为了自己复习写的，可能会有不清楚，可以选择性看可以讨论，但别骂我写的什么烂东西，，，（电脑看排版更好看些）
目录
一、IT项目管理概述
1、项目概念：资源和需求的限制+为实现某种目标+一次性+工作任务（给选项能判断出哪个是项目）
2、特征：明确的目标+独特性+时限性
IT项目的特征：以上三点+目标渐进性+创新性+高风险+智力密集型
3、项目管理：一次性（短期中期）、独特性、微观性
战略管理：长远性、宏观性
日常管理：重复性、连续性
**项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段，组织的战略计划是决定项目投资的主要因素。项目被称为企业战略的“奠基石”。
4、项目管理知识体系(PMBOK)：美国项目管理协会PMI提出的（记哪些活动在哪个过程组，24年重点是范围、质量和人力资源，下面给出这三个知识域的活动所属过程组情况）
- 规划：收集需求、定义范围、创建工作分解结构；质量规划；制定人力资源计划
- 执行：质量保证；团队组建、团队建设、团队管理
- 监控：核实范围、范围变更控制；质量控制
二、IT项目组织环境与管理过程
1、项目相关利益者（项目干系人）：积极参与项目工作的个体和组织，由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体或组织。
（1）项目经理：需要在干系人的需求之间找到平衡（要注意项目经理也是干系人）
（2）注意贷款银行、政府主管部门也是干系人
2、组织结构（是一种企业环境因素）
（1）组织结构：项目经理和职能经理的权力分配，是一种企业环境因素。
（2）组织结构的形式：职能型、矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）、项目型。 不同的形式会影响项目经理控制资源的能力或项目获得资源的能力。
- 职能型组织：更加适合专业技能的发挥，项目经理对于下级没有提拔的权力，只有职能经理对下属有提拔的权力
- 项目型组织：专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力。团队成员只有一个领导，对客户高度负责 。
- 矩阵型组织：既注重项目和客户的特点，又保留了职能结构里的职能专业技能；特点是双重（多重）汇报，有两个（多个）老板汇报：职能经理和项目经理；项目成员做日常部门工作的同时也做项目工作。
- 职能型和项目型的资源利用率都不高，一个是因为跨部门困难，一个是因为资源被某个项目占用。 矩阵型利用率高，但也会出现资源争夺。
- 职能型和项目型都是只有一个上级，上级的权力也是完全充分。矩阵型有两个或多个上级，会出现权利争夺。
三、整体管理
1、准备和启动过程中涉及到的一些文件：
项目建议书——可行性研究报告——立项报告——项目章程——项目管理计划；前四项为项目“准备与启动”阶段的输出，第五项为“规划”阶段的输出。
项目建议书：包括做这个项目的意义和必要性、市场预测、必要条件、资金筹措的设想、经济效益、市场前景分析。然后把这个东西给领导看。
2、可行性研究的内容：
注意图上提到的的可行性分析都要做，比如社会可行性、运行环境可行性、法律可行性都需要做。
3、直接经济效益的计算
要注意钱是有时间价值的，所以得先算资金折现值，算完以后看一下算出来的折现值是不是小于等于未来这个资金值，如果不是那你肯定算错了，赶紧检查一下吧（大概率是把1+i写成1-i了）。
其余自我学习心得
1、整体管理的收尾阶段有一项活动为“项目验收”，范围管理的监控阶段有一项活动为“范围核实”，两者都涉及对项目成果范围和质量的验证，但本质上差别很大，如下列举：
（1）关注点：
- 核实范围：主要关注项目可交付成果是否按照预定的范围、时间和质量要求完成，是否满足客户的需求和期望。
- 项目验收：除了关注项目可交付成果的范围和质量外，还关注整个项目的完成情况，包括项目进度、成本、风险等方面的控制和管理。它是对整个项目的一种全面评估和确认过程。
（2）执行时机：
- 核实范围：在项目过程中的各个阶段末尾进行，以确保每个阶段的可交付成果都符合预定要求。
- 项目验收：在项目结束时进行，对整个项目进行全面的评估和确认。
（3）参与者：
- 核实范围：通常由项目团队和客户或发起人共同参与，对项目可交付成果进行审查和确认。
