项目管理： 项目的剖析

         **项目的剖析**
          Anatomy of a Project

总有一天，Chek Lap Kok的新机场将值得称赞。现在它是有效项目管理的验证。
–CECILLE AUSTRIA
Chek Lap Kok是一个宁静而人迹罕至的岛屿，与Lantau岛的北岸相望，离香港中心繁荣区域25千米，该岛只有乘船才能到达。
但那是六年前的样子。
现在Chek Lap Kok是香港新的国际机场的所在地。这个1248公顷的机场取代了世界客运第三，货运第一繁忙的Kai Tak国际机场。在1996年，Kai Tak处理了29，600，000的客运，1，600，000吨的货运，与90年相比，增长率分别是77%和95%。Geneve-bsed Airtransport Action Group预测，从1995开始的下个15年，香港的每年的客运将会从65600000增长到219500000人次，这个别容量很显然是Kai Tak现在所承受不了的，即使按照平均水平，而不考虑后继的增效应。
Kai Tak的缺点并不是局限于它的容量，同时它的地理位置对它也有限制。由于在城区，所以从飞机场进出的飞机受到晚上城区的禁止。计划进出Kai Tak的有60条航线，而机场只有一个跑道。每天有420多架飞机到达或者离开——在高峰期间每两分钟就会有一架飞机——这显然有害于在Kai Tak航线下的380000的居民的身体健康和周围的环境。
香港需要一个更友好环境的机场，这个机场不仅能够满足人们航空需求的增长，而且还能够增强作为一个区域中主要商业中心的城市的作用。
如果一切按日程进行，在Chek Lap Kok的新机场将在这个月运营。其实它在4月份就应该运营了。在接下来的几个月中，世人将看到，Chek Lap Kok机场是否象它的设计一样给人以深刻印象。国际游人将可以判断该机场是否像它承诺的那么高效和舒适。香港人将了解到它是否对环境更友好，更利于方便的出行。飞行员也许可以发现他们将不再有在Kai Tak机场降落时的担心。
但那都是未来的事情。
即使是现在，Chek Lap Kok机场已经是有丰富的历史了。它的施工很好的反映了项目管理的新概念——需要在一个动态的环境中管理项目，在这种环境中经常有混乱，投资者会不时有冲突的目标，同时项目经理必须不停的处理一些不确定的事情。
主要的格言。1989年，当时是香港行政长官的David Wilson先生，宣布了在Chek Lap Kok建一个新机场的计划，并将它作为一个雄心勃勃的港口和机场发展战略的一部分。该方案（即后来所知的机场核心项目）（ACP）由10基础项目组成，耗资2千万美金。
1991初，新机场项目的协调办事处（NAPCO）成立了，它为项目实施提供总的管理和协调。NAPCO是由140个工程师，行政人员，顾问组成，与政府部门及私人建筑机构亲密的合作。
接下来几个月定义项目目标，需要进行广泛的谈判与协商。但是最重要的格言是：把该做的事做好。
“我们必须确保每一件事情都是按日程进行。”Peter Cheung，NAPCO副董事说，“这种规模的项目需要详述目标，并且提供一个每个人都能够专注并认同的计划”。
新机场主方案，施工和阶段进展的蓝图，与1992年的3月完成。当年年底，当多国的合资企业——包括英国，中国，日本，美国，荷兰，比利时的公司——开始现场编队的工作时候，真正的工作就紧张的开始了，代表13个国家的大批人不停的工作，填平Chek Lap Kok，移去Sha lo wan的岬角改善海的航道，把阶梯土移至兄弟岛上避免阻碍飞机，从海底移去软土，搜集填充材料。就这样，新飞机场渐渐出现在海面上。
避免不确定性。就像其它的项目一样，Chek Lap Kok也会遇到不确定的情况。它受移交主权时间和政治的影响，这使得它的运营时间拖后了几个月。
尽管经过英国和中国政府交涉，HAPCO还是确保新的机场在不断的进展中。
“重要的是在项目的任何阶段，都不要放松对项目的关注”，Cheung说，“赌注太大了”。
每天要处理各式各样的人和组织，这是个很大的挑战，就像Cheung所解释的：“我们要取得的是不要太受欢迎，因为它将要给人带来麻烦。比如说，为了满足在旅游设施上面建造观景台的需要，我们试着使几个政府部门参与进来。这样一来，我们打乱了他们的预算，工作计划，等等。但是一旦我们成功的改变了他们的思维的模式之后，他们就会非常支持”。
Cheung和NAPCO组学会了发展一种‘能做态度’，它对于处理这样的事情有很大的帮助。“我们不是从单个的个体出发来实施这种态度，而是从每个人出发。使得每个人集中于整个项目的目标，这将有助于培养一种能做态度。
同样开放，诚实的环境也是该项目的特点。NAPCO组常常开会，包括是正式的和非正式的。
在3月，也就是当项目即将进入关键的高潮的时候，NAPCO首席信息官员Tse Cheung-hing说，“会议是我们的生活方式。没有哪一天我们不举行会议或者互相交流的”。
Cheung又说道“会议是我们寻求意见和反馈意见方法，通过会议我们能够发现解决各种问题的方法。我们花了大量的时间通过人和人打交道。”
棘手的问题。相同的信仰加强了另一个问题的解决：排除存在公司和政府之间的细微的争议之处。就像很多其它的项目一样，人的因素是一个棘手的问题。就如商业管理顾问Tom Johns博士所说的那样，“人的因素处处与项目管理相关。因此项目管理系统必须设计成能够支持人的合适的行为，能够考虑他们自己的敏感和风格”。
这就是CAPCO尽力在做的事情。通过这样做，避免了大量的人为的错误，这些错误往往会潜在的影响到整个项目。
作为项目经理，NAPCO每两个星期向由7个人组成的筹划指导委员会进行咨询，它的领导是政府首席秘书，同时也是文职部门主管。
“权利的流动更像是在项目参与者联盟的网络，而不是在各个阶层的监理和下属之间的权利的代表。”Cheung评价说。
这样的结构当然会适合NAPCO的需要。它使得问题能够及早的发现，更快的进行政策决定。
NAPCO的一个主要部门是负责严格的监视项目，控制它的成本。自从项目的一开始，NAPCO就3次成功的降低了预算，总共节约了10亿美金。或者是5.1%总的预计成本——而且没有过分的有损与质量。

