明确职能分工，提升酒店财务部规范化管理

酒店财务管理工作渗透酒店的各个部门、各个环节，推动着其他各项管理工作的有序开展。财务管理涉及的内容十分广泛，如何做好财务管理成为酒店管理的重点和难点：财务管理知识的缺乏，人员分工不科学，员工职能不规范等都会影响财务管理的质量。

【客户行业】酒店行业

【问题类型】财务管理建议

【客户背景及现状问题】

A酒店的财务部是重要的职能部门和营运保障部门，它独立承担了酒店财务核算与管理工作，是确保酒店财务管理活动正常进行的管理监督部门，也是酒店经济运行状况的晴雨表。目前，该酒店的财务部划分为财务室和物资室，主要承担着酒店预算管理、会计核算和电算化管理、财务管理和审计、成本控制和物资管理等工作，现有财务经理、副经理、财务主管、物资主管、库房领班、会计、出纳、固定资产员、出入库管理员、保管员计10个岗位，18人。

自从酒店成立，财务部设置了岗位和职责后，这些年几乎没有调整，随着A酒店的不断发展，财务状况越来越复杂，酒店总经理希望财务部能够发挥更大的作用，通过财务分析，能够掌握酒店的全面情况、发现风险、支持决策，然而现有的财务部职责较为基础、混乱，始终没有达到领导要求。面对目前的财务状况，如何进行系统化、规范化、高效化的管理，让公司的相关业务能在统一、有序的管理系统下运行，促进企业适应市场提出的新要求、新挑战，成为A酒店财务部门的一个重大课题。

【华恒智信问题分析】

作为一家大型酒店，若公司财务管理基础薄弱，财务控制能力不足，对企业的财务人员管理并没有明确的要求，必将对企业经营带来极大的隐患。华恒智信专家团队在全面分析、研究客户管理情况的基础上，认为目前A酒店的财务部门存在如下问题：

1、财务部组织结构层次多，不利于管理，影响员工间的沟通与合作，影响工作效率；

2、财务部工作人员的财务相关知识欠缺，影响了酒店财务工作的运行，主要表现为：

（1） 不同岗位间人员的工作缺乏明晰的分工，目标不明确，影响任务完成质量；

（2） 对目标利润、收入、成本控制等流程问题缺乏严谨的分析，不利于酒店的成本控制，收益增加等；

（3） 办事效率低下，对问题的解决不及时，影响其他部门工作的开展。

3、部分岗位工作职责没有改变和增加，但人员数量却不断增加，致使工作饱和度稀释不足，促使财务部不同岗位的员工间闲忙不均现象的加剧，造成内部员工的不满情绪。

4、物资管理不规范，各部门物资使用情况无记录，物资领取无依据，造成物资的大量浪费，增加了酒店运营的成本。

【华恒智信解决方案】

华恒智信专家团队经过对财务部门所存在的问题进行分析判断，在与其管理人员和员工进行深入广泛的沟通后提出了以下管理改进建议：

1、 开展财务知识培训，加强财务分析能力，提高财务管理技能。

财务部作为一个职能部门，其工作职责决定了其的专业性。财务部工作人员财务知识的缺乏会导致员工不能胜任岗位提出的要求，影响工作效率和部门间的合作。

对财务部的员工进行系统的财务知识的培训，使其明白自己的岗位职责，明确岗位所需的技能，通过对知识的学习提升自己的能力，最终能够有条不紊地处理工作事务，使财务管理工作更加系统化、规范化和高效化。

不仅如此，对财务部员工开展的知识培训的另一大目的是提高员工的财务分析能力，使财务工作人员能够充分发挥其财务职能作用。财务分析主要是指通过分析了解现金流量状况、营运能力，盈利能力，客观评价经营业绩和财务状况,通过比较将可能影响经营成果和财务状况的微观因素和宏观因素、主观因素和客观因素，对其加以区分，划清责任界限，客观评价经营业绩，最终促进经营管理水平更好提高。通过财务分析，领导者可以更好地实施决策，提高管理经济效益。