- 项目验收：除了项目团队和客户或发起人外，还可能涉及其他利益相关者，如项目发起人、高级管理层、项目干系人等。
2、项目验收的分类及情况如下，注意如下几点：
- 验收分两种情况：一种为终结，正常结束，移交使用；一种为终止，不正常结束，执行清算。
- 验收按内容分可分为：项目质量验收+项目文件验收。
3、制定项目章程时输入“企业环境因素”和“组织过程资产”，如第二章提过的“组织结构”（职能型、矩阵型、项目型）就是一种企业环境因素，下面对这两点进行区分：
可以理解为组织过程资产是组织特有的、在长期实践中积累下来的无形资产，是不变更直接拿来用的，而企业环境因素会变。
四、范围管理
1.范围管理的概念
（1）项目范围是指产生项目产品所包含的所有工作及产生这些产品的过程。（所以规划阶段所编制的工作分解计划WBS中的任务就是属于项目范围而不是产品范围的）
（2）为啥要进行范围管理：
- 范围管理在整个项目管理中处于基础地位，提高费用、时间和资源估算的准确性。
- 防止范围的蔓延，项目将永远做不到头。
- 防止干系人对于项目范围理解的不一致，导致项目组的工作无法得到其他干系人的认可。
（3）范围管理的过程：收集需求——>定义范围——>创建工作分解结构——>范围核实、范围控制
2.项目范围核实的定义与过程，以及和范围控制的区别
（1）范围核实定义：每个项目阶段结束后，正式验收项目已完成的可交付成果，进行范围核实；并对下一阶段，工作的必要性、可行性进行审核。
**注意：这一活动并不是看你做的对不对好不好，而是要看客户和发起人对你的产品满不满意，即使产品有些小问题，但只要客户说可以那就可以。
（2）如何进行范围核实：检查
（3）范围核实的输入：确认的可交付成果；输出：验收的可交付成果
（4）“核实范围”与“质量控制”的区别：（质量控制是质量知识域、监控过程组的活动，可以去第七章看）
- 实施主体不同：核实范围是客户或发起人做的，而质量控制是项目团队在自查。
- 执行的时间：范围核实作用于每个项目阶段结束后，而质量控制作用于项目全程。
- 侧重点不同：范围核实其实是在进行验收，而质量控制是对变更的管理。
“范围控制”和“质量控制”的思想极为相似，也是对变更的管理、作用于项目全程、项目团队自查。只不过管理的对象一个是质量一个是范围。
其余自我学习心得：
1、思路梳理：为了防止范围蔓延我们要进行范围管理，也就是明确项目所要执行的所有活动，这需要从需求出发，所以规划的第一步是收集需求，通过焦点小组会议、引导式研讨会、名义小组会议等方式得到一个需求跟踪矩阵。在该需求的基础上我们通过产品分析将产品概念形式化得到项目范围说明书。把范围分解得到工作分解结构WBS，底层为工作包，同时得到范围基准，该范围基准包括了WBS、WBS字典、项目范围说明书。
2、工作分解结构WBS的创建依赖于分解技术，分解的方法又分为基于成果或功能的分解方法；基于流程的分解方法。注意不能采用双重标准，只能按一种分。最终的WBS以图表或清单的方式表示。
五、时间管理
1.活动之间的关系
活动之间的关系是“时间管理——规划阶段——活动排序”这一活动进行排序的依据，分为强制性依赖（硬依赖）、选择性依赖关系（软依赖）、外部依赖。
2.绘制双代号网络图
是“时间管理——规划阶段——活动排序”的技术之一，是网络图之一。注意点如下：
- 箭线表示活动，节点表示活动之间的连接。
- 记得箭线要有箭头！！箭线上写明活动名称、活动时间。
- 节点中的标号要沿着箭头的方向增大，所以画完所有以后再标号。
- 如果两个活动有相同的紧前活动和相同的紧后活动，就要加一个虚活动，或者如果多项活动同时结束，也要加一个虚活动，如下图所示。
3.资源负荷图：直方图
是“时间管理——规划阶段——估算活动资源”的技术之一。表现的是“时间——资源需求量(人)”的关系。（左下的图，注意在每个矩形条上标注人数）
4.资源累计曲线：资源负荷图相加画出的折线图（右上的图，表现的是“时间——资源累计量(人)”的关系）
5.关键路径CPM（6个时间参数）
是“时间管理——规划阶段——进度计划编制”的技术之一。
- TF=
- 关键路径写法：开始——>A——>B——>结束
6.PERT估算（计划评审技术）（三点估算技术）