这些都归功于NAPCO的系统进程，这些是用来帮助加强不同的部分之间分配项目的合作。就这样，规则很简单，很容易就能够实施，并且能够实现一定程度的灵活性。
深谋远虑的成果。“遵守标准进程并不意味着呆板”Cheung指出“当你没有为灵活性安排空间的时候，你注定要制造出官僚和不必要的纸头工作。重心应该始终是所有问题的归宿。”
归宿——香港Chek Lap Kok国际机场的蔓延——是整个项目管理进程的合适的高潮。到2040年。如果容许有模型的增长和发展，与Kai Tak不同的是，新的机场每天营业24小时。Chek Lap Kok有年承载力3500万的客运，300万吨的货运，并允许一定规模的扩张，直到2040年。
客运重点建筑——机场的重点部分——容纳288高科技检票台，高效的安全系统，舒服的大厅，用户友好的设施，2.5千米的移动通道，以及无人驾驶的班车，乘客通过班车可以从一头的终点到达另外一头。516000平方米的终点站——世界上最大的一个——每小时能够处理5000多个乘客。
NAPCO作为项目经理的作用并没用在开始运营那天就终止了。实际上，Cheung强调说，这仅仅标志了另一个进程的开始，这个进程需要不停的监视每一个活动，做出进程每一步的图表，从挫折中吸取教训。
“项目管理是一个没有休止的责任”他又说，“它需要不停的理解商业需要。一个项目只有在它完全满足这样的需要才是成功的。顾客需要改变，所以项目经理的责任是很快的适应这些需求。”