【信息系统项目管理师】第十三章项目资源管理考试重点_x理论 y理论信息系统项目管理师-CSDN博客

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文章详细阐述了项目资源管理的重要性，包括团队资源的识别、获取和管理，强调了领导力和团队建设在项目成功中的作用。同时，讨论了冲突管理和激励理论，如马斯洛需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，以及如何运用X理论和Y理论在不同项目阶段进行管理。此外，提到了资源规划、估算、获取和控制的过程，以及应对资源冲突和团队动态的方法。

摘要由CSDN通过智能技术生成

13.1管理基础

项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，包括实物资源和团队资源。项目资源管理是为了降低项目成本，而对项目所需的人力、材料、机械、技术、资金等资源所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等的活动。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能随项目进展而增加或减少。

实物资源：设备、材料、设施和基础设施；
团队资源：人力资源；

项目团队：执行项目工作，以实现项目目标的一组人员，由为了完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能随项目进展而增加或减少。

项目管理团队：是直接参与项目管理活动的项目团队成员，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。

项目经理：项目经理是由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人。项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。

领导和管理

领导者的工作主要涉及3个方面：

①确定方向：为团队设定目标，描绘愿景，制定战略；

②统一思想：协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景和项目目标；

③激励和鼓舞：在向项目目标努力的过程中不可避免地要遇到艰难险阻，领导者要激励和彭舞大家克服困难奋勇前进。

领导者设定目标，管理者率众实现目标。

尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。领导力是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织的目标而努力的艺术过程。

项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。

项目经理的权力有5种来源：

冲突并不一定是有害的，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体。项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。

优秀团队建设的5个阶段：

①形成阶段：一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。

②震荡阶段：团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破，个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

③规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。

④发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员的集体荣誉感会非常强。

⑤解散阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散。

不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始。

形成阶段：相互认识、相互独立，不一定开诚布公
震荡阶段：冲突、矛盾、不同的观点和意见
规范阶段：开始协同工作、开始相互信任
发挥阶段：组织有序、相互依靠、平稳高效
解散阶段：释放人员，解散团队

尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。

如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。

激励理论：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、X理论和Y理论、期望理论。

马斯洛的需要层次理论

人有五个层次的需求，从最低等级到最高等级依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。通常，人们只有在较低层次的需求得到满足后，才会追求较高层次的需求。底层的4种需求即生理、安全、社会交往、受尊重被认为是基本的需求，而自我实现是最高层次的需求。

赫茨伯格双因素理论

X理论（不好）、Y理论（好）

用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作。用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。

在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有某种抵触等，这时候需要项目经理运用X理论去指导和管理；
当项目团队进入执行阶段，成员对项目的目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以运用Y理论授权团队完成所负责的工作，并提供支持和相应的环境。

X理论：【不好】前期

（1）人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；

（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；

（3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；

（4）人们通常容易受骗，易受人煽动；

（5）人们天生反对改革；

（6）人的工作动机就是为了获得经济报酬。

Y理论：【好】中期、执行时候

（1）人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。

（2）外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法。下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制。

（3）在适当的条件下，人们愿意主动承承担责任。

（4）大多数人具有一定的想象力和创造力。

（5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。

期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。

①目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高，反之，积极性则低。

②期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。

只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；
如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。

期望理论认为，激励水平=目标效价和期望值的乘积，即：激发力量=目标效价×期望值

资源管理新实践

（1）资源管理方法出现了：精益管理、准时制（JIT）生产、Kaizen（持续改善）、全员生产维护（TPM）、约束理论；

（2）情商（EI）：项目经理应提升，内在，如自我管理和自我意识；外在，如关系管理；

（3）自组织团队：由通用的专才而不是主题专家组成，无需集中管控运作。PM为团队创造环境、提供支持并信任团队；

（4）虚拟团队/分布式团队

优势；项目团队可分布在不同地理区域；可将在家办公的、行动不便者或残疾人纳入团队；
挑战：沟通；

13.2项目资源管理过程

裁剪考虎：多元化、物理位置、行业特定资源、团队成员的获得、团队管理、生命周期方法。

敏捷与适应方法：

对于易变性高的项目，更适合采用能够最大限度地集中和协作的团队结构形式。协作旨在提高生产率和促进创新问题的解决，协作型团队可以促进不同工作活动的快速整合、改善沟通、增加知识分享，同时可以灵活地分配工作。
对于易变性高的项目，对实物和人力资源规划具有较高的不可预测性。在这些环境中，快速供应协议和精益方法对控制成本和实现进度非常重要。

文件和计划的区别

13.3规划资源管理

资源规划用于识别和确定一种方法，以确保有足够的资源能够成功完成项目。项目资源可能包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施。有效的资源规划还需要考虑稀缺资源的可用性和竞争方面的问题，并编制相应的计划。

