《深度影响》心得感悟

记叙：以合作思维来认识老板和员工之间的关系

共情不是只谈情绪，共情是先处理情绪，再处理事情。

解决冲突的两个有效步骤是：

第一步，对人不对事，即在冲突中照顾好自己的情绪，认真倾听，保持共情。

第二步，对事不对人，即把焦点放在事情本身，不要对人进行评判。

跟老板的合作思维

我能坐在这里，证明我跟老板已经是合作关系了，他需要和我一起实现公司发展，而我需要公司的平台才能实现自我成长，所以才会有和老板共事的这个事实，我们是合作关系，是平等的。我有对老板的需求，老板也有对我的需求，双方把各自需求拿出来，各自满足了，才能让合作变得更顺畅。

第1章 拥有影响力的前提，是建立合作思维

影响力是用一种别人乐于接受的方式，改变他人的思想和行动的能力。

1.当你说了很多，但仍达不到目的时，很有可能不是因为你不会说，而是你不会听。
2.一味表达的姿态里，包含了两层意识：“你是错的；我是对的。”这是典型的非合作思维。它认为，只有赢得对话，才能达成合作。它把合作当成了目的，实际上却割裂了合作。
3.合作思维是把合作当前提——“我们已经是合作关系，我要知道你是怎么想的，才能让合作顺利展开”

第2章 合作式倾听：时代的红利属于倾听者

反应式倾听比较容易上手，它一共有三步：忍、等、问。

① “忍”发生在对话之前，唯一需要你做的是，搁置自己的兴趣。

② 等，一般发生在对话过程中，这时候你和对方已经有一些交流了。每当你想插话、打断的时候，再等一分钟，听对方把话说完。

③提问，结尾是：“对不对？”“对吗？”“是吗？”这样的结尾，

第3章 共情能力：最高级也是最基础的一种人际能力

在我们的生活中，大多数时候并不是这样的，反而是“我给你的，恰好是你不想要的”。    当你没有合作的意识时，你的脑子里只有自己的目标，那么对方的情绪就会成为你达成目标的负担和障碍。

 就像妈妈带孩子去打疫苗。妈妈的状态是：“我工作很忙很累，公司还有一个必须要参加的会议等着我，迟到了一定会被老板骂……”看到医院乌泱泱一片人，妈妈此时脑子里只有一个目标：赶紧打完疫苗，撤。这个时候，一切阻挡这个目标的事情和人，都会不自觉地被妈妈列到“敌军战队”。孩子不听话、哭，背后的情绪都变成了“打疫苗过程中的麻烦”。一旦把情绪当成麻烦，那后面的动作就很好理解了——妈妈会下意识地通过否认孩子的感受来尽快解决这个麻烦，而不是去共情孩子。

    只有妈妈把合作当前提，把孩子当成合作对象时，她的目光才能从打疫苗这个目标，转移到孩子身上——“我要跟孩子一起完成现在这个任务，他是我的队友”。这样，她就能暂时把自己的需求和目标放在一边，她本来就有的共情能力会被激发出来。这个时候，妈妈才能真正看到孩子的恐惧，并给他积极回应——而这时，她反而更能得到孩子的配合。

共情是先处理情绪，再处理事情。如果你有共情能力，能够深入别人的主观世界，了解别人的感受，你就能在最短时间跟别人拉近距离，消除一些不必要的误解，建立信任。
1.共情是一种“感觉进去”的能力，它是我们与生俱来的能力。
2.有时，共情能力会被你的非合作思维所阻挡。只要你启动合作思维，将对面的那个人真正看作你的合作伙伴，你的共情能力就会被激发。

第4章 运用共情式沟通：从对立到站在一起，从僵局到合作

不把自己的需求当成唯一，这样才能看到别人的需求。如果眼里只有自己的目标，你就会把对方的情绪和需求当作实现自己目标的绊脚石，从而无法进入对方的感觉去共情。

比如，在商场里，你不想给孩子买玩具，孩子大哭大闹，这时真的太难共情了。“我的脸都被丢光了！这孩子太没教养了，都怪姥姥平时太惯他，也怪我自己总是忙着工作……现在可好，你看这熊孩子！”当这一堆念头涌现出来的时候，你的目标有且只有一个：压制孩子哭闹的情绪，赶紧拉他回家。

