流程重整的重点关注对象有哪些？_跨部门结构化流程-CSDN博客

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本文探讨了IPD（IntegratedProductDevelopment）中的流程重塑，涉及跨部门团队（如IPMT和PDT）的角色、结构化流程的决策节点、项目管理和管道管理在确保产品成功开发中的作用。作者强调了绩效考核指标和教学反思，展示了IPD如何驱动企业创新和高效开发新产品。

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IPD 中的流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。

跨部门团队

组织结构是流程运作的基本保证。在 IPD 中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队 (IPMT), 属于高层管理决策层；另一个是产品开发团队 (PDT), 属于项目执行层。

IPMT 和PDT 都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。IPMT由相当于公司副总裁层次的人员组成，它象银行家一样控制投资，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证资源到位。IPMT 同时管理非常多的PDT,并从市场的角度考察他们是否盈利，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。PDT 由各职能部门的代表组成，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。

PDT 是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作。PDT小组包括组长、成员、外围小组三个层次，PDT 组长负责领导项目组、管理项目及与领导层的沟通，保证项目顺利完成；PDT 成员作为职能部门的专家在项目决策和设计时代表职能部门，负责解决业务问题，同时作为与职能部门之间的桥梁，协同外围小组工作；外围小组作为 PDT 成员的后盾，由职能部门中工作于该项目的人员组成，与PDT 组员一起负责完成项目中的具体任务，如产品定义、设计、测试、市场等。

结构化流程

IPD 中的结构化流程如图2 所示。流程的不同阶段有定义清晰的决策评审点，这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。

图 1 结构化的产品开发流程

在概念阶段初期，一旦IPMT 认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命 PDT 成员。PDT 花6-8周时间了解未来市场、收集信息、制定业务计划。业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。PDT 中不同职能部门的人员负责完成业务计划中的相应内容，代表各自的职能部门对业务计划做出承诺，使业务计划对IPMT 决策具有参考意义。

业务计划完成之后，在概念决策评审点，IPMT 审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。在计划阶段，PDT要用8-12周的时间了解部门活动间的相互依赖关系，与职能部门的成员一起定义每一活动完成所需的时间及费用，将这些信息集成起来，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。

完成详细业务计划以后，PDT提交该计划给IPMT评审。如果评审通过，项目进入开发阶段，这时要在IPMT 和PDT 之间签定一个合同。PDT 负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT 小组成员负责管理与各自职能部门的接口，使职能部门能够按计划完成开发工作，保证产品在计划的价格和成本范围内，按计划的时间准时上市。

在产品开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不同层次人员、部门之间依次做出承诺。职能部门向PDT 小组成员做出承诺，PDT 小组成员向PDT 做出承诺，PDT向IPMT 做出承诺。

项目和管道管理

项目管理和管道管理是密不可分的。项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好象不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。

接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT 的参与，因此，PDT 在产品开发全流程中自始至终存在。

管道管理指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。概念阶段和计划阶段是管道管理中比较重要的两个阶段，概念阶段需要发现一些好主意，然后把好主意引入到漏斗中，在概念决策点PDT 把业务计划提交给IPMT, 这一阶段约需要6-8周， IPMT 决定是否通过这个业务计划，坏主意被砍掉。假如是好主意， PDT 就进入详细计划阶段，这一过程需要8-12周，在计划决策点 PDT 给 IPMT 提交详细的工作计划。

漏斗的前两个阶段是要把不好的主意取消，以便节省资源，这两个阶段一般花费15-20 周时间。如果得到批准，IPMT 对 PDT 承诺资源、资金和人力， PDT 按计划进行产品开发。漏斗的平行部分是执行计划的过程，在这一过程的关键评审点上，IPMT 仍然需要对项目的开发情况进行管理。此时， PDT 成为执行产品开发活动的主体。

跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理之间是紧密联系的。在产品开发过程中，对产品开发绩效的衡量非常重要，只有了解了目前的状况，才能够清楚需要向哪些方面改进。IPMT 和 PDT 绩效考核采用不同的衡量指标， IPMT 相当于银行家，因此评价IPMT 的第一个指标就是投资效率，即IPMT 对项目投入的资金与项目带来的收益的比率；其次是新产品收入比率，即新产品的收益占总收入的百分比，这对于一个高增长的公司来说是非常重要的，我们需要评价IPMT 是如何驱使PDT去开发更多的新产品；第三个指标是被废弃的项目，需要考核有多少项目已经过了计划阶段但还没有上市就被放弃了。