2、 岗位合并，减少中间环节,形成组织架构。

通过对财务部部分工作岗位的合并，组织结构的调整，现在的组织结构更趋于扁平化，有利于不同岗位人员的沟通和交流，管理效率的提高。

不仅如此，由于岗位的合并，取消了某些工作饱和度不够的岗位，促使各岗位间工作量不均问题，为解决员工间忙闲不均的问题贡献了力量。

3、 合并部分岗位，增加并完善岗位职能。

财务部的岗位众多，但是很多岗位间的工作性质类似，且工作饱和度较低，完全有必要将工作性质类似的岗位进行合并，减少员工数量，并对员工进行新技能的培训，增加其岗位职能，使其能够胜任分配的新任务和新工作。通过对岗位的合并，员工的精简，岗位职能的增加和完善，财务部的结构会变得更加清晰，工作会变得更加明确，岗位间的工作沟通也会变得更加有效率。针对岗位合并，华恒智信主要提出了如下的建议：

（1）在之前财务部员工岗位分布中，各有1人从事现金出纳和银行出纳工作，共计2名员工，但这两名员工的工作饱和度均较低，且将出纳工作分成了两部分，不利于员工间工作的开展，故将出纳工作合并，由1名员工担任出纳。

（2）在财务部的物资管理中，固定资产员的工作量较少，可以将其工作纳入物资出入员的工作中，增加人力资源的利用率。

（3）库房保管员较多，造成闲忙不均的现象，可以适当减少库房保管员的数量，增加其工作效率，加大员工的工作饱和度。

4、 科学管理，规范物资管理流程。

为了更加科学地对物资进行管理，华恒智信提出了如下的建议：

1）进一步完善仓库管理规范流程，减少库房管理成本，主要表现为：

（1）物资供应采取合营合作，第三方物流。对宾客用品不采购，用多少，结多少，实现无成本库房。

（2）对各部门领取物资定期盘点检查，1次/周，检查物资使用情况，有无积压和浪费，实现对酒店运营成本的控制。

（3）编制各部门月度消耗汇总分析报表，报所领导，送各部门，实现对物资使用情况的宏观调控，进行成本控制。

（4）对物资进货、使用、库存信息及时发布，做到信息共享，避免信息缺失造成浪费；

2）加强对各部门物资领取、使用的监督工作，减少浪费，主要表现为：

（1）库房制定领取标准，超出金额、标准额度，物资出库须按照招待所规定的权限完备审批手续，未经批准物资不准出库，物资出库必须打《出库单》；

（2）各部门做好物资使用记录台账，每周向库房反馈物资使用情况，提供使用账单；

（3）库房每周收取各单位使用台账进行对账，每一次抽查、监督各部门物资使用情况滞留物资盘库，以及防止物资积压在部门造成浪费；

（4）仓库每月至少两次盘点，必要时，可加大频次，盘点的数据应报所领导、财务部备查，每月月底财务部组织对仓库进行彻底盘点，已备财务结算；

通过对财务部的职责、工作流程、岗位设置方面的梳理，项目组基于扎实的调研，提供了专业建议，在该酒店领导的支持下，迅速开展了改革，取得了明显的成效，工作效率得以提升，并定期提供了专业分析报告，支持了酒店领导的决策，改革得到了一致好评。

在企业管理实践中，员工的积极性将直接对企业绩效产生影响，因此如何调动员工积极性，即如何激励员工越来越成为人力资源管理的核心问题。

然而，面对不同情境、不同对象，激励的效果是有差异的，盲目效仿或一视同仁的激励措施，往往起不到促进作用，反而会使员工积极性受挫。不同的员工有不同的需求，如何在充分工作分析与职位评价的基础上识别员工差异化的需求，并采用灵活的激励方式是实现有效激励的关键。

C公司是广东省一家生产五金配件的民营企业，集研发、生产、销售于一体，现有员工500多人。C公司长期在广东地区处于行业领导者地位，但近几年随着行业内竞争的加剧，其领先地位不保，降到追随者行列。面对严峻的市场竞争，C公司开始寻找问题的症结，经过较深入的调研，发现薪酬体系不够完善合理是制约企业发展的重要因素：

1.绩效工资缺位，对员工激励不足

C公司的工资由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分构成。但作为激励薪酬重要组成部分的绩效工资却普遍只占工资总额的15%左右，并且公司也没有对员工进行绩效考核，绩效工资形同虚设。与此同时，工资组成结构也没有考虑工龄这一因素，这就使得在同一岗位上，老员工的工资和新员工的工资几乎无法拉开差距，这让很多老员工感到不公。

