某软件开发公司绩效考核体系化完善项目成功案例纪实

——保持年轻队伍和组织共同成长，策略性支持考核体系落地

【客户行业】IT互联网行业

【问题类型】绩效考核

【客户背景】

某公司位于北京，是一家主要负责软件开发应用、服务器提供、游戏开发工作的公司，公司从成立以来，利用自身专业技术和资源整合的优势，不断扩展，开发出多款行业知名产品，经过长期的实践积累，公司规模不断扩大，人员团队数百人，年销售收入近千万。并在业内树立起了自身品牌，发展态势良好。

经过几年的发展，公司抓住市场机会，从小到大开拓市场、积累技术实力，但是在管理方面相对欠缺。近年来随着市场竞争激烈，以及员工规模扩张，公司领导发现对下面的管理力不从心、管理成本日渐增长。特别是在公司盈利后如何发放薪酬方面，每个团队都认为自身做的贡献更大、认为公司发放的薪酬不公平。公司领导感觉到发了奖金、反而受到抱怨。作为技术类研发团队，在每一款产品的策划、开发、测试、UI、发行等各环节，各个团队均有参与，在事后评价中，上级因为精力有限，不可能了解所有人的付出，不清楚如何给予公平的激励。

为了更好地开展评价工作，该公司于去年改革了考核体系，但是在执行过程中，各部门领导对考核的理解不同、执行中主观评价居多，导致出现很多不公平现象，引发了很多内部抱怨。公司经过多次尝试，始终没有改善，因此决定借助专业第三方的力量，针对绩效考核落地方面开展咨询。经过多轮选择和竞标，该公司选择了常年从事人力资源咨询的专业公司华恒智信作为合作单位。

【问题调研】

在面对该公司的绩效考核中规范性不足、指标标准不清晰、后续应用不明确等方面，项目组从体系建设的角度，按照绩效考核的目标制定与分解、过程实施及记录、阶段考评、最终对接管理等方面，进行了全面性的支持建设。该单位在落地方面，遇到了固有的一些问题，项目组经过调研审核，从支持下一步落地方面，进行了深入辅导支持。

经过调研，目前本公司的绩效考核体系刚刚得以建设，但是一方面，中层领导干部由于固有思维不易改变，对人力资源部的改革工作理解不同，支持力度也有所不同。另一方面，由于短期内有的指标目前没有积累，人力资源部希望执行中减少一些维度。项目组结合公司下一步的发展需要，分析目前需要支持的核心问题包括如下三个方面：

1、中基层团队对考核的理解程度不同，支持力度也有所不同。

在公司下发了考核制度意见后，很多中层干部认为考核就是惩罚，担心不利于自己部门管理。同时，在执行中，各位干部根据自己的理解和部门情况，开展考核评价时较为随意，出现宽严不同的问题。例如，有的员工很优秀，但是在A部门得到的分数较低，其他部门的同事能力不强，却能够得到高分，影响了内部公平性。

2、采取较为单一的考核维度，容易导致对人才的评价不全面。

人力资源部在采取了较为单一的评价维度后，仅保留了上级领导打分的方式，团队评分和员工得分都是以一个分数为评价结果。在实际工作中，有的员工虽然业绩不佳，但是作为新人、学习能力强、团结同事，有的员工虽然业绩较好，但是对企业文化不认可、抱怨较多等，这些问题没有办法通过一个简单的维度和结果反映出来。如果仅仅看分数，就会隐藏很多人员的潜力和素质，导致大家觉得不公平。

3、公司希望通过考核评价引导人才能力提升。

目前公司后备人才不足，在业绩扩张的同时，新入职的员工较多、培养不够，无法支持下一步的长期发展。本公司的评价系统，在设计之初希望能够对员工发挥引导性，让员工知道努力和成长的方向。但是在实施中，由于做了，导致考核仅仅得到一个分数，并没有反映出大家的不足，也没有激励大家努力提高能力。作为互联网、技术类行业，员工的能力直接影响了日常工作的效能和产出。因此如何通过评价系统体现出公司引导方向、促进能力提高，是下一步的工作重点之一。

【分析及方案】

经过对本公司的实际调研，华恒智信专家老师指出，目前公司在绩效考核的体系设计方面已经较为完整合理，核心问题在于如何从整体管理提升和评价落地角度出发，落实实施绩效考核工作。项目组建议，可以从如下方式着手进行改革：

