（第一部分1-3 / 13）PMBOK 6

项目管理协会 PMI

价值观

责任、尊重、公正、诚实

法约尔

亨利·法约尔_百度百科

• 管理的5项职能
  • 计划
  • 组织
  • 指挥
  • 协调
  • 控制
• 管理的14项原则（该原则的提出，标志着法约尔管理理论的形成）
  • 【劳动分工】劳动分工是合理使用个人力量和集体力量的最好办法
  • 【权力与责任】权力与责任之间存在着一种因果关系。因为有责任，所以有权利；因为有权力，所以有责任
  • 【纪律】纪律是由领导者决定的，无论是哪个社会组织，纪律状况都取决于领导者的道德状况
  • 【统一指挥】一个下属只应接受一个领导者的命令
  • 【统一领导】为了力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划
  • 【个人利益服从集体利益】在一个企业里，一个人或一些人的利益不能置于企业之上，个人利益必须服从集体利益
  • 【人员的报酬】人员的报酬是其服务的价格，应该合理，并尽量使企业同其所属人员（雇主和雇员）都满意
  • 【集中】该原则主要讨论集权和分权的问题
  • 【等级制度】从最高权力机构直至底层管理人员的领导序列
  • 【秩序】组织的秩序意味着在组织中的每一个人和每一种物都有一个位置，并且有一个恰当的位置，包括物的秩序和人的秩序
  • 【公平】公平是由善意与公道产生的，公道是实现已订立的协定
  • 【人员的稳定】亨利·法约尔特别强调，企业管理人员的稳定尤其重要
  • 【首创精神】人们在工作中的主动性和创造性，是组织充满生气和活力的保证
  • 【团结精神】全体人员的团队是企业的巨大力量，为了实现团结，管理人员应避免使用可能导致分裂的分而治之的方法

1.2.1 项目

项目是为 创造独特的产品、服务、成果而进行的临时性工作

可交付成果，指的是在某一过程、阶段、项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果、服务能力

实现项目目标可能会产生以下一个或多个可交付成果

• 一个独特的产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级版 或 修正版，也可能是其本身就是新的最终产品（例如一个最终产品缺陷的修正）
• 一种独特的服务 或 提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）
• 一项独特的成果，例如某个结构或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或判断某个心过程是否有益于社会）
• 一个或多个产品、服务、成果 的独特组合（例如一个软件应用程序 及其 相关文件和帮助中心服务）

某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性

临时性工作

• 项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点
• 临时性，并不一定意味着项目的持续时间短，在以下一种或多种情况下，项目即宣告结束
  • 达成项目目标
  • 不会 或 不能 达到目标
  • 项目资金缺乏 或 没有可分配资金
  • 项目需求不复存在（例如，客户不再要求完成项目，战略 或 优先级的变更致使项目终止，组织管理层下达终止项目的指示）
  • 无法获得所需人力或物力资源
  • 出于法律或便利原因而终止项目

虽然项目是临时性工作。但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。例如：纪念碑

项目驱动变更

当前状态 --> 未来状态

通过成功完成项目，组织可以实现将来状态并达成特定目标

项目创造商业价值

PMI 将商业价值定义为从商业运作中获得的可量化净效益

在商业分析中，商业价值 被视为 回报

• 有形效益
  • 货币资产、股东权益、公共事业、固定设施、工具、市场份额
• 无形效益
  • 商誉、品牌认知度、公共利益、商标、战略一致性、声誉

项目启动背景

组织领导者启动项目，是为了应对影响该组织的因素

这些因素说明了项目背景，大致分为四类

1. 符合法规、法律、社会需求
2. 满足相关方的需求 或 要求
3. 执行、变更业务 或 技术战略
4. 创造、改进 或 修复产品、过程 或服务

项目为组织提供了一个有效的途径，使其能够成功做出应对（项目背景）所需的变更

表 1-1 促成项目创建的因素示例（项目启动背景）
特定因素	特定因素示例	符合法规、法律 或 社会要求	满足相关方的要求 或 需求	创造、改进 或 修复 产品、过程、服务	执行、变更业务 或 技术战略
新技术	某电子公司批准一个新项目，在计算机内存和电子技术发展基础上，开发一种高速、廉价的小型笔记本电脑			x	x
竞争力	为保持竞争力，产品价格要低于竞争对手产品价格，需要降低生产成本				x
材料问题	某市政桥梁的一些支撑构件出现裂缝，因此需要实施一个项目来解决问题	x		x
政治变革	在某新当选官员促动下，当前某项目经费发生变更				x
市场需求	为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型的研发项目		x	x	x
经济变革	经济滑坡导致某当前项目优先级发生变更				x
客户要求	为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目		x	x
相关方需求	某相关方要求组织进行新的输出		x
法律需求	某化工制造商批准一个项目，为妥善处理一种新的有毒材料指定指南	x
业务过程改进	某组织实施一个运用精益六西格玛价值流图的项目			x
战略机会 或 业务需求	为增加收入，某培训公司批准一个项目，开发一门课程			x	x
社会需要	为应对传染病频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，为社区建设饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育		x
环境考虑	为减少污染，某上市公司批准一个项目，开创电动汽车共享服务			x	x

1.2.2 项目管理的重要性

项目管理，就是 将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足目的要求

项目管理使组织能够有效且高效地开展项目

有效的项目管理能够帮助个人、群体、公共和私人组织：

• 达成业务目标
• 满足相关方到的期望
• 提高可预测性
• 提高成功的概率
• 在适当的时间交付正确的产品
• 解决问题和争议
• 及时应对风险
• 优化组织资源的使用
• 识别、挽救、终止失败项目
• 管理制约因素（例如 范围、质量、进度、成本、资源）
• 平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）
• 以更好的方式管理变更

项目管理不善 或 缺乏项目管理可能会导致

• 超过时限
• 成本超支
• 质量低劣
• 返工
• 项目范围扩发失控
• 组织声誉受损
• 相关方不满意
• 正在实施的项目无法达成目标

项目是组织创造价值和效益的主要方式

有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力，它使组织能够：

• 将项目成果与业务目标联系起来
• 更有效地展开竞争
• 支持组织发展
• 通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响

1.2.3 项目，项目集，项目组合 以及 运营管理之间的关系

1.2.3.1

项目集

• 一组相互关联 且 被协调管理 的 项目、子项目集、项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益
• 项目集 不是 大项目

大型项目

• 规模特别大的项目称为“大型项目”（是单个项目）
• 一般定义：大型项目通常需要10亿美元 或 以上的成本，可影响上百万人，并且将持续数年

项目组合

• 是指为实现战略目标 而 组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合 和 运营工作
• 项目组合方法有利于组织了解战略目标在项目组合中的实施情况，还能促进适当项目组合、项目集、项目 治理的实施和协调

