项目管理 ： 形成闭环的关键

案例
　　A公司是一家国内中型IT系统集成公司，有多年的行业系统集成经验。通过多年的经验积累和管理探索，建立了一些项目管理流程和项目管理信息系统。
　　在一次大型项目的招投标项目上，公司副总任命James为本次投标项目的负责人，来组织和管理整个投标过程。
　　James接到项目任务后，得知必须在15天内完成，随后立即召集了商务部、售前技术部、销售部、客fu部和质量部等相关部门，进行了一次项目内部启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。
　　然而，在投标前三天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前项目使用中是有问题的，必须更换。James和方案编制人员经过加班加点，终于修改完成。到了正式评标会上，James又遇到了一点麻烦，原来授权代表声明和投标方案中写的不一致，影响了评标分数。不过还好，项目最终拿了下来，并和用户确定了合同。根据公司流程，James把项目移交给了售后实施部门，由他们具体负责项目的执行和验收。
　　实施部门接手项目后，Bob被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。Bob发现由于项目前期自己没有尽早介入，许多项目前期的事情都不很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时，Bob还发现设计方案时，售前工程师没有很好地了解用户需求，也没有书面的需求分析调研报告。在接手项目后，必须重新开始了解用户需求，编制实施方案，这样无形中增加了实施难度和实施成本。
　　等到这一切理出了头绪，在商务下单订货过程中，又发现由于商务人员的工作失误，导致少采购了几台设备，并且设备模块配置功能错误而不能符合要求。
　　而在A公司中，由于售后和售前是两个独立的部门，