ERP : 演讲稿

ERP是一套多方面、全方位、为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模业务集成软件，同时它也是向零缺点趋近的一整套现代化管理思想和办公手段，它从市场需求分析、物料采购计划、仓储管理、往来业务管理、生产过程的管理、项目管理、设备管理、人力资源管理、运输管理、质量管理、销售管理等等等等，特别是通过对工艺料单这样一个动态核心模块的动态监控，使企业得到一个以销定产、以产定料、以料的需求来花钱的良性循环（战略性的采购、策略性的生产除外），从而压缩企业投资规模，加快企业资金周转，修正企业日常运作中的偏差，并使企业处于全面受控状态。当然，随着市场竞争的不断加剧，企业资源这个概念会被不断的再认识、再定义、再拓展和再把握，今天我们可以看到，我们去管客户的客户有CRM客户关系管理系统，有CALL CENTER，向上面有供应链管理系统，去管供应商和供应商的供应商，在中间环节，我们有知识管理，有KM系统，将来，还会有更多的系统纳入进来，如创新理念的管理、企业文化的管理等等等等。那么，现在我们来看一下，企业里面的动态平衡是怎样达成的？
我们先来看一下花钱这个环节，企业的供应体系主要任务是用来支持生产，这些小圈我们可以理解为不同的分厂、车间、工段或工序，那么它的另外一个任务是管理仓库，包括原材料仓库、辅助材料仓库、备品备件仓库、量具卡具仓库、工装仓库等等，同时它还有一个任务是指导采购，采购一个是短期计划、长期计划而做，比如三个月、六个月甚至是一年的采购，这里有很多合同，所以有合同管理，合同管理是和整个体系互动的，另外一个采购是为滚动计划而做的零星采购，比如10天、半个月，甚至是明天、后天，这是一个企业的大概的内部的物流体系，恩，几乎没有例外，那么因为ERP是横跨在总经济师、总工程师、总会计师三总师架构之上的一个体系，下面我们再来看总会计师的工作，理着整个科目的脉络把它往回说，那么在这样一个环节，在财务体系里面我们重点关注的科目是应付款和在途材料，准确的说应是应付购料款，这个购买当然包括固定资产的购买、其他设备的购买、其他低值易耗品的购买，这里面我们主要讲的是原材料的采购，另外一个重要的科目就是我们的在制品，在制品的概念在这样的体系里面，除了我们日常所说的真正的在中间存放的在制半成品之外，它还包括已经下了生产令号，在库房里已经开始准备，这些原材料已经被占用，不能被其他生产批次所领用的原材料，它是一笔固化资金，另外一个重要的科目就是我们的产成品，在ERP这个体系里面，我们除了关心它的数量之外，我们更关心它的成本构成，我们希望能够求得它的直接成本和间接成本，当产成品的产权转移之后，到了销售环节，它就变成了我们的库存商品，库存商品也是一个很大的科目，当库存商品销售出去之后，就成了我们的应收账款和发出商品，这是一笔很大的数字，也是一个很大的科目。
下面我们来看，不失一般性，假设我们的企业有A、B、C、D、E等等几种产品，每种产品都有不同的型号：如A1、A2、B1、B2、C1、C2、C1、C2等等，构成工厂的产品型谱。假设这时订单来了，A要100，B要200，C要300，D要400，不管我们感觉到没有，实际上我们企业中为它所做的第一个实质性动作是什么呢？就是到供应部门的库房材料会计那里开调拨单据，依据调拨单据到库房里面去领料，然后把这些料配套到生产线上，造成产成品，实现它的价值。领料的依据是什么呢？就是我们的工艺料单――刚才我们前面所谈到的那个动态核心模块，工艺料单由总工程师体系去设计，它描述了产品的主要构成、产品的加工的工艺路线，如果是比较复杂的产品，还有工装工具等等，那么这个工艺料单是非常复杂的，里面有一个层层嵌套的一个东西，比如说，A1这个产品，它即是A的零部件，同时又是一个子产品，可以直接出售的等等，这些太复杂，今天这里不深谈了。那么有了这些数量、有了这些图标、有了这些相应的参数以后，领料就是把A这个100和这个数量一乘，到库房里面去领就可以了。