从组织的角度来看项目、项目集、项目组合管理

• 项目集 和 项目管理 的重点在于 以“正确”的方式开展项目集和项目（执行正确：正确的打开方式）
• 项目组合管理，则侧重于开展“正确”的项目集和项目（战略正确：开展正确的战略）

表1-2项目、项目集、项目组合管理的比较概述
	项目	项目集	项目组合
定义	项目是为创造独特的产品、服务、成果而进行的临时性工作	项目集是一组相互关联 且 被协调管理的项目、子项目集、项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的效益	项目组合是为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合、运营工作的集合
范围	项目具有明确的目标 范围在整个项目生命周期中时渐进明细的	项目集的范围包括其项目集组件的范围 项目集通过确保各项目集组件的输出和成果协调互补，为组织带来效益	项目组合的组织范围随着组织战略目标的变化而变化 不是一成不变的
变更	项目经理对变更和实施过程做出预期，实现对变更的管理和控制	项目集的管理方法是，随着项目集各组件成果和/或输出的交付，在必要时接受和适应变更，优化效益实现 （项目集，不会主动变更，是被动接受和适应变更）	项目组合经理持续监督更广泛内外部环境的变更 （根据内外部环境，随时变更，调整组织架构）
规划	在整个项目声明周期中，项目经理渐进明细高层级信息，将其转化为详细的计划 （渐进明细高层级信息：项目集、项目组合、相关方）	项目集的管理利用高层级计划，跟踪项目集组件的依赖关系和进展 项目集计划也用于在组件层级指导规划  （完成高层级计划，指导组件规划）	项目组合经理建立并维护与总体项目组合有关的必要过程和沟通 （控制全局）
管理	项目经理为实现项目目标而管理项目团队	项目集由项目经理管理，其通过协调项目集组件的活动，确保项目集效益预期实现	项目组合经理可管理或协调项目组合管理人员 或 对总体项目组合负有报告职责的项目集和项目人员
监督	项目经理监控项目开展中生产产品、提供服务或成果的工作	项目集经理监督项目集组件的进展，确保整体目标、进度计划、预算、项目集效益的实现	项目组合经理监督战略变更 以及 总体资源分配、绩效成果 和 项目组合风险
成功	成功通过产品和项目的质量、时间表、预算的依从性 以及 客户满意度水平进行衡量	项目集的成功通过项目集向组织交付预期效益的能力以及项目集交付所述效益的效率和效果进行衡量 （向组织交付预期效益的 能力、效率、效果）	成功通过项目组合的总体投资效果和实现的效益进行衡量

1.2.3.2 项目集管理

项目集 和 项目 间依赖关系的具体管理措施可能包括

• 调整对项目集和项目的目的和目标有影响的组织或战略方向
• 将项目集范围分配到项目集组成部分
• 管理项目集组成部分之间的依赖关系，从而以最佳方式实施项目集
• 管理可能影响项目集内多个项目的项目集风险
• 解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突
• 解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题
• 在同一个治理框架内管理变更请求
• 将预算分配到项目集内的多个项目
• 确保项目集 及其 包含的项目 都能实现效益

1.2.3.3 项目组合管理

项目组合中的项目集 或 项目 不一定彼此依赖 或 直接相关

项目组合管理的目的是：

• 指导组织的投资决策
• 选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标
• 提供决策透明度
• 确定团队和实物资源分配的优先顺序
• 提高实现预期投资回报的可能性
• 实现对所有组成部分的综合风险预测的集中式管理
• 确定项目组合是否符合组织战略

1.2.3.4 运营管理

运营管理关注产品的持续生产 和/或 服务 的持续运作

运营管理使用最优资源满足客户要求，来保证业务运作的持续高效。运营管理重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源、劳力）转变为输出（如产品、商品、服务）的过程

1.2.3.5 运营与项目管理

项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如

• 在新产开发、产品升级、提高产量时
• 在改进运营 或 产品开发流程时
• 在产品生命周期结束阶段
• 在每个收尾阶段

1.2.3.6 组织级项目管理OPM 和 战略

项目组合、项目集、项目，均需符合组织战略，或 由组织战略驱动

• 项目组合管理，通过选择适当的项目集 或 项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源， 来与组织战略保持一致
• 项目集管理，对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益
• 项目管理，使组织的目的和目标得以实现

OPM组织项目管理

• 指为实现战略目标而整合项目组合、项目集、项目 管理与组织驱动因素的框架

1.2.4 PMBOK6 指南的组成部分

PMBOK 指南关键组成部分的描述
PMBOK 指南 关键组成部分	简介
项目生命周期（1.2.4.1节）	项目从开始到结束所经历的一系列阶段
项目阶段（1.2.4.2节）	一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束
阶段关口（1.2.4.3节）	为做出进入下个阶段、进行整改或结束项目集或项目的决定，而开展的阶段末审查
项目管理过程（1.2.4.4节）	旨在创造最终结果的系统化的系列活动，以便对一个或多个输入进行加工，生成一个或多个输出
项目管理过程（1.2.4.5节）	项目管理输入、工具和技术以及输出的逻辑组合 项目管理过程组 包括 启动、规划、执行、监控、收尾 项目管理过程组 不同于 项目阶段
项目管理知识领域（1.2.4.6节）	按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述

1.2.4.1 项目 和 开发生命周期

项目生命周期 内 通常有一个或多个阶段与产品、服务 或 成果的开发相关，这些阶段称为“开发生命周期”

开发生命周期 可以是 预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型 的模式

• 【预测型声明周期】
  • 在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间、成本
  • 对任何范围的变更都要进行仔细管理
  • 也称为瀑布型、阶梯型
• 【迭代型生命周期】
  • 项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间、成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改
  • 迭代方法是通过一系列重复的循环活动开发产品，而增量方法是渐进明细地增加产品的功能
• 【增量型生命周期】
  • 通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果
  • 只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的
• 【适应型生命周期】敏捷、变更驱动型
  • 属于敏捷型、迭代型、增量型
  • 详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准
  • 也称“敏捷”、“变更驱动型”
• 【混合型生命周期】
  • 预测型、适应型，的组合
  • 充分了解或有确定需求的项目要素，遵循预测型开发生命周期
  • 仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期

