屡败屡战的NEC

三起三落：二战后命运多舛的NEC

厂房残破，市场没需求，工厂停工，工人裁掉一半都还嫌多。面对这样的局面，你是不是觉得公司死定了？

二战刚结束时，NEC的新任社长渡边斌衡面对的就是这样一个几乎不可能起死回生的局面。他的破局之法就是，撇开政府递来的军用合同，把潜艇声纳设备改成鱼群探测器，把军用无线电重新设计成全频段的商用无线电，积极挖掘民用市场的需求。除此之外，NEC还趁着电视和微波通信技术大发展的契机，成立了独立的子公司经营消费类电器。NEC还从1950年开始研究和开发晶体管；并在四年后将业务扩展到了计算机领域。至此，NEC不但从二战后的废墟中挽救了自家的业务，还成功实现多元化，把办事处开到了台湾、印度和泰国。

然而，商业社会是不会有什么“happily ever after”的童话故事的。这次起死回生的经历给NEC埋下了两个隐患：其一，对自己的技术实力十分自信，毕竟可以从晶体管一直研发到集成电路，必然要经过长期稳固的技术积累；其二，习惯了多元化的发展模式，对于开辟新业务的难度降低了心理预期。

此时NEC迎来了新社长小林宏治。小林宏治预见到日本电话市场很快将趋于饱和，NEC将不得不更加积极地进军新的、周边电子产品线，以保持高增长率。为此，他锐意强化NEC的软实力，引入了现代管理方法，包括从马丁飞机公司学来的零缺陷质量控制政策。他还进行了组织架构的变革，将NEC原有的5个部门细分为14个部门，同时赋予了每个部门负责人更大的自主权和责任。在小林的带动下，NEC积极地扩张，将工厂一路开到了巴西、墨西哥和澳大利亚。

NEC很快再度迎来了考验。从20世纪60年代中期开始，劳工短缺的趋势就日益明显，直到80年代初，NEC的竞争优势不断因劳动力成本受到侵蚀。再加上1971年美国总统尼克松决定让美元与黄金脱钩，以及1973年开始的阿拉伯石油禁运事件，这些因素深深地削弱了NEC的竞争力。NEC在1974年被迫收缩，因而在与欧洲和美国公司的竞争中错过了宝贵的时机。

好在，日本政府此时大力撮合了国内六大电脑业巨头攻关集成电路技术，以促进日本电子行业的发展。NEC有幸成为其中之一。再加上小林宏治提出了“C&C”（计算机与通信）愿景，进一步激发了公司活力。到1990年，搭载NEC专有的操作系统的个人计算机占据了日本市场56％的份额，并且以同样的机型在美国拿到了PC销量的前五名。眼光超前的小林宏治，把NEC从单一的通讯设备制造厂，转型成为一家以半导体、计算机、通信三驾马车齐头并进的跨国信息技术公司。

小林宏治升任会长之后，1980年上任的新社长关本忠弘对于这位前辈定下的方针基本是萧规曹随。NEC在随后几年内积极挺进欧洲和美国市场，并与当地的本土企业结成合资企业，将NEC的海外销售额在营收中的占比提高到了前所未有的水平。1989年，NEC的销售额已经达到了213亿美元，跻身计算机芯片、计算机和通讯设备的行业前五。在半导体方面的收入更是从1985年开始连续7年牢牢占据全球榜首。

虽然美日贸易战、日本经济衰退和日元升值让NEC再度面临压力。好在这一阶段，NEC积极扩张海外业务。1996年2月，NEC、Groupe Bull和Packard Bell将各自的PC业务进行了合并，成立了名叫Packard Bell NEC的新公司，立即成为全球第四大个人电脑制造商，仅次于康柏、IBM和苹果。同时，NEC还关注着其他亚洲地区的制造和销售机会，尤其是半导体、传输系统、移动电话和个人电脑，并在印尼、中国设立半导体工厂。NEC于日本本土以外的销售占比从1990年的20％增加到1996年的28％。