2.缺乏有效晋升机制，骨干员工流失严重

目前C公司只有一条晋升通道——行政晋升，即从普通员工升至班组长，再到主管、经理。由于公司本身提供的职位就不多，所以晋升机会有限。而在当前的薪酬体系下，不晋升又难以取得工资的显著增长，致使公司中一些能力强而资历低的核心骨干感到不公平，导致骨干人才的流失。

3.薪酬结构没有体现不同岗位的特点和差异

C公司的这种一刀切式的薪酬结构虽然简单而易操作，但严重忽视了不同岗位的业务特点、责任和风险，无疑会激起许多员工的抱怨，难以激励有能力的员工为公司贡献力量。

由此可见，忽视差异、一刀切式的激励政策是无法起到激励作用的。针对此类问题，华恒智信顾问老师凭借多年企业实践与研究经验，提出以下激励思路：

1.做好工作分析

工作分析在人力资源管理实践中起着基础性作用。只有全面获悉与工作有关的详细信息，明确不同岗位的客观需求，建立以事为导向的晋升通道，才有可能实现科学的激励。

工作分析的第一步是对整个工作的内容、过程、环境、人员等方面进行全面调查。根据具体情境和对象，选择观察、访谈、问卷调查、工作日志、文献研究等方法，将与各个职位相关的所有工作全都收集起来；第二步，便是要对调查结果进行深入而全面的总结和分析，明确各个岗位的工作内容是什么，由谁来完成，什么时候完成工作，在哪里完成，怎样完成此项工作，为什么要完成此项工作；最后一步，就是要将分析的结果编制成工作描述和岗位说明书，提交给各个部门，并持续反馈。工作分析的最终效果就是使完全不了解某岗位的人通过阅读岗位说明书，就能够明白该岗位的职责、任务、特征及胜任条件等相关内容。

2.进行人员分析

不同层次的员工的需求特点和适合的发展路径是存在明显差异的。30岁以下的员工目前都是80、90后，他们大部分处在刚毕业不久或参与工作没几年的状态，经验尚显不足，技术也仍不纯熟，但他们充满活力，自主性、创新性强，最注重的便是工作的价值认可、成长空间和发展机会，跳槽成本也相对较低；30至45岁之间的中年员工，大多已成为公司的中坚力量，但他们的基本也已经成婚，需要承担家庭责任，上有老，下有小，加上房子、车子、社交等因素，物质需求是比较高的，可谓能力与压力并重，因此他们最看重的是薪资和晋升空间；而45岁以上的老员工，他们经验和阅历最丰富，对公司、对行业的认识都比较深，忠诚度较高，但惰性和自大心理也相对较强，他们重视地位和尊重，并希望能够安稳留下去，要想激励他们开拓进取，还需加强他们的主人翁意识，增强组织认同感和归属感。

针对公司具体的人员特点和各层次员工的能力和需求，结合工作分析的结果，为员工提出不同的发展规划，让员工进行自主选择适合自己的职业路径，实现人员与岗位的匹配，并为不同的岗位、不同层次的员工量身定制不同的激励方案。

3.明确岗位晋升的任职资格和薪酬激励

每项工作都是需要根据其性质和难度，划分成多个递进的级别的，并明确对应的能力要求，以此作为岗位晋升的任职资格，而不是盲目地依据工龄或领导的主观印象。只有建立完善的任职资格体系，明确岗位提升的要求，员工才能清楚自己要想获得提升应进行哪些方面的努力，工作也便有了方向和动力。

当然，配套的薪酬激励政策也必须同步推行，但薪酬上涨不能单纯地与职位上升挂钩，薪酬的鼓励必须以工作任务和工作责任为依据，职位的上升仅仅是证明了该员工具备了承担更多责任的能力，而只有真正承担了相应的责任，完成了对等的工作，才有资格享受相应的薪酬奖励。

管理是一门科学，激励是一门艺术。唯有对工作、对人员进行充分分析，让不同工作与不同员工有机匹配起来，以事为导向地制定激励政策，才能真正为企业带来效益。