1、从基础奠定角度，为了确保改革落地，需要先通过宣贯引导得到多数人的认同。

从目前来看，公司的领导员工整体偏年轻，同时能力素质参差不齐，很多人经验不足，认知问题不够深刻及彻底，因此当公司制度的解释、征求意见等环节做的不到位，导致大家理解不了、产生负面抵触情绪。因此，项目组建议，在下一阶段工作开展、落地之前，需要先开展宣传、引导，开放征求大家意见。例如可以让人力资源部门牵头到各单位宣讲方案的变化点，将大家的各种意见进行收集，之后再颁布实施。

在实践执行中，华恒智信专家老师发现：听取大家不同想法的程序要比是否采纳建议本身更重要，各部门感受到公司重视，相应的抵触心理会少很多。所以制度落地前，经讨论审定，可以得到更多的理解，对大家以后的执行可以减少监督管理成本，是很有必要的。

2、从实施步骤角度，需要优先强化对基层的评价系统。

在推进过程中，项目组建议从易到难进行改革。根据目前的调研情况，公司部分干部和老员工对公司的评价系统还需要进一步理解，在短期内不易立刻改变的情况下，项目组建议先加强对基层和重点团队的评价系统建设，因为人是很难短期内改变的，强制评价只能带来更多的工作矛盾。因此对有不同意见的部分领导及老员工，后续再进行补充完善。等到后备人才培养到一定阶段的时候，有相应的后备备选人才，进行更全面的评价才会更加有效果。

3、从人才评价的角度，引入全面评价的思想，增加多维度的评价指标。

在优先开展中基层评价的基础上，由过去的绩效评价仅仅为一个单一分数、只为给个人发放绩效工资的情况，逐渐增加一些目的不同的评价指标，例如有选拔人才类指标、促进人才培养的指标、工作饱和度指标、文化认同类指标等。通过各类指标的增加、细化、量化与完善，让中基层员工在组织的统一规范评价系统中，加强管理记录和数据收集。根据不同的目的，分析相关数据，积累评价的依据，逐渐从过去由上级领导主观定性评价的局面，演变为多样评价以及重视恳谈提升反馈的评价体系，通过反馈让员工从不同角度知道自己的不足，有利于改进自身行为，最终促进组织人才成长。

4、从长期发展的角度，通过绩效考核的管理数据积累，支持开展后备人才队伍建设。

后备人才队伍的选拔与培养机制需要尽早展开，因为人才培养有周期，短则1-3年，长则5-8年。因此在绩效评价工作积累了一定数据以后，及时开展人才盘点工作（如人才库体系搭建工作），将多维评价结果与不同目的用途进行匹配性分析，按照人岗匹配的理念，分别梳理各类岗位中业绩优秀的人才发展需求特点，与未来可能的岗位需要进行匹配性分析，然后针对性的开展辅导培训计划，建立针对到具体人的个性化培养方案，将培训效果直接落实到具体人。通过评价工作中各种数据的分析与采集，可以支持得到较为科学的人才模型与培养计划。为后备选拔，人才针对性培训引导奠定基础。

【项目总结】

很多企业在评价中遇到的问题，往往不完全是考核本身的问题，在配套的体系、人员配合、团队理解方面存在不到位的情况，都有可能导致评价没有达到预期效果。针对企业建设实施评价工作中遇到的常见问题，华恒智信在实践中进行了长期研究，并从考核指标全面性、上级领导认可程度、团队接受情况、公司发展要求等不同角度总结出解决各类问题的实际建议，在具体实际工作中取得了良好效果。我们也希望能够帮助更多的企业，使公司评价体系的落地实施更有针对性、更具备落地可能性，促进团队能力提高，长期支持企业发展。

薪酬体系是企业整体人力资源管理体系之重要组成部分。有人认为薪酬分配的目的只是简单地“分蛋糕”而已，然而事实并非如此，薪酬分配并不仅仅是分配，它的最终目的是使企业通过“分蛋糕”，为今后的发展奠定更加坚固的基础。

在很多企业，薪酬分配往往存在以下问题：

1、照搬照抄其他企业的成功模式，不结合自己的特点和病症所在对症下药。不同的企业有自己本身的特殊，例如，性别比例不同，员工个性和需求不同，企业文化和战略不同，所有的不同都决定着企业在薪酬分配上应该根据自己的特性来设计；另外，不同的企业在薪酬上也有各自的毛病，有的是基本薪酬、奖金、津贴、福利的比例不平衡，有的是薪酬评估不到位，总之不同企业的薪酬体系问题各有千秋，如果拿着一个模式去硬套，不加合适的改动，结果往往是失败的。