由 项目管理团队 确定各个项目最适合的生命周期

项目声明周期 与 产品生命周期，相互独立，或者可能由项目产生。产品生命周期是指：一个产品 从 概念、交付、成长、成熟、衰退 的整个演变过程的一系列阶段

1.2.4.2 项目阶段

概念开发、可行性研究、客户要求、解决方案开发、设计、原型法、建造、测试、转换、试运行、里程碑审查、经验教训

项目阶段的其中一个关键组成部分是“阶段审查”

1.2.4.3 阶段关口（又称 阶段审查、阶段门、关键决策点、阶段入口、阶段出口 ·）

阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，包括但不限于

• 项目商业论证、项目章程、项目管理计划、效益管理计划···

1.2.4.4 项目管理过程

项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程

结果是过程的最终成果

一个项目管理过程的输出通常成为以下二者之一：

• 另一个过程的输入
• 项目 或 项目阶段的可交付成果

项目管理过程通常分为三类

• 仅开展一次 或在 项目预定义点 开展的过程：例如 制定项目章程 以及 结束项目或阶段
• 根据需要定期开展的过程：在需要资源时执行获取资源。在需要采购之前执行实施采购
• 贯穿项目始终执行的过程：在整个项目生命周期中可能执行的过程定义活动，特别是当项目使用滚动式规划 或 适应型开发方法时。从项目开始到项目结束需要持续开展许多监控过程

1.2.4.5 项目管理过程组

项目管理过程组不同于项目阶段

项目管理过程可分为5个项目管理过程组

1. 【启动过程组】定义一个 新项目 或 现有项目 的一个新阶段，授权开始该项目的一组过程
2. 【规划过程组】明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程
3. 【执行过程组】完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程
4. 【监控过程组】跟踪、审查、调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程
5. 【收尾过程组】正式完成或结束项目、阶段 或 合同，所执行的过程

项目管理过程通过 具体的输入和输出 相互联系，即一个过程的成果 或 结果 可能成为另一个过程（不一定在同一过程组）的输入

1.2.4.6 项目管理知识领域

除了过程组，过程还可以按 知识领域 进行分类

知识领域，指按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含 过程、实践、输入、输出、工具和技术 进行描述

PMBOK 6 确定了大多数情况下大部分项目通常使用的 10个 知识领域：

1. 【项目整合管理】包括为识别、定义、组合、统一、协调 各项目管理过程和活动而开展的过程与活动
2. 【项目范围管理】包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程
3. 【项目进度管理】包括为管理项目按时完成所需的各个过程
4. 【项目成本管理】包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理、控制 的各个过程
5. 【项目质量管理】包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程
6. 【项目资源管理】包括识别、获取、管理所需资源 以 成功完成项目的各个过程
7. 【项目沟通管理】包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督、最终处置 所需的各个过程
8. 【项目风险管理】包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对、监督风险 的各个过程
9. 【项目采购管理】包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务 或 成果 的各个过程
10. 【项目相关方管理】包括用于开展下列工作的各个过程：
    • 识别影响 或 受项目影响 的人员、团队、组织
    • 分析相关方对项目的期望和影响
    • 制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行

某些项目可能需要一个或多个其他的知识领域。但是过程组不会同时进行

第4章 至 第13章 详细说明了各个知识领域，表1-4概述了第4章 至 第13章所描述的基本过程

表 1-4 项目管理过程组 与 知识领域

知识领域	项目管理过程组
	启动 过程组	规划 过程组	执行 过程组	监控 过程组	收尾 过程组
4 项目整合管理	4.1 制定项目章程	4.2 制定项目管理计划	4.3 指导 与 管理 项目工作 4.4 管理项目知识	4.5 监控项目工作 4.6 实施整体变更控制	4.7 结束项目 或 阶段
5 项目范围管理		5.1 规划范围管理 5.2 收集需求 5.3 定义范围 5.4 创建WBS		5.5 确认范围 5.6 控制范围
6 项目进度管理		6.1 规划进度管理 6.2 定义活动 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划 （线排列活动顺序，循序渐进，然后再得到进度计划。） （就像我们仨上学，从小学到博士，循序渐进，每个阶段的时间不一样。尽量不要反过来[进度>活动]，因为容易乱）		6.6 控制进度
7 项目成本管理		7.1 规划成本管理 7.2 估算成本 7.3 制定预算（总金额 = 管理储备+预算）（预算=应急储备+项目成本）		7.4 控制成本
8 项目质量管理 （范围+进度+成本 => 决定 质量）		8.1 规划质量管理	8.2 管理质量	8.3 控制质量
9 项目资源管理		9.1 规划资源管理 9.2 估算活动资源	9.3 获取资源 9.4 建设团队（资源：包括 人力资源、环境资源、物质资源··等，资源都有了，就可以开始项目了，所以建设团队） 9.5 管理团队（有了团队，就要有管理）	9.6 控制资源
10 项目沟通管理 （团队在第9章已经成功建设，所以便可以开始项目沟通、团队沟通、相关方沟通）		10.1 规划沟通管理	10.2 管理沟通	10.3 监督沟通
11 项目风险管理		11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 11.5 规划风险应对	11.6 实施风险应对	11.7 监督风险
12 项目采购管理		12.1 规划采购管理	12.2 实施采购	12.3 控制采购
13 项目相关方管理	13.1 识别相关方	13.2 规划相关方参与	13.3 管理相关方参与	13.4 监督相关方参与

                              1.2.4.7 项目管理数据和信息

数据 -> 信息 -> 报告

在各个过程中收集的 数据 经过结合 相关背景的分析、汇总，并加工成 项目信息

信息通过口头形式进行传达，或以各种格式的报告存储和分发

在整个项目生命周期中需要定期收集和分析项目数据

1. 工作绩效数据
   1. 在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值
   2. 例如：工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本、实际持续时间 ··
   3. 项目数据通常记录在“项目管理信息系统PMIS”（见4.3.2.2）和“项目文件”中
2. 工作绩效信息
   1. 从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据
   2. 绩效信息的例子包括：可交付成果的状态、变更请求的落实情况、预测的完工尚需估算
3. 工作绩效报告
   1. 为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件
   2. 例子：状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见、情况更新

1.2.5 裁剪

方法论是由专门的从业人员所采用的 实践、技术、程序、规则 所组成的体系。根据这一定义，PMBOK 本身不是方法论

项目管理方法论可能：

• 由组织内的专家开发
• 从供应商采购而来
• 从专业协会获取
• 从政府机构获取

项目经理、项目团队、发起人、组织管理层，合作进行裁剪

裁剪应处理

• 关于 范围、成本、进度、资源、质量、风险 的相互竞争的制约因素
• 还应考虑 运行项目所需的各个治理层级
• 并考虑 组织文化
• 还需要考虑来自于组织内部 还是 外部的项目客户 也可能会影响 项目管理的裁剪决定
• 合理的项目管理方法论需要考虑项目的独特性