用于“时间管理——规划阶段——进度计划编制”中进行活动时间估计，估计整个项目在某个时间内完成的概率。PERT和CPM两者有发展一致的趋势，常常被结合使用。
- 活动工期的期望：t=(to+4×tm+tp)/6（总工期为关键路径上所有活动的估算值之和）
- 方差：σ2=[(tp-to)/6]2（总方差为sum关键路径方差）
- 标准差： σ=(tp-to)/6（总标准差为总方差开平方）
7.压缩工期的方案
（1）缩短活动工期的方法：
- 赶工：增加资源或工作时间
- 快速跟进：并行施工
- 采用经验更丰富的人员：提高效率
- 减小活动范围或降低活动要求：有些活动不做了
- 改进方法或技术，以提高生产效率
- 加强质量管理，及时发现问题，减少返工
（2）赶工（费用交换），平衡进度和成本的关系，即投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。计算压缩工期的注意点如下：
- 要一周一周的压缩，每次压缩前计算关键路径，压缩关键路径上压缩成本最小的活动。
- 要注意到达应急时间（C）的活动就不能再压了。
- 如果有两条路都是关键路径，那两条路都得压缩1周才能使得总工期被压缩1周。
其余自我学习心得
1.综述帮助理解：
时间管理也就是进度管理，但这一知识域其实不只包含进度管理相关活动，还包含活动、资源相关活动。因为时间知识域作为从范围知识域过度过来的第一个知识域，需要经历一个从WBS底层工作包——>估算出总体项目进度的过程，中间涉及活动、资源的识别和估算。
（1）WBS底层工作包——>活动：
- 时间管理——规划——定义活动：采用滚动计划方式近细远粗（和项目管理计划的制定一个思路）制定出“活动清单”和“活动属性”
- 时间管理——规划——活动排序：绘制网络图得到活动之间的依赖关系
（2）活动——>资源：
- 时间管理——规划——活动资源估算：根据得到的活动对所需资源进行估计，如果从活动的角度出发可以使用资源矩阵表得到“资源——活动”之间的关系；如果从时间的角度出发可以使用资源数据表、资源甘特图、资源负荷图来表示“资源——时间”之间的关系。最终输出资源管理计划。
（3）资源——>进度：
- 时间管理——规划——历时估算：有了以上的铺垫就可以对每个活动的进度进行一个大致估算，可以使用类比法借鉴别的项目的进度安排，也可以使用三点估计法估计每个活动的历时。
- 时间管理——规划——编制进度计划：已知每个活动的进度以及活动之间的依赖关系后，我们就可以绘制甘特图、里程碑图，最重要的是使用关键路径法求得关键路径，所要预计的项目总工期就是这条关键路径的工期。项目总工期的估计方法是计划评审技术PERT，该技术类似于上面估算活动时间时使用的三点估计法，根据乐观时间to、悲观时间tp和最可能时间tm求得总工期的期望和方差，得到在某一个置信度下工期的预计范围。比如有68.3%的可能性该工期为[期望-标准差，期望+标准差]，95.5%的可能性该工期为[期望-标准差*2，期望+标准差*2]，99.7%的可能性该工期为[期望-标准差*3，期望+标准差*3]。
2.关于总时差TF和自由时差FF：
总时差（TF）：在不延误项目完成日期的前提下，一项任务可以延迟的时间量。它考虑了整个项目网络图中的关键路径和非关键路径上的依赖关系。
自由时差（FF）：在不延误其后续任务（紧后任务）的最早开始时间的前提下，一项任务可以延迟的时间量。相比于总时差它只考虑了与其直接后续任务之间的关系。
**自由时差是总时差中的一部分，所以FF<=FF。
六、成本管理
1.常见的成本概念
（1）直接成本和间接成本：花的钱是否和项目有直接关系，是否只因为这个项目而产生。
如差旅费、工资、项目使用的物料、外包外购成本是直接成本；保险、房租、水电、安保、福利、集体培训是间接成本。但如果是为某个项目专门聘请的保安，项目结束保安也离职的这种也属于直接成本。
2.软件项目成本估算方法
- LOC法：项目写了多少行代码
- 功能点估计法：项目实现了几个功能点
FP=UFC*TCF（未调整功能点计数*技术复杂度因子）
功能点：输入、输出、查询（交互式输入）、接口文件、内部文件；前四个是外部文件，第五个是内部文件。
**要判断某个文件是外部文件还是内部文件，就看它来自哪里，如果是来自别的系统，比如下图题中“工资系统中的文件”、“总会计系统读取的一个文件”这些就是外部文件。
- 经验成本估计法（SLIM模型、COCOMO模型）考cocomo：现成的模型，代进去就能求出项目工作量。