1994年，NEC还开发出SX-4系列超级计算机，被誉为世界上最快的超级计算机。虽然在美国的竞争对手搅局之下，被美国商务部征收的4倍关税挡在了美国市场之外，但却着实打响了NEC的名声。

然而好景不长，1997年亚洲金融危机来了。

早就因日本国内高科技产品的需求大减而备受拖累的NEC在1998财年的净收入腰斩，缩水了55%；次年财报更因为日元升值过快，直接转为赤字，净亏13.4亿美元，创下NEC有史以来的最大亏损额。1999年，刚刚买来不久的Packard Bell品牌在1997、1998年连续两年巨亏10亿美元之后，被NEC忍痛雪藏，连同美国零售PC市场一同舍弃。

1999年底，刚刚办完公司百年庆的NEC急需扭转颓势，因此在新一任会长、社长的人选上打破了往年的惯例。首次选择了通讯事业部以外背景的佐佐木元（来自NEC半导体事业部）担任会长，而西垣浩司也是NEC首位具有营销背景，而非工程设计背景的社长。NEC内部将此举视为公司运营方向发生根本性转变的征兆。

除了裁员和减债计划之外，这对新上任的组合还对组织架构进行了大刀阔斧的改变。西垣浩司在2000年4月仿效索尼，启动了“内部公司”制度，将业务划分为NEC Solutions、NEC Networks和NEC Electron Devices三大块，前两个分别给企业和个人客户以及网络服务提供商提供互联网解决方案，后者给互联网硬件制造商提供设备解决方案。

这种新架构与日本公司传统的“事业部制”之间的差别在于，内部公司具有独立的会计系统和业务自主性，其负责人的权限比事业部制时期更大。不过，这也意味着几个内部公司之间更容易各自为政，不利于集中经营资源，形成绩效。所以我们能够看到，一方面NEC强调将业务方向从硬件转向互联网及相关软件/服务，另一方面却在硬件产品的研发上多方出击，主动跟竞争对手合作，分摊研发成本和风险，比如跟日立合作生产用于个人电脑的DRAM存储芯片，跟三菱电气合资生产显示器，跟东芝合伙生产航天零部件。

在2000年和2001年，NEC终于重新实现盈利。然而没等西垣浩司脸上绽放出笑容，互联网泡沫被戳破了，信息技术领域爆发了全球性衰退。这还没完，2001年美国又爆发了911袭击事件，经济再度遭受沉重打击。而半导体业务受到的打击最惨，某些型号的芯片价格猛跌9成。结果，NEC的2002年财报再现赤字，亏损额创下新高，达到23.5亿美元。而在互联网泡沫破裂的前夕还大力加码的行为也让西垣浩司社长沦为了笑柄。2003年，NEC派金杉明信任新社长，将内部公司制重新改回了事业部制。西垣浩司的组织架构改革仅仅存在了3年就宣告失败。

接下来，照例是一系列的关厂和裁员行动。NEC还将旗下一些分公司陆续上市，以筹集资金给其他项目输血。2002年11月，NEC甚至将除了DRAM（当时归于Elpida Memory公司旗下）之外的所有半导体业务都集中到一家新成立的分公司中，起名叫NEC电子公司；并通过次年的IPO减持30%的股权，以此筹得13.1亿美元。

好奇心旺盛的百岁“孩童”

但这并不代表NEC就此一蹶不振了。恰恰相反，这段时间NEC在技术上取得了不少成绩。

2002年NEC造出了地球模拟器（Earth Simulator），这是日本投入1600亿日元，集结了原子能研究所、宇宙航空开发机构、海洋研究开发机构共同研究出来的超级计算机。

2010年，NECTOSHIBA Space Systems（NEC东芝空间系统）领头制造的“隼鸟号”探测器，把从地球重力圈外的小行星上采集到的样品，成功地带回到了地球，这是人类首次成功地获得除月球之外的天体的样本。