1.2.6 项目管理商业文件

项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件的意图

表1-5项目商业文件 在整个项目生命周期中，以下文件相互依赖并得到反复制定和维护
项目商业文件	定义
项目商业论证	文档化的经济可行性研究报告 用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证 是启动后续项目管理活动的依据
项目效益管理计划	对创造、提高、保持项目效益的过程进行定义的书面文件

项目发起人：通常负责项目商业文件的制定和维护

项目经理：负责提供建议、见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程、项目效益管理计划 中的成功标准相一致，并与组织的目的和目标保持一致

项目经理应适当地为项目裁剪上述项目管理文件。某些组织会维护项目集层级的商业论证和效益管理计划

项目经理应与相应的项目集经理合作，确保项目管理文件与项目集文件保持一致

图1-8

• 说明了这些关键项目管理商业文件 与 需求评估之间的关系
• 展示了项目生命周期内各种文件大概的生命周期

1.2.6.1 项目商业论证

商业论证列出了 项目启动的目标和理由

• 商业论证，有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功
• 商业论证，是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用
• 在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策
• 需求评估通常是在商业论证之前进行（因为先有需求，才能知道项目要做什么），包括了解业务的目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结

定义 业务需要、分析形势、提出建议、定义评估标准 的过程，适用于任何组织的项目

商业论证可能包括（但不限于）记录以下内容：

1. 业务需要
   1. 确定促进采取行动的动机
   2. 情况说明，记录了待处理的业务问题或机会，包括能够为组织创造的价值
   3. 确定受影响的相关方
   4. 确定范围
2. 形势分析
   1. 确定组织战略、目的、目标
   2. 确定问题的根本原因或机会的触发因素
   3. 分析项目所需能力与组织现有能力之间的差距
   4. 识别已知风险
   5. 识别成功的关键因素
   6. 确定可能用于评估各种行为的决策准则
      1. 用于形势分析的准则可分为：
         1. 必需：必须践行的准则，可处理问题或机会
         2. 预期：希望践行的准则，可处理问题会机会
         3. 可选：非必要的准则，这一准则的践行情况可能成为区分备选行动方案的因素
   7. 确定一套方案，用以处理业务问题或机会。可选方案指组织可能采取的备选行动方案。可选方案也可称为 商业场景 。
      1. 商业论证可提供以下三种可选方案
         1. 不采取任何行动。亦称“一切照常”方案，选择这种方案会使项目未被授权
         2. 尽量小的努力处理问题或机会（保守派）。最小的努力可能指确定一系列对处理问题或机会而言极为关键的既定准则
         3. 以超过最低限度的努力处理问题或机会。这一方案可满足最低限度的准则及一些或所有其他在案准则。
         4. 商业论证可能会提供上述多个方案
3. 推荐
   1. 一种给出了针对项目的建议方案的说明书
   2. 说明书的内容可能包括（但不限于）
      1. 潜在方案的分析结果
      2. 潜在方案的制约因素、假设、风险、依赖关系
      3. 成功标准
   3. 一种实施方法，可能包括（但不限于）
      1. 里程碑
      2. 依赖关系
      3. 角色与职责
4. 评估
   1. 一种描述了衡量项目交付效益的计划的说明书，应包含在初步实施之后，任何持续运营层面的可选方案

通过将成果与目标和确定的成功标准进行比较，商业论证文件为衡量整个项目生命周期的成功和进展奠定了基础

1.2.6.2 项目效益管理计划

项目效益管理计划

• 描述了项目实现效益的方式和时间，以及 应制定的效益衡量机制
• 为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务、成果的结果

项目生命周期早期应确定目标效益，并据此制定效益管理计划

• 目标效益：例如 预计通过项目实施可以创造的有形价值、无形价值、财物价值体现为净现值
• 战略一致性：例如 项目效益与组织业务战略的一致程度
• 实现效益的时限：例如 阶段效益、短期效益、长期效益、持续效益
• 效益责任人：例如 在计划确定的整个时限内负责监督、记录、报告已实现效益的负责人
• 测量指标：例如 用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值
• 假设：例如 预计存在或显而易见的因素
• 风险：例如实现效益的风险

制定效益管理计划

• 需要使用 商业论证 和 需求评估 中的数据和信息

效益管理计划 和 项目管理计划 描述了 项目创造的商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分，包括使用的测量指标

测量指标，可核实商业价值 并确认项目成功与否

项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动

项目效益管理计划，是商业论证、项目章程、项目管理计划 的补充性文件

项目经理与发起人，共同确保项目章程、项目管理计划、效益管理计划 在整个项目生命周期内始终保持一致

1.2.6.3 项目章程、项目管理计划

项目章程，是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件

项目管理计划，是描述如何执行、监督、控制项目的一份文件

1.2.6.4 项目成功标准

时间、成本、范围、质量 等项目管理测量指标里来被视为确定项目是否成功的最重要的因素

现在，从业者和学者提出，确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况

项目相关方可能对项目的成功和因素有不一样的看法，明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键

主要相关方 和 项目经理 应思考以下三个问题（他们应就这些问题达成共识 并 予以记录）：

1. 怎样才是项目成功？
2. 如何评估项目成功？
3. 哪些因素会影响项目成功？

项目成功可能涉及与组织业务战略和业务成果交付有关的其他标准。这些项目目标可能包括（但不限于）

• 完成项目效益管理计划
• 达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标。这些财务测量指标可能包括（但不限于）
  • 净现值 NPV
  • 投资回报率 ROI
  • 内部报酬率 IRR
  • 回收期 PBP
  • 效益成本比率 BCR
• 达到商业论证的非财务目标
• 完成组织从“当前状态”到“未来状态”
• 履行合同条款和条件
• 达到组织战略、目标、目的
• 使相关方满意
• 可接受的客户 / 最终用户的采纳度
• 将可交付成果整合到组织的运营环境中
• 满足商定的交付质量
• 遵循治理规则
• 满足商定的其他成功标准或准则（例如 过程产出率）

2 项目运行环境

项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响

这些影响的两大主要来源为 事业环境因素EEF 和 组织过程资产OPA

事业环境因素EEF（参见2.2节）

• 源于项目外部（往往是 企业外部）的环境
• 事业环境因素，可能对整个企业、项目组合、项目集、项目，产生影响

组织过程资产OPA（参见2.3节）

• 源于企业内部。可能来自企业自身、项目组合、项目集、其他项目 或 这些的组合

除了 事业环境因素EEF、组织过程资产OPA，组织系统 对 项目生命周期也起着重要的作用（参见2.4节：进一步讨论了影响组织系统内部人员的权力、影响力、利益、技能、政治能力的系统因素）

