货品分布基本没有区别。但不同城市之间客群需求不同，低线城市和高线城市的商品布局亟待差异化。

第三，门店运营效率低下，开店的空间饱和，增长需要从“量变”到“质变”。

从门店运营端来看，安踏门店增速自2009年整体呈现明显的放缓趋势；其门店数量在2019年达到峰值后也开始减少，2020年全国安踏品牌(包括安踏儿童)门店总数从2019年的峰值10516家，减少了594家至9922家。[5]

可见安踏的线下拓店空间已经趋于饱和，原本依靠的下沉策略已经开始失效。

从经营效率来看，近一万家的门店中约有30%的店效低于10万/月，表明其门店经营势能不足。

综上，经销商大规模开店和不断压库存来取得规模优势的惯性思维，在现阶段已经无法继续驱动安踏增长的飞轮了。安踏想要实现内生增长，在渠道渗透率已经饱和的情况下，提升用户量已经无法成为核心增长驱动力&#