2、年薪酬标准低、差距不大、平均主义倾向。例如，在同一岗位上，付出努力多的人和少的人差距很小；同一级别岗位，缺乏对岗位贡献和个人付出的考核。这种分配方式会严重地挫伤积极工作的员工，加剧员工的不满情绪。

3、奖励分配方案不完善，执行的力度也不够，奖励确定的随意性太强。例如，在部分中小企业中普遍缺乏奖惩制度，缺乏正确奖励员工的方法，缺乏一个明确的标准，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩，“奖得轻，罚得重，承诺兑现少”等现象时有发生。

4、重视物质激励而忽视精神激励。企业没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，没有认识到激励的有效性在于不同需要。激励方式上只注重物质激励，强调奖金和红利的重要性，而不注重对员工的非物质性激励，对基层员工不予购买社会保险、工伤保险，员工缺乏安全感；只重视金钱激励，而忽视对员工的关心，在观念上只把员工作为企业的“雇员”在“利用”，而不是将员工视为企业的“成员”真正去关心和爱护他们。

企业的竞争归根结底是人才的竞争。如何吸引人才、留住人才、用好人才已经成为企业首先要考虑的问题。而薪酬制度正是从根本上保证人力资源的竞争优势,从而带来市场竞争中的巨大优势。因此,如何设立一种适合企业发展的薪酬激励制度,就成了企业在竞争中获胜的必要保证。

如何制定更加合理的薪酬体系是每个企业设计薪酬方案的共同希望，那么，怎样才能使薪酬体系更加合理呢？华恒智信研究团队建议企业可以从以下三方面考虑：

第一、符合企业战略发展需求。企业应先明确自身的发展战略是什么，组织需求的核心能力是什么，合理的薪酬体系应满足付薪层对薪酬的定义。这就要求企业应建立体现核心能力的任职资格等级体系及制度分级。

企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。一般而言，企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。组织需求的核心能力是指公司的主要能力，是员工通过发挥自己的特长齐心协力，使得公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。所以，为了实现企业的战略，发展企业的核心能力，有必要对员工的选拔、培养、晋升制定一套完备的战略。企业应该从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，同时按照等级进行工资等级的划分，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

第二、满足员工需求。合理的薪酬体系应该具备公平性，主要是内在公平与外在公平：内在公平主要是同等岗位同等能力的员工间付出与收益一致，外部公平则侧重公司内部与市场外部同等岗位薪酬之间相一致；

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。企业应该在综合评定员工需求的基础上，针对其需求来确定薪酬的发放内容及形式。同时，由于人们存在的比较心理，员工会将自己的收入的比值同其他人进行比较时，感觉到不公平的话，将可能会消极怠工、甚者破坏工作工具或是愤然离开公司。因此，企业的薪酬体系要解决好内部和外部的公平性问题，才能很好激励人并留住优秀人员。在内部公平的问题上，企业应该建立符合公司情况的绩效考核体系，个人的薪酬应该建立在贡献和努力大小的基础上。同时，企业应该广泛调查其他企业的薪资水平和薪酬结构，与其他企业进行横向对比，学习其他企业在薪酬体系建设中的经验，减少员工的跳槽率。

第三、合理的全面薪酬模式设计。薪酬的构成应该包括基本工资、绩效工资及津贴等几个比较重要的部分，这几部分的比例也应该根据公司情况岗位情况进行发放。福利是激励员工积极性的重要手段，企业应该建立符合企业能力和员工需求的福利制度。每个岗位的特点不同其薪资发放模式应有所不同，合理的薪酬体系应该体现岗位之间的差异化、进行分层分类的设计例如，职能岗位与业务岗位之间的薪酬模式应该有所不同，当业务类岗位基本工资设定高于职能岗位工资时，加之业务类绩效要比职能类高，则可能引起职能类员工的不满。

企业在进行薪酬设计的时候，应该多站在员工的角度上，研究如何才能让他们觉得更幸福、更有归属感、与其他人比较的时候更觉得公平。任何一个小细节的倏忽，都可能导致员工心理不平衡。

综合以上观点可以看出，合理的薪酬体系应该符合付薪层或股东对薪酬的定义，与组织的战略需求相一致；同时也应该保证内部及外部的公平，从而满足员工的需求，而且不同岗位之间的薪酬模式也应该有所不同，应该实行全面薪酬模式。企业的薪酬体系建设是一个比较漫长和复杂的过程，应该踏踏实实地走好每一步，既顾及大多数员工的利益，又能推动企业的可持续发展，实现双赢。