2.2 事业环境因素 EEFs

事业环境因素EEFs

• 是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制、指令作用的各种条件
• 这些条件可能来自于组织的内部 和/或 外部
• 事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划的输入
• 事业环境因素，可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极/消极的影响
• 事业环境因素，多种多样，包括但不限于2.2.1和2.2.2节所描述的因素

2.2.1 组织内部的事业环境因素

• 组织文化、结构、治理
  • 例如 愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制度、职权关系、组织风格、道德、行为规范
• 设施、资源，的地理分布
  • 例如 工厂位置、虚拟团队、共享系统、云计算
• 基础设施
  • 例如 现有设施、设备、组织通讯渠道、信息技术硬件、可用性和功能
• 信息技术软件
  • 进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的网络界面、工作授权系统
• 资源可用性
  • 合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议
• 员工能力
  • 现有人力资源的专业知识、技能、能力、特定知识

2.2.3 组织外部的事业环境因素

• 市场条件
  • 例如 竞争对手、市场份额、品牌认知度、商标
• 社会和文化影响与问题
  • 例如 政治氛围、行为规范、道德、观念
• 法律限制
  • 例如 安全、数据保护、商业行为、雇佣、采购 等有关的国家或地方法律法规
• 商业数据库
  • 例如 标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料、风险数据库
• 学术研究
  • 例如 行业研究、出版物、标杆对照成果
• 政府或行业标准
  • 例如 与产品、生产、环境、质量、工艺 等有关的监管机构条例和标准
• 财务考虑因素
  • 例如 货币汇率、利率、通货膨胀率、关税、地理位置
• 物理环境因素
  • 例如 工作环境、天气、制约因素

2.3 组织过程资产 OPA

组织过程资产OPA

• 是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序、知识库
• 会影响对具体项目的管理
• 是许多项目管理过程的输入
• 由于组织过程资产存在于组织内部，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补

组织过程资产可分成两大类：

• 过程、资产、政策
  • 这一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由 项目管理办公室PMO 或 项目以外的其他职能部门完成
  • 更新工作仅须遵循与过程、政策、程序 更新相关的组织政策
  • 有些组织鼓励团队裁剪项目的模版、生命周期、核对单。在这种情况下，项目管理团队应根据项目需求裁剪“过程、资产、政策”这些资产
• 组织知识库
  • 是在整个项目期间结合项目信息而更新的
  • 例如 整个项目期间会持续更新与财务绩效、经验教训、绩效指标、问题、缺陷 相关的信息

2.3.1 过程、政策、程序

组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于）

• 启动与规划
  • 指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求
  • 特定的组织标准，例如 政策（人力资源、健康与安全政策、安保与保密政策、质量政策、采购政策、环境政策）
  • 产品和项目生命周期，以及方法和程序（项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）
  • 模板（项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模版、风险分类、风险描述模板、概率与影响的定义、概率与影响矩阵、相关方登记册模板）
  • 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（总价合同、成本补偿合同、工料合同）
• 执行、监控
  • 变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划、程序（或任何项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更
  • 跟踪矩阵
  • 财务控制程序（定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码、标准合同条款等）
  • 问题与缺陷管理程序（如定义问题和缺陷控制、识别与解决问题和缺陷，以及跟踪行动方案）
  • 资源的可用性控制和分配管理
  • 组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策、视频会议、协同工具、安全要求）
  • 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序
  • 模板（如风险登记册、问题日志、变更日志）
  • 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则、绩效测量准则
  • 产品、服务、成果的核实和确认程序
• 收尾
  • 项目收尾指南或要求，例如 项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源分配，以及向生产和/运营部门转移知识

2.3.2 组织知识库

组织用来存取信息的知识库，包括（但不限于）

• 配置管理知识库，包括 软件和硬件组件版本以及所有执行组织的标准、政策、程序、任何项目文件的基准
• 财务数据库，包括 人工时、实际成本、预算、成本超支等方面的信息
• 历史信息与经验教训知识库（如 项目记录与文件、完整的项目收尾信息文件、关于以往项目选择决策的结果、以往项目绩效的信息，从风险管理活动中获取的信息）
• 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案、相关行动的结果
• 测量指标数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据
• 以往项目的项目档案（如 范围、成本、进度、绩效测量基准、项目日历，项目进度网络图、风险登记册、风险报告、相关方登记册）

2.4 组织系统

2.4.1 概述

为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的 职责、终责、职权 的分配情况。这有助于项目经理有效滴利用其权力、影响力、能力、领导力、政治能力成功完成项目

组织系统决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力、政治能力。系统因素包括但不限于

• 管理要素（例如通用管理（法约尔管理原则）、特殊管理）
• 治理框架
• 组织结构类型

系统，是各种组件的集合，可以实现单个组件无法实现的成果

组件，是项目或组织内的可识别要素，提供了某种特定功能或一组相关的功能。各种系统组件的相互作用创造出组织文化和能力

系统的部分原则

• 系统是动态的（随时改变）
• 系统是可以优化的
• 系统组件是可以优化的
• 系统及组件不能同时优化（因为会混乱、或 矛盾、起反作用）
• 系统呈现非线性响应（输入的变更并不会产生可预测的输出）

系统，通常由组织管理层负责

2.4.2 组织治理框架

 治理，指组织各个层面的有组织的或有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为

治理是一个多方面概念，并且

• 包括考虑 人员、角色、结构、政策
• 要求通过数据和反馈提供指导和监督

2.4.2.1 治理框架

治理是在组织内行使职权的框架，包括但不限于

• 规则、政策、程序、规范、关系、系统、过程

治理框架会影响

• 组织目标的设定和实现方式
• 风险监控和评估方式
• 绩效优化方式

2.4.2.2 项目组合、项目集、项目治理

《项目组合、项目集、项目，治理：实践指南》描述了协调 组织及项目管理OPM 与 项目组合、项目集、项目 管理的常见治理框架，涉及4个治理领域

1. 一致性
2. 风险
3. 绩效
4. 沟通

各个领域都具备以下职能部门

• 监督、控制、整合、决策

项目治理，是指用于指导 项目管理活动 的框架、功能、过程，从而创造独特的产品、服务、结果 以满足组织、战略、运营目标

组织应根据 组织文化、项目类型、组织需求 裁剪治理框架

2.4.3 管理要素

管理要素

• 指组织内部关键职能部门 或 一般管理原则 的组成部分
• 组织根据其选择的 治理框架 和 组织结构类型 分配 一般管理要素

关键职能部门 或 一般管理原则，包括但不限于

• 基于专业技能 和可用性开展工作的部门
• 组织授权的工作职权
• 工作职责，开展组织根据技能和经验等属性合理分派的工作任务
• 具有纪律性的行为（例如 尊重职权、人员、规定）
• 统一指挥原则（例如 一位员工仅接受一个上级对任何行动或活动给出的指示）（法约尔）
• 统一领导原则（例如 针对一组活动只能有一个计划或一个领导人，以及相同的目标）（法约尔）
• 组织的总体目标 优于 个人目标（法约尔）
• 支付合理的薪酬（法约尔）
• 资源的优化使用
• 畅通的沟通渠道
• 在正确的时间 让 正确的人 使用 正确的材料做正确的事情
• 公平、平等地对待所有员工
• 明确工作岗位的安全职责
• 确保员工安全
• 允许任何员工参与计划和实施
• 保持员工士气