（1）COCOMO模型三种类型，区别在于考虑的因素越来越多
（2）COCOMO模型的求ED的公式，S单位为KLOC，也就是千行，求出的ED单位为人月
- 综合成本估计法
3.挣值分析
（1）进度偏差SV=BCWP-BCWS（固定费用都为预算费用）
费用偏差CV=BCWP-ACWP（固定进度都为实际进度）
以上两个指标小于0代表超支或延误。
（2）进度绩效SPI=BCWP/BCWS（固定费用都为预算费用）
费用绩效CPI=BCWP/ACWP（固定进度都为实际进度）
以上两个指标小于1代表超支或延误。
（3）完工预算BAC（总）：项目的原始总预算。
- 完工估算EAC（估计的总）：当前实施情况的基础上，估算完成项目将要产生的成本。EAC=BAC/CPI（总成本除以一个进度绩效，当现在进度慢时，完工估算的费用就比较高）
- 完工尚需估算ETC（估计的剩）：EAC-ACWP（估计的总花费减去目前实际的花费）
其余自我学习心得
1.综述帮助理解：
已知项目活动以及活动所需资源之后，可以进行成本相关的一系列工作如下：
（1）成本估算：对项目活动所需资金进行近似估算，输出成本管理计划，使用的技术如下：
- 方法论：自上而下估算、自下而上估算、两者相结合
- 技术论：
- LOC法：根据代码行估算
- 功能点估计法：根据功能点个数转换为代码行数进行估算
- 经验成本估算模型：都是使用经验公式计算，SLIM模型需要考虑软件开发环境，COCOMO模型需要考虑项目类型
- 综合成本估算法：根据最好情况、最差情况、正常情况求得工作量的期望和标准差，类似时间管理部分使用的三点估算法和计划评审技术PERT）
（2）制定预算：对项目总成本进行的精确的估算，且要将成本分摊到每一个活动以及每一个阶段，最后得到成本基准，所做的任务如下：
- 分摊预算成本：自上而下（类比别的项目的总预算）或自下而上（每个活动组报上去），得到一个“活动——成本”的关系。
- 制定累计预算成本：每到一个时间点要花费多少钱，得到一个“时间点——成本”的关系。
**成本估算和制定预算的区别在于成本估算是一个大致的估计，而制定预算是在成本估算基础上进行的精确的估算，且要将成本分摊到每一个活动（分摊预算成本）以及每一个阶段（制定累计预算成本），作为成本基准。
（3）控制成本：这一部分就是采用挣值技术对每一个阶段的成本和进度对照成本基准进行判断并采取措施压缩工期。
七、质量管理
1.常见的IT项目质量控制工具和技术
（1）帕累托图（找引起质量问题的主要因素）、鱼骨图（找原因找对策）、流程图（找原因）、统计抽样（省钱）、软件项目质量控制技术（5个点，具体如下图中有给出，选择填空判断可能考，明白含义）
（2）帕累托图：找引起质量问题中前80%的最重要的几个因素，如下为一个例题
具体方法如下图，可得出结论“图书资源较少”为主要原因。
其余自我学习心得
1、质量知识域的三个活动
（1）规划阶段——质量规划：目的是得到“质量管理计划”和“质量基准”，该质量管理计划说明了“要管理哪些质量”+“怎么管理”。
（2）执行阶段——质量保证：核心思想是对用户负责，目的是提供给用户两点证据，第一是我们好好管理了，第二是项目质量能按规定完成，也就是“质量测定证据”和“管理证据”，阶段的重点是检测质量。所以对应于目的，使用“质量审计”技术对管理过程的规范性进行审查，属于“管理证据”；使用“过程分析”技术对项目质量问题进行识别、分析和提出纠正措施，属于“质量测定证据”。
（3）监控阶段——质量控制：目的是识别缺陷，消除缺陷，使得项目成果的质量满足质量管理计划中写明的质量要求。输出的是可交付的产品（消除了质量缺陷的产品），以及在这个修复过程中使用的一些方法和教训。
**所以质量保证侧重于对管理活动的监控，质量控制侧重于对产品质量的监控。
2、McCall软件质量模型
3、三个活动所采用的技术：
- 质量规划：效益/成本分析、基准法、试验设计、头脑风暴、名义小组技术、流程图法
- 质量保证：质量审计、过程分析
- 质量控制：帕累托图、流程图、鱼骨图、统计抽样
八、人力资源管理
1.各过程组的活动
- 规划——制定人力资源计划——输出人力资源管理计划（包含角色和职责、项目组织结构图、人员配备管理计划）