这些资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。其他项目可能会在同一时间和地点竞争项目所需的相同资源，从而对项目成本、进度、风险、质量和其他项目领域造成显著影响。

项目文件

需求文件：指出了项目所需的资源的类型和数量，并可能影响管理资源的方式。
项自进度计划：提供了所需资源的时间轴。
风险登记册：包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息
干系人登记册：有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的那些干系人，以及会影响资源使用偏好的干系人。

数据表现

数据表现有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责，大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。

无论使用什么方法来记录团队成员的角色，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。

层级型可用于表示高层级角色，而文本型则更适用于记录详细职责。

（1）层级型：可采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。

工作分解结构（WBS）：用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。

组织分解结构（OBS）：按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。例如，运营部门只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。

资源分解结构：按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作每向下一个层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合。

（2）矩阵型：展示项目资源在各个工作包中的任务分配。

矩阵型图表的一个例子是职青分配矩阵（RAM），它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。

在大型项目中，可以制定多个层次的RAM；

高层次的RAM可定义项目团队、小组或部门负责WBS中的哪部分工作
低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。

矩阵型图表能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。

RAM的一个例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵。其中最左边的一列表示有待完成的工作（活动）；分配给每项工作的资源可以是个人或小组，项目经理也可根据项目需要，选择“领导”或“资源”等话用词汇，来分配项目责任，如果团队由内部和外部人员组成，则RACI矩阵对明确划分角色和职责特别有用。

（3）文本型：如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。

组织理论

阐述个人、团队和组织部门的行为方式。

资源管理计划

作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。

资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。

资源管理计划的内容主要包括：

团队章程

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程包括.团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。

团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望，尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；借助诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等方面的讨论，团队成员可以了解彼此重要的价值观。由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则；可定期审查和更新团队章程，确保团队成员始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。

13.4估算活动资源

估算活动资源：估算活动资源过程
与其他过程紧密相关，例如估算成本过程

项目文件

假设日志：可能包含有关生产力因素、可用性、成本估算以及工作方法的信息。
风险登记册：描述了可能影响资源选择和可用性的各个风险。
活动属性：为估算活动清单中每项活动所需的团队和实物资源提供了数据来源，包括资源需求、强制日期、活动地点、假设条件和制约因素。
活动清单：识别了需要资源的活动。
成本估算：资源成本从数量和技能水平方面会影响资源选择。
资源日历：识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。

在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。

自下而上估算：首先对团队和实物资源在活动级别上进行估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算。

类比估算：将以往类似项目的资源相关信息作为估算未来项目的基础。这是一种快速估算方法，适用于项目经理只能识别WBS的几个高层级的情况。

参数估算：基于历史数据和项目参数，使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系，来计算活动所需的资源数量。例如，一项活动需要4000小时的编码时间，1年之内完成，则需要2人编码（每人每年付出2000小时）。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

数据分析：备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或便用何种方法来执行项目工作。

资源需求：识别了各个工作包或工作包中每项活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目所需的资源。

估算依据：支持性文件部应该清晰完整地说明资源估算是如何得出的。

资源分解结构：是资源依类别和类型的层级展现。

资源类别包括（但不限于）人力、材料、设备和用品。
资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。

13.5获取资源

获取资源

项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则通过采购过程获得。
因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理团队有可能没有对资源选择的直接控制权。
在获取项目资源过程中应注意如下事项：①项目经理或项目团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源的人员；②不能获得项目所需的资源时，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险，资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，最坏情况下可能导致项目被取消；③因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需团队资源时，项目经理或项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下可以使用替代资源等。

决策：多标准决策分析。选择标准常用于选择项目的实物资源或项目团队。使用多标准决策分析工具制定出标准，用于对潜在资源进行评级或打分（例如，在内部和外部团队资源之间进行选择）。根据标准的相对重要性对标准进行加权，加权值可能因资源类型的不同而发生变化。

使用多标准决策分析工具制定出标准；
根据标准的相对重要性对标准进行加权；
对于各项标准基于权重进行评级或打分；
将各标准的打分进行汇总，得到最终的得分。

人际关系与团队技能：谈判；项目管理团队需要与下列各方谈判：

职能经理：确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。
执行组织中的其他项目管理团队：合理分配稀缺或特殊资源。
外部组织和供应商：提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。

特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。

预分派：事先确定项目的实物或团队资源；

在如下情况时可采用预分派：①在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作;②项目取决于特定人员的专有技能；③在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作。

虚拟团队

虚拟团队可定义为具有共同目标，在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。
虚拟团队模式使人们有可能：①在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；②为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域：③将在家办公的员工纳入团队；④在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；⑤将行动不便者或残疾人纳入团队；⑥执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目；⑦节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等。