组织将这些管理要素的绩效，分派到特定的员工身上

2.4.4 组织结构类型

组织需要权衡两个关键变量之后，才可确定合适的组织结构类型

1. 可以采用的组织结构类型
2. 针对特定组织，如何优化组织结构类型的方式（在一堆组织结构类型中，找到更合适更好的可以采用的组织结构类型）

2.4.4.1 组织结构类型

组织结构的形式/类型，是多种多样的

表2-1比较了几种组织结构类型 及 其对项目的影响

表 2-1 组织结构 对 项目 的影响
组织结构类型	项目特征
	工作组安排人	项目经理批准	项目经理的角色	资源可用性	项目预算管理人 是谁？	项目管理人员
系统型 或 简单型	灵活 人员并肩工作	极小 或 无	兼职 工作角色（如协调员）指定与否不限	极小 或 无	负责人 或 操作员	极小 或 无
职能 （集中式）	正在进行的工作 （如 设计、制造）	极小 或 无	兼职 工作角色（如协调员）指定与否不限	极小 或 无	职能经理	兼职
多部门 （职能可复制，各部门几乎不会集中）	其中之一：产品；生产过程；项目组合了；项目集；地理区域；客户类型	极少 或 无	兼职 工作角色（如协调员）指定与否不限	极小 或 无	职能经理	兼职
矩阵 - 强	按工作职能，项目经理作为一个职能	中到高	全职指定工作角色	中到高	项目经理	全职
矩阵 - 弱	工作职能	低	兼职 作为另一项工作的组成部分，并非指定工作角色，如协调员	低	职能经理	兼职
矩阵 - 均衡	工作职能	低到中	兼职 作为另一项工作的组成部分，并非指定工作角色，如协调员	低到中	混合	兼职
项目导向 （复合、混合）	项目	高到几乎全部	全职指定工作角色	高到几乎全部	项目经理	全职
虚拟	网络架构，带有与他人联系的节点	低到中	全职指定工作角色	低到中	混合	全职 或 兼职
混合型	其他类型的混合	混合	混合	混合	混合	混合
PMO*	其他类型的混合	高到几乎全部	全职指定工作角色	高到几乎全部	项目经理	全职

2.4.2.2 组织结构选择的考虑因素

综合考虑因素 及其 价值 和 相对重要性，为组织决策者提供了正确的信息

选择组织结构时应考虑的因素，包括但不限于

• 与组织目标的一致性
• 专业能力
• 控制、效率、效果的程度
• 明确的决策升级渠道
• 明确的职权线和范围
• 授权方面的能力
• 终责分配
• 职责分配
• 设计的灵活性
• 简单的设计
• 实施效率
• 成本考虑
• 物理位置（例如 集中办公、区域办公、虚拟远程办公）
• 清晰的沟通（例如 政策、工作状态、组织愿景）

2.4.4.3 项目管理办公室 PMO

项目管理办公室PMO，是对与项目相关的治理过程进行标准，并促进资源、方法论、工具和技术 共享 的一个组织结构

PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目

PMO有几种不同类型

• 【支持型】
  • 担当顾问角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及 来自其他项目的信息和经验教训
  • 就是一个资源库，对项目的控制程度很低
• 【控制型】
  • 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从
  • 对项目的控制程度属于中等
  • 服从可能包括
    • 采用项目管理框架 或 方法论
    • 使用特定的模板、格式、工具
    • 服从治理
• 【指令型】
  • 直接管理和控制项目
  • 项目经理由PMO指定，并向PMO报告
  • 对项目的控制程度很高

为了保证项目符合组织的业务目标，PMO可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者

PMO可以

• 提出建议
• 领导知识传递
• 终止项目
• 根据需要采取其他行动

PMO的一个主要职能是：通过各种方式向项目经理提供支持，包括但不限于

• 对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理
• 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准
• 指导、辅导、培训、监督
• 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序、模板的遵守程度
• 制定和管理项目政策、程序、模板、其他共享的文件（组织过程资产）
• 对跨项目的沟通进行协调

3 项目经理的角色

3.1 概述

项目管理角色需要符合组织需求，如同项目管理过程需要符合项目需求一般

项目经理角色

• 成员与角色：指挥团队
• 在团队中的职责：为团队的成果负责、向团队沟通自己的想法，激励团队成功完成目标
• 知识和技能：不需要掌握所有技能，但应具备相应知识、理解、经验；无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解、经验

3.2 项目经理的定义

项目经理的角色不同于职能经理 或 运营经理

一般而言，

职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督

运营经理负责保证业务运营的高效性

项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人

3.3 项目经理的影响力范围

3.3.2 项目

项目经理

• 领导项目团队实现项目目标和相关方的期望
• 充当 发起人、团队成员、其他相关方 之间的沟通者，包括 提供和展示 项目成功的 愿景
• 使用软技能（如 人际关系技能、人员管理技能）来平衡相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识（这种情况下的共识指：即便不100%赞同，相关方还会支持项目决定和行动）
• 研究表明，成功的项目经理可以持续和有效地使用某些基本技能
• 研究指出：在由上级和团队成员指定的项目经理中，排名前2%的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现出了超凡的：人际关系、沟通技能、积极的态度

与团队和发起人等相关方 沟通的能力适用于项目的各个方面，包括但不限于

• 通过各种方法（例如 口头、书面、非言语）培养完善的技能
• 创建、维护、遵循沟通计划和进度计划
• 不断地可预见的方式进行沟通
• 寻求了解项目相关方的沟通需求（沟通可能是某些相关方在最终产品或服务实现之前获取信息的唯一渠道，因为无法时时刻刻实地参与项目，所以就只能通过沟通了解情况）
• 以简练、清晰、完整、简单、相关和经过裁剪的方式进行沟通
• 包含重要的正面和负面消息
• 合并反馈渠道（整体汇报）
• 人际关系技能，即通过项目经理的影响力范围拓展广泛的人际网络。这些人际网络包括正式的人际网络（例如 组织架构图）；但项目经理发展、维护、培养的非正式人际网络更加重要。非正式人际网络包括与主题专家和具有影响力的领导者建立的个人人际关系。通过这些正式和非正式的人际网络，项目经理可以让很多人参与解决问题并探询项目中遇到的官僚主义障碍