比如，在职场上，你的合作伙伴三番两次给你的方案提意见，眼看着时间紧、任务重，你心里的焦虑已经快爆棚了，这时候谈共情？根本不可能！

这个时候，你更需要在心里按下“暂停键”，停一停，把这些习惯性冒出来的念头放一放，把自己的目标放一放。只有这样，你才能在心里和脑袋里空出一些空间，才有可能把目光转向对方。

“孩子在想什么？他这样难过，哭得一身是汗！哎，他真的好难过！”

“我的合作伙伴，他提意见的语调都变了，他对产品质量的要求远超过任何其他人。你看他，急得语无伦次，原来他是想把这个方案做到完美啊！”

产生这些想法的时候，表明你已经开始“进入”对方的感受了。

  当共情发生时，当你进入对方的感受时，你可以帮对方说出他的感受。  

 “买不到玩具，你好难过是不是？”
 “方案总是不能让你满意，你也很着急，压力很大吧？”

合作思维帮助我们启动了共情，共情帮助我们从敌对双方站到了一起，而站到一起又更好地激发了我们的共情。

一个自己常用的共情式表达方式：“描述对方的问题+承认对方的感受+询问对方准备怎么办”。

第5章 向上影响：跳出惯有的“考试思维”，实现自己的影响力

我们在接到上司的任务时，一般会有以下几种反应：

1.怀疑：“你这个想法不行吧？”摆一堆事实证明不行。

2.反对：“啊，这不太可能啊，没人没钱，这太难了，我肯定做不了啊！”有人是直接说出来；有人是心里怀疑，但是嘴上不说，先干着。基本上遇到这种情况，最终都干不好，因为你在用行为去证明这事儿干不成，行为是被思维所影响的。

3.提问：有过一定职场训练的人会弄清楚自己的角色——“我要干什么？我该怎么干？什么时候完成？”能做到提问已经算是有一定思路的职场人了，一些比较简单的工作，在这三个问题下也差不多能够完成。

我们没有去问那个“为什么”——为什么会有这个任务？这个任务的相关合作方有什么诉求？如果我们用的是考试思维，想的只是：“What？When？How？需要从考试思维转换为合作思维。

第6章 向上管理：找到老板的核心需求，搞定不可能完成的任务

 每个人的大脑运转方式都不同，人和人之间的分歧首先不是沟通问题造成的，而是我们不同的思维方式造成的，正是不同的思维方式导致了不良沟通。只有看到不一样，才有可能做到不一样。

你已经进入社会，你需要的是战友，你们共同需要的不是一堵墙，而是一个战壕。你们在战壕当中，背对背，要互相守护和支撑。

向上管理，不在于口才有多好，也不在于反应有多快。关键是心态和思维要“正”

第7章 对抗“杏仁核绑架”，正确地应对他人的批评

杏仁核：情绪是由大脑里的杏仁核控制的——杏仁核深藏在大脑底部，是大脑最强有力的区域之一。这个区域会简单化信息，让你说出本能的反应。因为杏仁核产生的反应是爆发式的，虽然你很快会平息下来，但这种爆发的后坐力很大。比如，当你被激烈地批评时，你会感到很不高兴。

前额皮层：主管意识和思考的区域。通过这个区域进行逻辑推理，它产生的反应更加稳定和持久，它代表的是思考的力量。

练习可以帮助我们形成习惯，而养成习惯是最高效的改变行为的方式。

第8章 积极询问加反馈：从“害怕批评”到“用好批评”

在合作思维下，我们关注的不再是人，而是事。我们开始有这样的意识：这是对合作过程中出现的问题的批评，不是针对某个人的攻击。

面对批评，你可以采取以下步骤：
第一步：切换频道。切换到合作频道，摆脱杏仁核绑架，看到双方的目标。
第二步：问出来。你以为的只是“你以为的”，那不是事实。在合作思维的鼓励下，大胆地问出你的问题。但要注意，要提问，不要指责。
第三步：反馈。就提问得到的结果进行反馈，与对方得出进一步的解决方案。