- 执行——团队组建
- ——团队建设
- ——团队管理
2.塔克曼的团队发展模型（组织行为学的一种）（记哪五个阶段）
团队效率降低又升高：
每个阶段的领导风格：
3.项目团队建设相关概念
位于PMBOK执行过程组，了解相关技术：
4.动机理论（记1和2）
- 马斯洛的需求层次理论：人类需要从低到高为生理需要、安全需要、友爱与归属需要、尊重需要、自我实现需要。
- ERG理论：奥尔德弗把5个层次需要压缩为3个：生存需要、关系需要、成长需要
- 赫茨伯格双因素论：双因素理论把人的需要因素分为两大类保健因素、激励因素
其余自我学习心得
1.关于规划阶段输出的“人力资源管理计划”，其中包括：
- “角色和职责”（说明每个人在每项工作中是什么职责）
- “项目组织结构图”（项目分成哪些小组）
- “人员配备管理计划”（人力资源什么时候加入怎么加入项目组）
2.关于执行阶段——组建团队输出的“资源日历”，说明的是每个项目团队成员可以在项目上工作的时间。
3.执行阶段的“建设团队”和“管理团队”不太好区分，他们的目的都是提高项目绩效，但不同点如下：
- 建设团队：提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，如组织团建活动、集中办公、培训等等。
- 管理团队：跟踪团队成员的表现，提供反馈、解决问题并管理变更，重点在发现团队中的问题并解决。
九、沟通管理
1.沟通需求及沟通渠道（信息传递渠道）
发生在“沟通——规划阶段——规划沟通（编制沟通管理计划）”
（1）沟通需求分析：确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式以及信息对干系人的价值。
（2）潜在沟通渠道的总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。沟通的复杂性会随着项目中人员的增加而增加，项目沟通渠道急剧增加，沟通偏好差异化矛盾上升。
2.沟通方式
3.有效沟通的原则
1．尽早沟通：尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期与项目组成员及项目干系人建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在的问题也能暴露出来。
2．主动沟通：提倡主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明项目经理项目成员对项目的重视和参与。
3．内外有别：不管项目组内有多大的分歧，面对项目组外部人员，需要处理与项目有关的问题时，要强调对外的一致性。
4．采用对方能接受的沟通风格，注意肢体语言、语态给对方的感觉。
5．沟通升级原则：横向沟通有平等的感觉，但合理使用纵向沟通有助于问题的解决。沟通升级可通过4个步骤完成，与对方沟通；与对方的上级沟通；与自己的上级沟通；自己的上级与对方的上级沟通。
**提高沟通效率可以从以下方面着手：
1．沟通要有明确目的
2．提高沟通的心理水平
3．沟通中“听、说、问”交替出现
4．避免无休止的争论
5．保持畅通的沟通渠道
6．充分利用信息技术加强沟通
3.冲突处理策略
其余自我学习心得
1、在沟通管理的监控阶段要进行“报告绩效”活动，该活动要收集并发布绩效信息，这个过程不仅要关注输出的绩效报告（包括状态报告、进展报告和项目预测），还要关注输入的两个文件。
- 工作绩效信息指的是客观的绩效结果信息，没有好坏可言。
- 工作绩效测量结果是“工作绩效信息”与计划要求的“绩效测量基准”对比得到的评价信息，来评估活动的实际进展，这个结果有好坏之分。
十、风险管理
1.风险的分类
- 技术风险：技术因素的变化而给项目建设带来的风险
- 费用风险：导致项目费用超支的风险。
- 进度风险：导致项目完工期拖延的风险。
- 管理风险：项目建设的管理职能与管理对象带来的风险
- 社会环境风险：由于国际、国内的政治、经济技术的波动（如政策变化等），或者由于自然界产生的灾害带来的风险（自然环境+政治经济学环境）
- 商业风险：包括市场风险（开发出没有市场的产品）、策略风险（不符合公司的整体商业策略）、销售风险（不知道如何去出售）等