物质资源分配单：记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。

项目团队派工单：记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。

资源日历：识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用和可用多久。

事业环境因素（更新）：组织内资源的可用性；组织已使用的消耗资源数量。

13.6建设团队

建设团队

项目经理应创建一个能促进团队协作的环境，并通过给予挑战与机会、提供及时反馈与所需支持，以及认可与奖励优秀绩效，不断激励团队。
可实现团队的高效运行的行为有：①使用开放与有效的沟通；②创造团队建设机遇；③建立团队成员间的信任；④以建设性方式管理冲突；⑤鼓励合作型的问题解决方法；⑥鼓励合作型的决策方法等。
项目管理团队应该利用文化差异，在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队，并促进在相互信任的氛围中充分协作;通过建设项目团队，可以改进人际技巧、技术能力、团队环境及项目绩效。
建设项目团队的目标包括：①提高团队成员的知识和技能：以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量；②提高团队成员之间的信任和认同感：以提高士气、减少冲突和增进团队协作；③创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化：一是可帮助提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；二是促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验；④提高团队参与决策的能力：使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果等。

集中办公：指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的，也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略时，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。

虚拟团队：使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用，以及拉近团队成员与供应商和客户或其他重要干系人的距离。虚拟团队可以利用技术来营造在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历。

沟通技术：集中办公，团队营造一个融洽的环境；虚拟团队（团队成员分散在不同时区的团队）

可采用的沟通技术包括：

共享门户：共享信息库（如网站、协作软件或内部网）对虚拟项目团队很有帮助。
视频会议：一种可有效地与虚拟团队进行沟通的重要技术。
音频会议：有助于与虚拟团队建立融治的相互信任的关系。
电子邮件/聊天软件：使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是一种有效的方式。

人际关系与团队技能

认可与奖励

最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。
在管理项目团队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。
当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值时，他们就会受到激励。
金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效，甚至更加有效的无形奖励。
大多数项目团队成员会因得到成长机会、获得成就感、得到赞赏以及用专业技能迎接新挑战，而受到激励。
项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时才给予。

培训

培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的，方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及训练。
如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。
培训成本通常应该包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担。培训可以由内部或外部培训师来执行。

个人和团队评估

个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。
这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，以及团队成员如何与他人打交道。有各种可用的工具，如态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组。这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。

团队绩效评价

有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。
评价团队有效性的指标可包括：①个人技能的改进，使成员更有效地完成工作任务；②团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作；③团队成员离职率的降低；④团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。

事业环境因素（更新）：员工发展计划的记录；技能评估等。

13.7管理团队

管理团队

进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。
项目经理应留意团队成员是否有意愿和能力完成工作，然后相应地调整管理和领导力方式。相对于那些已展现出能力和有经验的团队成员，技术能力较低的团队成员更需要强化监督。

项目文件

团队章程：为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。
问题日志：在管理项目团队过程中，总会出现各种问题，此时可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。
项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。
经验教训登记册：项目早期的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队管理的效率与效果。

人际关系与团队技能：冲突管理、制定决策、情商、影响和领导力。

冲突管理:在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。

假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常是在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

5种常用的冲突解决方法：①撤退/回避；②缓和/包容；③妥协/调解；④强迫/命令；⑤合作/解决问题；最好的是有效的是问题解决，最不好的是撤退。

冲突管理的解决步骤：

①首先由项目团队成员负责解决；

②冲突升级，项目经理应提供协助（私下处理）；

③如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

制定决策：谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力，而不是决策工具集所描述的一系列工具。

情商：是指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。项目管理团队能通过情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。

影响：在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下方面：说服他人；清晰表达观点和立场；积极且有效的倾听；了解并综合考虑各种观点；收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见等。

领导力：是领导团队、激励团队做好本职工作的能力。

变更请求：人员配备变更，无论是自主选择还是由不可控事件造成，都会干扰项目团队，这种干扰可能导致进度落后或预算超支。人员配备变更包括转派人员、外包部分工作和替换离职人员。

13.8控制资源

控制资源

应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程，且适时、适地和适量地分配和释放资源，使项目能够持续进行。
控制资源过程重点关注实物资源，例如设备、材料、设施和基础设施。
管理团队过程重点关注人力资源。
更新资源分配时，需要了解已使用的资源和还需要获取的资源。应审查至今为止的资源使用情况。
控制资源过程关注：①监督资源支出；②及时识别和处理资源缺乏/剩余情况；③确保根据计划和项目需求使用并释放资源；④出现资源相关问题时通知相应干系人；⑤影响可以导致资源使用变更的因素;⑥在变更实际发生时对其进行管理等。
进度基准或成本基准的任何变更，都必须经过实施整体变更控制过程的审批。