应对不同意见的时候，你会拥有更从容的姿态和气场，那就是属于你的影响力。

第9章 提出需求有三大“坑”，避开它们的前提是正视自己

提需求的三大坑：

第一个“坑”是抱怨式提需求，即把抱怨当作提需求。

第二个“坑”是暧昧式提需求，即没有明确的主张和态度，很容易犹豫和改变。

第三个“坑”是威胁式提需求，即让对方在接受需求的过程中感觉到了威胁。

这些“坑”导致的直接结果是：你渴望实现的目标、想要得到的配合，都迟迟不能达成。

第10章 说对需求，才能达成真正的合作

提需求句式由三部分组成：
1.你（合作方）想要什么？（看到并肯定对方的需求。）
2.我们共同的目标是什么？（找到利益共同点，越具体越好，让对方看到你实现这个目标的可能性和不可替代性。）
3.我的需求（深层需求）是什么？我的需求如何帮助我们双方更好地达到共同目标？

需求的“灵魂三连问”。
第一问是：“我的深层需求是什么？”注意，是深层需求。
第二问是：“我的合作方是谁？”这里引入了一个“利益共同体”的概念，能帮助大家更好地寻找合作方，由此找到合作方的需求是什么。
第三问是：“如何说服对方满足我的需求？”这一步，我分享了一个精准表达需求的公式——“你（合作方）想要什么+我们共同的目标是什么+我的需求（深层需求）是什么+我的需求如何帮助我们双方更好地达到共同目标”。

第11章 如何提出批评，但又能让人舒服地接受

 人和人的大脑千差万别，每个人从小到大的经历也大相径庭，这都导致了我们思维模式的不同，在同一件事情上会持不同的意见。所以，不同的人有不同的看法，

我们之所以总是处理不好批评的尺度和方式，是因为我们经常会陷入一种“权力思维”，觉得被批评的对象要么低我们一等，要么只能让我们仰望。只有认识到双方是平等的，才能让批评者逃开非强即弱的困境。

第12章 合作式批评：因人而异，采取不同的反馈方式

三种反馈方式：事实式反馈、求助式反馈和关怀式反馈。

或许有的时候，你实在控制不住脾气，会升高音量、大喊大叫——那也没关系，我们不是圣人，我们也会犯错。但你必须记住一个原则：你和对方是合作的关系，你的批评和反馈是为了帮助你们把事情做得更好，而不是为了单纯地发泄情绪或者伤害对方。

第13章 精准表达：金字塔沟通法，帮你说对话，每天节约2小时

糟糕表达只关注“发生了什么”，精准表达则会死死咬住“我要和你实现什么”, 好处是比如节约时间、高效解决问题、影响别人。但是它给我的最大帮助，是消解孤独。

方法是采用“合作–目标–分析–事实”的结构，用爬金字塔和溜金字塔的方式，向他人精准传递信息，高效解决问题。

第14章 知识的诅咒：找到对方的“信息缺口”，实现沟通同频

我们一旦掌握了某种知识，就无法想象没有掌握这种知识时的心智状态，这会导致我们没办法在对方没有这种知识储备的状态下和他沟通。这种情况就叫作“知识的诅咒”。

打动别人的能力，是影响力的一种表现。你必须把对方当成合作者，不能只沉浸在自己的认知中，你只有破除“知识的诅咒”，才能在情感上打动对方。比起干巴巴地讲道理，这一章所讲的破除“知识的诅咒”、用更具体的动态模式进行沟通，更容易让他人乐于接受。

第15章 故事思维：用感官化的语言还原现实

若要打动别人，若要被理解，你就要跳出“知识的诅咒”。你需要有这样一个意识：你经历的，别人没有经历过；你感受到的，别人没有感受过。因此，若你想打动别人，就要尽可能生动地还原现实，展示动人的细节，把对方拉到你的世界中。