**预测角度对风险分类：已知风险（可预测+经常发生）、可预测风险（可预测+不知发生的概率）、不可预测风险（无法预测）
2.定性、定量风险分析的定义
表示程度的如胖和瘦、大和小、高和矮属于定性分析，具体数值表示的如200斤、1000平方米、2米属于定量分析。
- 风险的定性分析：指对已识别的风险影响和可能的大小的评估过程。定性风险分析的结果主要是更新风险登记册（风险登记册是“规划——识别风险”步骤的输出）。
- 风险的定量分析：发生在定性分析风险之后，进一步了解风险发生的可能性有多大。（注意只对高优先级风险进行分析）
- 敏感性分析：确定对项目具有最大的潜在影响的风险，只对单个变量进行改变来比较风险波动程度。
- 概率分析：运用概率论及数理统计的方法，预测不确定因素对项目影响的定量分析，包括参数解析法和模拟法（蒙特卡罗技术）两种。（对于模拟法，不同的风险模拟应基于不同的模型）
- 决策树分析：每个分支代表一个决策，每一个分支都采用预期损益值（EMV=损益值×发生概率）作为度量指标，考虑各种可能的情况，选择最好的行动路径的图形方法。
两个项目都是收益的情况，所以都开展。
3.项目风险的应对措施（注意风险不能完全消除）
- 风险回避（放弃）：风险回避严重且无法转移又不能承受时，通过改变项目来规避风险。通过修改项目目标、从根本上放弃使用有风险的项目资源、技术等方式来回避风险。一般在项目没实行前执行。比如把造成风险最重要的一些因素在最开始就隔离排除掉。
- 风险转移（影响转移）：把风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。比如购置保险、外包项目等
- 风险减轻（降低概率或影响）：把不利风险事件的概率、影响降低到可接受的临界值范围内。比如安装杀毒软件、设置冗余
- 风险接受：不主动去管理风险，风险发生后再进行补救和处理（被动接受），或者准备一定量的应急储备（主动接受，如设置预案，地震应急避难场所）来应对风险发生的后果。
十一、采购管理
1.规划采购过程
规划采购：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
（1）区分采购管理计划和工作说明书SOW：
- 采购工作说明书：对采购所要求完成工作的详细描述，以便让潜在的供应商理解并决定是否能提供所需的产品、服务，并估算出适当的价格。
- 采购管理计划：是采购全过程的管理方法及标准。描述如何管理从招标计划到合同收尾的采购过程，包括所使用合同类型、如何管理供应商、管理合同的方法和标准。
（2）采购管理计划的工具——“合同类型选择”（重点是单价合同，其他两个知道即可）
- 固定价格合同：一口价，适用于详细而全面地准备好项目详细设计和各项说明，能准确计算项目工作量的情况，或者风险小，技术简单，工程量小的项目。
- 固定总价
- 固定价格加奖励费（有上限）
- 成本补偿合同：根据实际情况决定，适用于尚未完全确定而又急于上马的项目、完全崭新的IT项目、风险很大的项目。
- 成本加奖励费用（无上限）
- 成本加固定费用
- 成本加成本百分比
- 单价合同：按时间结算或按单个产品结算，适用于不知道项目需要做什么内容、设计深度不够的情况，具体工作很难描述清楚，如请一个顾问。
3.招投标的基本顺序和评标阶段的工作
（1）准备：组建评标委员会（5人以上单数；专家不少于2/3；不得有与投标人有利害关系者；评标专家要有资格认定；评标委员会名单保密）、编制招标文件
（2）招标：发布招标公告、资格审查 、发售招标文件
（3）投标：编制投标文件
（4）开标：招标人按照招标公告公开举行开标仪式（评标委员会不参与，而且评标委员会名单是保密的）
（5）评标：审查投标文件的符合性、综合评审、评标结论（向招标人推荐1~3个中标候选人）
（6）定标：审查评标委员会的评标结论、定标、中标通知、签订合同
案例分析
案例分析题（情况——措施）
（1）情况：小王缺少项目管理实践经验，作为新人项目经理没有威信，与组员沟通困难，工作很难开展。
- 加强团队建设，如举办一些团建活动，组织一些培训，制定团队的一些基本规则，逐步树立自己的威信。
- 寻求公司领导层支持，领导层也要对张工担当项目经理做充分的授权，对张工给予必要的信任和支持。
- 多与企业员工进行正式与非正式的沟通，适当激励项目团队，以赢得大家的信任。