3.3.3 组织

项目经理，需要积极地与其他项目经理互动

其他独立项目 或 同一项目集的其他项目 可能会对项目造成影响，包括但不限于

• 对相同资源的需求
• 资金分配的优先顺序
• 可交付成果的接受或发布
• 项目与组织的目标和目标的一致性

与其他项目经理互动有助于产生积极的影响，以满足项目的各种需求

• 可能是团队为完成项目而需要的人力、技术、财力资源、可交付成果

项目经理需要寻求各种方法来培养人际关系，从而帮助团队实现项目目的和目标

项目经理在组织内扮演强有力的倡导者的角色

• 项目经理 应与 发起人 合作处理内部的政治和战略问题

项目经理可以致力于提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能，并参与隐性和显性知识的转移或整合计划（见4.4节的管理项目知识）

项目经理还应致力于

• 展现项目管理的价值
• 提高组织对项目管理的接受度
• 提高组织内现有PMO的效率

基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告

项目组合、项目集 经理，对整个组织范围内的一个或多个项目承担最终责任

在某些情况下，项目经理可以是临时管理角色的外部顾问

3.3.4 行业

项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用。这些趋势包括但不限于

• 产品和技术开发
• 新 且 正在变化 的市场空间
• 标准（例如 项目管理标准、质量管理标准、信息安全管理标准）
• 技术支持工具
• 影响当前项目的经济力量
• 影响项目管理学科的影响力
• 过程改进和可持续发展战略

3.3.5 专业学科

对项目经理而言，持续的知识传递和整合非常重要

项目管理专业 和 项目经理 担任主题专家的其他领域，都在持续推进相应的专业发展

知识传递和整合，包括但不限于

• 在当地、全国、全球层面（例如 实践社区、国际组织）向其他专业人员分享知识和专业技能
• 参与培训、继续教育和发展
  • 项目管理专业
  • 相关专业
  • 其他专业

3.3.6 跨领域

专业的项目经理针对组织的价值可以选择指导和教育其他专业人员项目管理方法

项目经理可以担任非正式的宣传大使，让组织了解项目管理在 及时性、质量、创新、资源管理方面的优势

3.4 项目经理的能力

3.4.1 概述

近期的PMI研究通过PMI人才三角（图3-2）指出了项目经理根据《项目经理能力发展PMCD框架》需要具备的的技能

人才三角重点关注三个关键技能组合

1. 技术项目管理：与项目、项目集、项目组合管理特定领域相关的知识、技能、行为，即角色履行的技术方面
2. 领导力：指导、激励、带领团队所需的知识、技能、行为，可帮助组织达成业务目标
3. 战略和商务管理：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果

3.4.2 技术项目 管理技能

技术项目管理技能，指有效地运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力

项目经理经常会依赖专家判断来有效开展工作，要获得成功，重要的是项目经理必须了解个人专长以及如何找到具备所需专业知识的人员

研究表明，顶尖的项目经理会持续展现出几种关键技能，包括但不限于

• 重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素。简单来说就是随时准备好合适的资料，最主要的是
  • 项目成功的关键因素
  • 进度
  • 指定的财务报告
  • 问题日志
• 针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术、方法
• 花时间制定完整的计划 并 谨慎排定优先顺序
• 管理项目要素，包括但不限于：进度、成本、资源、风险

3.4.3 战略和商务 管理技能

项目经理应掌握足够的业务知识，以

• 向其他人解释关于项目的必要商业信息
• 与项目发起人、团队、主题专家合作制定合适的项目交付策略
• 以实现项目商业价值最大化的方式执行策略

项目经理，至少应能够向其他人说明关于组织的以下方面

• 战略、使命、目的和目标、产品和服务、运营（例如 位置、类型、技术）、市场和市场条件（例如 客户、市场状况（发展或萎缩）、上市时间因素 等）、竞争（例如什么、谁、市场地位）

为确保一致性，项目经理应将以下关于组织的知识和信息运用到项目中

• 战略、使命、目的和目标、优先级、策略、产品或服务（例如 可交付成果）

商业和战略因素，包括但不限于

• 风险和问题、财务影响、成本效益分析（例如 净现值、投资回报率、各种可选方案）、商业价值、效益预期实现情况和战略、范围·预算·进度·质量

3.4.4 领导力 技能

领导力技能包括 指导、激励、带领团队 的能力

• 协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考、人际关系技能 等基本能力

3.4.4.1 人际交往

人际交往，占据项目经理工作的很大一部分

项目经理应研究人的行为和动机，应尽力成为一个好的领导者

领导力，对组织项目是否成功至关重要

3.4.4.2 领导者的品质和技能

研究显示，领导者的品质和技能，包括但不限于

• 有远见，例如 帮助描述项目的产、目的和目标；能够有梦想并向他人诠释愿景
• 积极乐观
• 乐于合作
• 通过以下方式管理关系和冲突
  • 建立信任
  • 解决顾虑
  • 寻求共识
  • 平衡相互竞争 和 对立的目标
  • 运用说服、协商、妥协、解决冲突的技能
  • 发展和培养个人及专业网络（人脉圈、专业影响力）
  • 以长远的眼光来看待人际关系 是 与项目同样重要
  • 持续发展和运用政治敏锐性
• 通过以下方式进行沟通
  • 花大量的时间沟通，研究显示，顶尖的项目经理投入有90%左右的时间是花在沟通上
  • 管理期望
  • 诚恳地接受反馈
  • 提出建设性的反馈
  • 询问和倾听
• 尊重他人（帮助他人保持独立自主）、谦恭有礼、友善待人、诚实可信、忠实可靠、遵守职业道德
• 展现出诚信正直和文化敏感性，果断、勇敢、能够解决问题
• 适当时称赞他人
• 终身学习，以结果和行动为导向
• 关注重要的事情
  • 通过必要的审查和调整，持续优化工作
  • 寻求并采用适用于团队和项目的优先级排序方法
  • 区分高层级战略优先级，尤其是与项目成功的关键因素相关的事项
  • 对项目的主要制约因素保持警惕
  • 在战术优先级上保持灵活
  • 能够从大量信息中筛选出最重要的信息
• 以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内部和外部因素
• 能够运用批判性思维（例如 运用分析方法来制定决策）并将自己视为变革推动者
• 能够创建高效的团队、以服务为导向、展现出幽默的一面，与团队成员有效地分享乐趣

