【情境领导者】领导风格——使用情境领导模式

        本系列是看了《情境领导者》一书，结合自己工作的实践经验所做的学习笔记。

        在文章 【情境领导者】评估情境——准备度水平-CSDN博客 我们知道了准备度水平。在实际工作中，了解被领导者的需求和准备度非常重要。随着被领导者在某项工作上的准备度增加，领导者的行为也应该相应的改变。

R1转R2

        为了完成工作并使自身成长，处于R1、R2水平的被领导者需要领导者的指示和引导。当他们从R1转为R2的时候，被领导者需要领导者给予更多的支持行为，做为他们付出努力的奖励和强化。

        经理们常常会发现，被领导者正由缺乏能力和信心的R1阶段，转变到缺乏能力但有信心的R2阶段。只要领导者下达指示，他们就会做的很好。所以R2阶段的被领导者，其信心和绩效来自于领导者的指示和反馈，而不是意味着他们已经具备了独立完成工作的信心和能力。

R2转R3

        当R2转R3时，他们的不安感会增强（因为本来由领导者主导慢慢要转为被领导者主导，如下图所示）。当被领导者在组织中得到成长并独立完成工作时，在最初的几次往往会有些焦虑。比如想想你第一次在人群演讲的情形，尽管在此之前已经自己私下练习了好多次，但在正式演讲时，还是会感觉到紧张。然后当有了几次成功的经验后，就会充满自信了。

 

使用情境领导模式的误区

        使用情境领导模式时，领导者必须认识到非常重要的一点：在特定的工作环境下，被领导者处于较低的准备度水平并没有什么不好。准备度水平只是被领导者在某一特定工作上表现出来的水平和意愿。        

        对情境领导这一模式的理解，将有助于你更深刻的了解这个世界，并明白为什么有一些行为对于你而言总是没有作用。并且你会了解以下事例的原因：

1.管理那些没有经验的新员工，严格的命令和监督是最有效的策略，即S1。

2.那些渴望提高技能的员工对领导者的指导和支持反应热烈，即S2。

3.那些具备工作知识和技能但不敢承担责任或是缺乏信心的员工，喜欢领导者给予他们鼓励和支持。即S3。

4.那些经验丰富并乐于承担责任的员工，放手让他们去做反而能取得更理想的结果。

 总结       

        重点就是：当面对人员管理的不同情境时，领导者的行事风格必须灵活，这样才能适应不断变化的各种情境。只要使用的领导风格与被领导者的准备度相匹配，情况领导就能发挥效用。