第九章：项目资源管理_获取资源过程组的工具-CSDN博客

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第九章：项目资源管理

资源在项目管理中分为2类，一类是实物资源，一类是人力资源。本章重点是人力资源管理。

规划资源管理属于资源管理知识领域的规划过程组。

规划资源管理指的是如何去获取资源，故需要先搞清楚该项目需要些什么人，什么角色，每个角色的职责又是什么。

规划资源管理的工具：责任分配矩阵RAM，责任分配矩阵RAM定义了高层级的任务分配，每个工作包由哪个小组负责；也定义了低层级的活动由谁负责。

RACI：R---Responsible执行；A---Accountable负责；C---Consult咨询；I-Inform知情，其中A只能一个。

当说到职责不清，务必选择RAM/RACI，当这两个同时出现时，如果提到高层级和低层级都有，选RAM；如果只说到了某人负责什么活动，或者便于管理内部/外部团队，则选择RACI。RACI相对来说，是属于低层级的。且RACI在管理内外部团队时，对划分职责也有作用。

规划资源管理的输出：1、资源管理计划，资源管理计划主要包括角色、职责以及项目组织结构图（反映项目层级间的汇报关系）、培训策略、认可计划、建设项目团队的方法等。2、团队章程（约定行为规划，让大家明白哪些是可以接受的，哪些是不可接受的，如会议礼仪等），有助于减少误解和提高生产力。

获取资源属于资源管理知识领域的执行过程组。

项目经理在获取资源时应注意：1、谈判；2、如果不能获取资源，轻则影响项目，重则项目直接废止；3、如果无法获得需要的资源，则不得不使用替代资源，这时就需要对替代资源进行培训。

预分派---事先承诺要给的资源；如在竞标过程中承诺的、专有人才、在项目章程中指定的。
多标准决策分析---在公司内部设置权重，打分，看看哪些人比较合适
谈判/协商---从其他项目or职能经理等手上争取资源
虚拟团队---更多的资源选择，节约出差成本以及将特殊人群纳入团队的一种手段。虚拟团队的主要问题在于沟通，故凡是涉及虚拟团队间相互有误解的，首选沟通相关。

获取资源的输出：团队派工单、资源日历（资源什么时候能被使用，能使用多久），同时更新了事业环境因素。

建设团队属于资源管理知识领域的执行过程组。

建设团队着眼于整个团队，是为了提高整个团队的能力，促进成员互动，改善整体氛围，是为了提高整个团队的绩效。

“塔克曼阶梯理论”：形成阶段（相互认识，相互独立，不一定开诚布公）---震荡阶段（不同的观点和意见，有可能出现冲突）---规范阶段（开始协同工作，开始相互信任）---成熟阶段（组织有序、平稳高效、相互依靠）---解散阶段（释放人员、解散团队）

建设团队的工具：

紧密矩阵（集中办公）---将项目组成员集中在同一个物理地点，如作战室“war room”。集中办公的好处是可以增强团队工作能力，加强沟通，加强集体感。
团队建设（Team buliding）---形式多样，可以是各种娱乐活动，也可以是会议前的5分钟议程。团队建设的目的是为了大家能够更好的协同工作，增进信任。
认可与奖励---只要人们体现了自己的价值，就应该受到激励。只有满足某个重要需求的奖励才是有效奖励。奖励可以是有形的也可以是无形的。通常来说，金钱是有形的奖励，但同时也存在更加有效的无形奖励。在整个生命周期过程中，都应该给予奖励，而不是等到项目结束的时候。
培训---培训是用来减少团队成员差距，用来提升团队技能的。凡是涉及技术技能或者管理技能不足时，就需要进行培训。如果说培训了还是不行，①继续培训；②审查资源管理计划中的培训策略。
个人和团队评估---用来洞察个人和团队的优势和劣势的，可以用来增进大家的信任、理解。

建设团队的输出：团队绩效评价（包括4个指标：个人能力提高、团队能力提高、离职率的降低、凝聚力的加强）、更新事业环境因素（因为通过培训，团队成员的能力改变了）

管理团队属于资源管理知识领域的执行过程组。

建设团队着眼于提高团队绩效，管理团队着眼于解决个体冲突。

管理团队是跟踪团队成员的表现，解决问题，管理团队变更来优化绩效。

管理团队的输入：团队章程，在解决团队冲突时，可以先看团队章程，团队章程中有解决团队问题的指南。

管理团队的工具：冲突管理

冲突管理的顺序：

1、自行解决；

2、项目经理协助，通常是私下处理；

3、用正式的流程，甚至包括惩罚措施；

5种常见的冲突解决方法：