3.4.4.3 权术、权力、办好事情

领导和管理的最终目的是办好事情

很多技能和品质，归根究底就是处理政治的能力。政治涉及影响、谈判、自主、权力

项目经理的行动成果，就是让合适的人执行必要的活动来实现项目目标

行使权力的方式，包括但不限于

• 地位，正式的、权威的、合法的、例如 组织或团队授权的正式职位
• 信息，例如收集或分发的控制
• 参考，例如因为他人的尊重和赞赏，获得的信任
• 情景，例如在危机等特殊情况下获得的权力
• 个性或魅力，例如 魅力、吸引力
• 关系，例如参与人际交往、联系、结盟
• 专家，例如拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书
• 奖励相关的，例如能够给予表扬、金钱、其他奖励
• 处罚或强制力，例如给予纪律处分或施加负面后果的能力
• 迎合，例如运用顺从或其他常用手段赢得青睐与合作
• 施加压力，例如限制选择或活动自由，以符合预期的行动
• 处于愧疚，例如强加的义务或责任感
• 说服力，例如能够提供论据，使他人执行预期的行动方案
• 回避，例如拒绝参与

3.4.5 领导力与管理 比较

为获得成功，项目经理必须同时采用 领导力和管理 这两种方式

项目经理的领导风格通常体现了他们所采用的管理和领导力方式

表 3-1 团队管理 与 团队领导力 之 比较
管理	领导力
直接利用职位权力	利用关系的力量指导、影响、合作
维护	建设
管理	创新
关注系统和架构	关注人际关系
依赖控制	激发信任
关注近期目标	关注长期愿景
了解方式和时间	了解情况和原因
关注赢利	关注范围
接受现状	挑战现状
做正确的事	做正确的事情
关注可操作的问题 和 问题的解决	关注愿景、一致性、动力、激励

3.4.5.1 领导力了风格

项目经理选择领导力风格，要考虑的主要因素，包括但不限于

• 领导者的特点，态度、心情、需求、价值观、道德观··
• 团队成员的特点，态度、心情、需求、价值观、道德观··
• 组织的特点，目标、结构、工作类型··
• 环境特点，社会形势、经济状况、政治因素··

研究显示，项目经理可以采用的多种领导力风格。包括但不限于

1. 放任型领导，允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治”
2. 交易型领导，关注目标、反馈、成就以确定奖励，例如 管理
3. 服务型领导，做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性、福祉；关注人际关系、团队与合作；服务优先于领导
4. 变革型领导，通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀，提高追随者的能力
5. 魅力型领导，能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强
6. 交互型领导，结合了 交易型、变革型、魅力型 领导的特点

3.4.5.2 个性

个性指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异。个人性格特点或特征可能包括
（但不限于）：

• 真诚（例如，接受他人不同的个性，表现出包容的态度）；
• 谦恭（例如，能够举止得体、有礼貌）；
• 创造力（例如，抽象思维、不同看法、创新的能力）；
• 文化（例如，具备对其他文化的敏感性，包括价值观、规范和信仰）；
• 情绪（例如，能够感知情绪及其包含的信息并管理情绪，衡量人际关系技能）；
• 智力（例如，以多元智能理论衡量的人的智商）；
• 管理（例如，管理实践和潜力的衡量）；
• 政治（例如，政治智商和把事办好的衡量）；
• 以服务为导向（例如，展现出愿意服务他人的态度）；
• 社会（例如，能够理解和管理他人）；
• 系统化（例如，了解和构建系统的驱动力）。

高效的项目经理在上述各个方面都具备一定程度的能力。每个项目、组织和情况都要求项目经理重视个性的不同方面。

3.5 执行整合

执行项目整合时，项目经理承担双重角色

• 项目经理扮演重要角色，与发起人携手合作，既要了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行
• 在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识、人员

三个不同层面发生的整合：

1. 过程层面
2. 认知层面
3. 背景层面

3.5.1 在过程层面执行整合

项目管理可被看作实现项目目标而采取的一系列过程和活动

有些过程可能只发生一次（例如 项目章程的初始创建），但很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次。这种重叠和多次出现的过程，比如需求变更，它会影响范围、进度、预算，并需要提出变更请求。控制范围过程 和 实施整体变更控制 等若干项目管理过程可包括变更请求。在整个项目期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求

虽然对项目过程的整合方式没有明确的定义，但如果项目经理无法整合相互作用的项目过程，那么实现项目目标的机会将很小

3.5.2 认知层面的整合

管理项目的方法有很多，而方法的选择通常取决于项目的具体特点，包括规模、项目、组织的复杂性，以及执行组织的文化

显然，项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的方式有紧密的关系

项目经理应尽量掌握所有项目管理知识领域。熟练掌握这些知识领域之后，项目经理可以将经验、见解、领导力、技术、商业管理技能 运用到项目管理中。最后，项目经理需要整合这些知识领域所涵盖的过程才有可能实现预期的项目结果

3.5.3 背景层面的整合

与几十年前相比，当今企业和项目所处的环境有了很大的变化。新技术不断涌现。社交网络、多元文化、虚拟团队、新的价值观 都是项目所要面临的全新现实。整合涉及多个组织的、大规模、跨职能项目实施中的知识和人员便是一例。项目经理在指导项目团队进行沟通规划和知识管理时需要考虑这个背景所产生的影响

在管理整合时，项目经理需要意识到项目背景和这些新因素，然后项目经理可以决定如何在项目中最好地利用这些新环境因素，以获得项目成功

3.5.4 整合与复杂性

复杂，一词通常被用来描述难以理解 或 错综复杂 的事物

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为、组织/环境中的不确定性

《项目复杂性管理：实践指南》将复杂性的三个维度定义为

1. 系统行为：组成部分 与 系统之间的依赖关系
2. 人类行为：不同个体 和 群体之间的相互作用
3. 不明确型：出现问题、缺乏理解、造成困惑 引发的不确定性

复杂性本身，指个体基于自身经验、观察、技能的一种感知，更准确的描述应该是项目包含复杂性的要素，而不是项目本身复杂。

项目整合之前，项目经理应考虑项目内外的要素

项目经理应检查项目的特征或属性

作为项目的一种特征或属性，复杂性通常被定义为

• 包含多个部分
• 不同部分之间存在一系列连接
• 不同部分之间有动态交互作用（牵一发而动全身）
• 这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）