那么，现在我们来看看，如果没有ERP系统，我们企业会吃哪些亏？这些红圈就是我们今天一起要思考和优化的固化资金，这只是冰山一角而已，实际上还有很多化不开。假设我们现在来领料了，A产品我们要生产100个，某种原材料差了1个，某种原材料差10了个，某种原材料差90了个，比如说明书差了90份，那么我们就要把这个问题记录下来，在相应的工序到来之前把他解决掉，这种情况经常发生，我们描述的比如是联想集团、海尔公司、伊莱克斯这样的厂家，它的每一个产品的组装，都在一千种到几千种零部件，比如像显示器这样的产品，一台电脑显示器的零部件在1500种以上，缺这样几种零部件是非常常见的事情，那么现在我们再来看，假设B产品我们需要200个，不失一般性，某种原材料差了2个，某种原材料差20了个，某种原材料差120了个，比如包装物差了120个，同时的要在库房中把它记录下来，在相应的工序到来之前要把他解决掉，C产品我们需要300个，现在我们假设它最好，它都可以满足，所需的原材料都有，待会我再讲，如果C产品总是出现这种情况，我们要回头来检查一下这里有没有超储物资，我们是不是经常为一套产品准备两套或三套原材料，D产品我们要400个，不失一般性，某种原材料差了42个，某种原材料差40了个，某种原材料差340了个，比如某个电阻或某个短路块差了340个，都是很小的东西，我们通常认为这样的问题会在十几分钟、两个小时或者三天、五天能解决掉，其实不一定，最坏的情况是什么呢？A产品只下来10个，在某个环节上暂时停放90个，比如说明书这个环节，B产品最坏的情况只下来80个，由于有120个包装物的短缺，它在包装的环节上暂时停放120个，变成在制品，C产品它最后，它全下来了300个，D产品它最不好，只下来60个，它在某个环节上暂时停放340个。如果这样的零部件它需要远途运输，需要委外加工，需要再订货，甚至需要进口，需要办理报关手续，那么这个时间可能就会延迟到半个月，一个月甚至更长，这就意味着什么呢？假设我们现在生产的产品是电脑，比如我现在用的笔记本电脑，它的平均价格比如是10000元钱，这就意味着在生产线上有90万、120万、340万的暂时停放，如果是一个长期的采购，相对时间比较长的一个采购，这就意味着我们在15天甚至是一个月的时间我们在生产线上要暂时停放550万。
现在问题还没有完，这时假设A1、B1、C1、D1的订单又来了，它同样有很多通用件是和它共享的，这时候我们把它拆掉，可能可以造出A1、B1、C1、D1，但我们又不能这么做，在这种情况下我们可能迫不得已要为A1这个订单再去买一样东西，为B1这个订单再去买两样东西，C1、D1也如此，那么现在这样一个采购，如果今天在座的有采购或供应的负责人的话，大家都知道，这其实不是一个、两个的采购，因为毕竟有最小包装的问题、最佳批次的问题、最佳运输批量的问题等等，我们可能要39个原材料，但最小包装就是100个，你不得不多买，你要不多买，这个地方就会有资金固化的现象出现，买多了，这个地方能否将它清晰的划分清楚，这又是另外一个问题。那么就算我们是买了，由于这样一个采购它没有得到这个动态核心模块的动态平衡，仍然不能够彻底的解决这个问题，比如这里我们的说明书没有问题了，但我们的鼠标又有问题了，我们的包装物没能问题了，但是我们的发光二极管又有问题了等等，这就是说，我们的在制品可能还会增加，通常这笔钱会有多大呢？在这十几年在企业中不断的调研来看，这个地方有所好转，但是通常它们能够占到企业流动资金的五分之一左右，也就是说你有1个亿的流动资产，在这个地方大约有2000万的效率非常低，这笔资金没有人拿走，没有人浪费，也没有人贪污，清清楚楚记在账上，但是它的效率很低，这2000万的固化资金，它即不能够去购买固定资产来增加我们的产能，也不能用来去购买流动资产来增加我们企业对产品生产的吞吐能力，它是一笔有害资金，我们应该把它淡化掉，ERP就可以帮助我们。
另外还有一个问题，就是下线期限的问题，如果这些在制品在这样一个体系的支持下，不断的在下线，在合同的期限范围内或市场需求的时间段内，那还不错&#