- 项目组成员相互理解和支持，保持充分的沟通，把握项目沟通基本原则：
- 1. 尽早沟通，定期与项目组成员及项目干系人建立沟通，帮助发现当前存在的问题和潜在的问题。
- 2. 主动沟通，不管是小王还是项目组成员都应当在面对问题时主动沟通，积极建立紧密的联系，加强对项目的重视和参与。
- 3. 内外有别，不管项目组内有多大的分歧，面对项目组外部人员，需要处理与项目有关的问题时，要强调对外的一致性。
- 4. 采用对方能接受的沟通风格，注意肢体语言、语态给对方的感觉，有助于提高沟通效率，让对方更能理解你现在所面临的困难。
- 5. 沟通升级原则，不仅可以与对方沟通，还可以与对方的上级沟通，与自己的上级沟通，自己的上级与对方的上级沟通。
- 发展更好的沟通技能：
- 1. 沟通要有明确目的
- 2．提高沟通的心理水平
- 3．沟通中“听、说、问”交替出现
- 4．避免 无休止的争论
- 5．保持畅通的沟通渠道
- 6．充分利用信息技术加强沟通
（2）情况：公司的工作氛围不好，沟通不足，每周例会没有重点。
- 分析项目组成员的沟通需求和沟通风格
- 制定一个例会制度，在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围，一般议事议程等。
- 明确会议的目的和期望的结果，会议后要总结
（3）情况：项目团队中因对目标的理解相互矛盾以及对方对自己实现目标的妨碍而产生了激烈争斗。
解决：项目团队成员之间产生了冲突，进行良好的冲突管理：
- 1. 撤退回避：一方或双方从冲突中撤出，将问题推迟
- 2. 强迫命令：通常在问题紧急时，通过权力来直接推行某一方观点快速解决问题
- 3. 缓和包容：为维持和谐关系求同存异，强调共性， 弱化分歧
- 4. 折中妥协：寻找令双方都一定程度满意的方案，暂时或部分解决问题
- 5. 合作解决问题：综合考虑不同的观点， 引导各方达成共识
其余整理知识点（自用不一定有价值）：
1、范围管理——规划——制定项目分解结构：输出范围基准
成本管理——规划——制定预算：输出了成本基准
质量管理——规划——质量规划：输出质量基准
2、绩效报告（包括状态报告、进展报告和项目预测）
范围基准（包括WBS、WBS自典、项目范围说明书）
3、成本管理和风险管理都是在规划阶段先通过成本估算或会议编制“成本管理计划”和“风险管理计划”，再制定预算或识别风险得到“成本基准”和“风险登记册”
- 成本管理——规划——成本估算——成本管理计划
- 制定预算——成本基准；
- 风险管理——规划——规划风险管理计划——风险管理计划
- 识别风险——风险登记册；
4、项目管理计划是项目基准；
项目建议书是项目立项的申请报告；
立项报告是确认项目合法性的文件；
项目章程是用来正式确认项目存在并明确项目目标和项目管理的文件。
5、质量管理——执行阶段——质量保证：使用了质量审计技术；
风险管理——监控阶段——风险监控：使用了风险审计技术。
（而质量管理的质量控制（监控）使用的技术是帕累托图、因果图、流程图、统计抽样等技术）
质量管理——执行阶段——质量保证：使用了过程分析技术；
范围管理——规划阶段——范围定义：使用了产品分析技术（概念模型化）。
6、项目章程：
- 由项目的发起人或者高级管理层发布
- 确认项目存在+明确项目目标+明确项目管理
- 应包含项目的正式批准、项目的目标、项目的需求、项目的成功标准、项目的关键里程碑、项目的预期结果、项目的约束条件（如时间、成本、资源等）、项目的假设条件、项目的干系人列表及其需求和期望、项目的预算、项目的初步风险清单
7、可行性分析分类：
8、几种涉及大家一起开会的工具：
- 焦点小组会议：把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。
- 引导式研讨会：通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，对产品需求进行集中讨论与定义。
- 名义小组技术：通过投票来排列最有用的创意。
- 群体决策技术：为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。
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