我写的不是小说，而是我的印象和记忆中，移动与联通有关IT支撑的历史往事。
在十数年间，双方相互学习、相互借鉴，同时又相互竞争、相互敌视，在不同的阶段交替领跑。
在这些现象背后有什么深层次的原因，又是哪些偶然的因素，造就两家运营商前台营销竞争激烈，后台支撑相爱相杀
容我慢慢讲这段IT往事。
第三回：说服诸侯集中化
移动BOSS见雏形
本世纪初，各省移动公司刚刚从中国电信里分离出来，积极探索新型的企业经营和管理模式；而移动业务支撑系统的建设与这一管理变革非常合拍。
中国电信脱胎于以前的邮电局，管理层级较多，资源层层分配下去，基层拥有较大的经营自主权，可以说每一个县邮电局都有自己独立的运营空间。实施"97工程"之后，地市级成为系统建设的主体，很多IT支撑系统分地市建设，在一定程度上收敛了地市以下的经营权。
而中国移动的前身，是邮电部以及各省的移动通信局。1998年时组织实施了全国范围的移动电话省级集中计费系统建设，较早地建立起省级的IT支撑和运营团队，而这支队伍在移动成立时，整建制地归入移动公司，成为后续支撑系统发展的核心骨干。
2001年开始，为推动中国移动的省级BOSS系统集中化建设时，我们跑了十几个省公司，进行调研、宣贯和沟通。起初的效果并不理想，许多省公司对建设如此庞大的支撑系统信心不足，主要表现在三方面：
一是对厂商的信心不足。一套计费系统已经让厂商疲于应付了，现在要把账务、营业等等都放在一起，而且要一个厂家做覆盖全省的系统，有多少成功案例？
二是对自身的运营能力信心不足。省移动公司刚成立不久，就这么几个人，支撑部门多是工作不久的学生兵，把全省运营支撑这幅重担压在他们身上，万一出了问题，对全省的运营都会产生致命影响，承受的风险是不是太大了？
三是对协调地市信心不足。从运营商的体系来看，地市还是运营主体；而建设全省集中的系统，势必会增强对地市公司的管束，甚至会削地市的权力，此举反弹会不会太大，成为不稳定不和谐的因素？
越是业务量大、发展好的省，顾虑就越多。BOSS系统建设在技术上确实存在一定难度和风险，而对BOSS集中化信心不足，就更难以推动业务支撑系统规划的最终落地。面对调研中发现的问题，中国移动总部当时既没有焦虑，也没有退缩，而是采用区别对待的方式，从西向东，各个击破，鼓励、引导省公司坚定信心，好好搞BOSS集中化。
为什么BOSS集中化先从西部搞起来？因为西部地区有三方面的特点。
首先是西部省业务量比较集中，一般省会城市就占据一多半的业务量，因此集中化难度相对低，搞定了省会，其他地市也就不会跳出来反对了。
第二是西部省的规模比较小，业务的复杂度也低于东部和中部省，系统建设难度相对低些。
第三是西部省公司比较听话，对于总部的指示要求执行力比较强，尤其对一些创新项目，愿意投入资源以求得局部领先或者表扬。
西部的BOSS集中化率先做了起来，数据、应用都在省一级管理，地市公司的一举一动都在省公司的眼皮底下，看得清清楚楚，想糊弄作假也得三思而后行。而且，在进行系统建设的时候，要对现有业务进行梳理和分析，这些都使省公司迅速提升了对省内各地市的管控力度，也让中部省公司迅速理解到IT集中化对提升管控能力的价值，于是纷纷起而行之，克服重重压力和阻力，启动了本省的BOSS建设。
中部和东部都搞得成，到了东部还是阻力重重。打开中国地图，从黑龙江开始往下看到广西，每个省都有至少两个大的城市中心，而且各个地方的创新花样繁多，这就意味着集中化的难度比中西部高太多。因此对东部的集中化问题，移动总部还是做了一定程度的让步，比如最终广东的BOSS还是分散在六个地市，由三个厂商来承建。当然，这种建设模式带来的弊端，后来一直困扰着广东移动，直至现在还没有完全消除。
从01到03年，各省移动公司陆续启动了BOSS系统建设；与此同时，省公司在经营管理方面逐步完善，中国移动逐步形成了"以省公司为主体，总部是管理机关，同时承担枢纽和调度职责"的两级运营体系。
相爱相杀：移动联通IT支撑回忆录（一）
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相爱相杀：移动联通IT支撑回忆录（二）
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