如何做到感官化——语言层面和现实层面。

第16章 得体有效的拒绝，可以实现更高级的合作

若想用别人乐于接受的方式影响他们，首先你自己应该处于一个愉悦的、想主动达成目标的状态。不要一味委屈自己，学会说“不”，是发挥影响力的重要前提。

拒绝别人是为了更好的合作，拒绝是一件自然而然、可以谈论的事情。这种姿态，也会影响到坐在我对面的人——我会跟他很坦然地解释，我们既然是合作关系，那不管是拒绝还是答应，都是为了实现我们的目标。
 

第17章 利用“黑色想象”，巧妙拒绝：“接一半，扔一半”

在非合作思维下，我们认为只有答应别人的一切需求，才能维持合作关系。而合作思维告诉我们，拒绝有可能带来更好的合作。
想象一下不拒绝会给你带来的威胁，可以帮助你更高效地做出拒绝这个决定；同时，在表达时，你可以接一个需求再放一个需求，给到对方足够的支持。

第18章 逆向影响力：冲突不是合作的终点

《思考，快与慢》解释：我们大脑中有两个系统：“系统1”和“系统2”。“系统1”的运行是快速的、无意识的、自发的；而“系统2”需要我们刻意投注注意力，它进行的是理性的思考和决策。粗略地说，“系统1”是直觉反应，“系统2”是理性思考。起作用的是“系统1”中负责紧张和恐惧的那部分大脑区域。

记住口诀：一是什么，二是什么，三是什么。有了这个口诀，然后是模拟训练、实战训练，再然后才是逐渐熟练。“系统1”占领大脑的时间在熟练的过程中会慢慢缩短。

在应对冲突时，“这是我的工作”这七个字是一个帮助我们唤醒“系统2”的不二法宝。这七个字当然不能马上让你摆脱“系统1”，因为“系统1”是生理常态。可是当冲突来的时候，当你被“系统1”绑住的时候，请使用这个口诀，它会让你的“系统2”快速启动：“这是我的工作，所以我要这么说、这么做。

这七个字也是解除“系统1”定身咒的口诀。一开始，它可能会让“系统1”的维持缩短1秒，第二次再缩短1秒。随着口诀越练越熟，随着你突破“系统1”、直面冲突的经验越来越丰富，你对定身咒的免疫力也会越来越强，越来越能够利用关键30秒。

要解决冲突，重要的是抓住关键对话的那30秒，通过刻意练习让自己的“系统1”逐渐缩短时间，让代表理智的“系统2”站出来，为解决冲突而努力。
 

第19章 直面冲突，用冲突解决冲突

 解决冲突的两个有效步骤是：

第一步，对人不对事，即在冲突中照顾好自己的情绪，认真倾听，保持共情。

第二步，对事不对人，即把焦点放到事情本身上，不要对人进行评判。

只要我们用合作思维，时刻告诫自己“我们已经在合作关系上了”，就能在A通路、B通路都无法走通的时候，共同去找C通路。如果只盯着事，就很容易形成“非A即B”的模式。

相信在冲突中，你一定经历过这种时候——

一股无明火噌就上来了，你的太阳穴“突突突”地跳，气得话都说不利索了，哪还有能力用什么沟通技巧啊！什么倾听，什么共情，没上去薅对方的头发就已经不错了！

这种时候，最好的方法就是暂停。不管是“忍、等、问”，还是“停一停，放一放，拿起来”，关键的第一步都是，暂停。

第20章 A+B=C：摒弃非黑即白的思维模式，在矛盾中实现共赢

西格尔说：“如果把我的想法和行为看成A，把你的想法和行为看成B，那么很多人会坚定地认为，只要把你的B扭转成我的A，咱俩保持一致，就能解决问题、万事大吉。”这是典型的非A即B、非你即我、非黑即白的非合作思维。

处理分歧, 如果你想在A和B的基础上找到第三条路，你就要站得更高。只不过，这个高不是实际的高度，而是分析问题的层次——我们常常被眼前的行为迷惑，看不到背后更本质的规律，而C恰恰藏在本质的规律里.

总结：当你经过反复练习，把合作思维成功内化为一种习惯时，不管在什么情况下，你都能第一时间想道：“我们是合作关系，我要为对方做什么呢？”于是你就会去做，不会再考虑自己优不优秀、厉不厉害。