2011年，NEC发售了UNIVERGEPF系列产品，它是世界上首次运用了以实现SDN（Software Defined Network）为目标的Open Flow技术生产出来的产品。NEC是当时在信息网络中第一个针对下一代通信网络推出相应解决方案的厂商。

2016年NEC与两家大型日本金融机构合作，研发出了号称识别速度最快、正确率最高的NeoFace人脸辨识系统。将用于2020年的日本东京奥运会。

2019年，NEC公开展示新一代移动工具“飞行汽车”原型机。

如果我们观察NEC在二战后的发展史就会发现，这个“倒霉孩子”的身上一直存在两面性：一方面，他在技术上总是不断追求进步，时常有领先时代的产品面世。但另一方面，你总能看到他不断地陷入经营上的困境。

为什么会出现这种看似自相矛盾的现象呢？原因在于本文一开始所说的两大隐患——技术自信和轻视多元化发展的难度。

与一般日企相反，NEC并未陷入创新陷阱，满足于在原有的业务方向上修修补补。相反，这家创立百年的企业始终如好奇心过剩的顽童一样，追逐着最热门的技术领域。从通信设备到集成电路，从超级计算机到互联网服务，从太空探测器到人工智能，无论业务方向如何变化，NEC都能在一段时间之后重新拿出在技术水平上领先业界的成果。这使得NEC迷信于自家工程师的技术实力，并对自家公司转换赛道的能力产生了一种迷之自信。

NEC美国研究院的一位副总裁曾经说过这样一件事。NEC发现自家的复杂系统故障诊断预测用在核电站上很有效果，所以决定重金投入。于是给这位副总裁派去了一帮以前做手机的员工，因为NEC的手机业务被砍掉了，但是人不能解雇，于是就派来“凑合”学习数据挖掘。等到这些人培训了一年的时间，差不多要入门了，NEC的PC业务又裁掉了，也不能解雇，所以把前面那批人召回去了，把做PC的人派了过来。在这种情况下，即使NEC内部人员个个天纵奇材，但摇摆不定的发展路线仍然会让组织付出高额的内耗成本，在与竞争对手的战斗中“带伤上阵”。

事实上，NEC近年来的营业利润率一直不怎么好看，最近两年更是低到惨不忍睹。受此拖累，连研发投入都在逐年缩水。

 

数据来源：NEC集团2018年年报

NEC于2018年发布的中期经营计划中，就把“力争可持续达成5％的经营利润率”定为2020年的目标。就连NEC现任社长兼CEO新野隆也承认：“NEC已经来到了一个真正需要大力变革的重要转折点。如果我们不进行改变，NEC将无法幸免。”

2003年曾任NEC中国总裁的卢雷在批评老东家时就表示，NEC这家老牌通信企业在市场上，带有一种技术贵族式的优越感，形成了强烈的“不会卖东西的工程师”文化。新野隆社长在2018年年报中就直言：“我一直觉得NEC在应对社会和市场的变化上缺乏速度。这在一定程度上导致我们未能让过去视为增长领域的业务得到继续增长。NEC没能超越‘技术即价值’的那个时代的手段和文化。我觉得，公司内部的旧架构和旧系统所造成的阻力已经对新的项目形成了阻碍。”

NEC在技术创新方面的实力毋庸置疑。汤森路透的2017年全球创新百强榜上，NEC依旧榜上有名。这种强大的技术研发能力在渡边斌衡和小林宏治时代与正确的发展路线结合，对NEC的发展起到了强大的推动作用。但它也让NEC低估了多元化发展和赛道转换所要付出的代价。要想正确地估计新业务领域的进入壁垒并非易事，这需要企业家或决策层有清晰的思路，明确自己想要的到底是什么，明确企业有什么优势和劣势。比如，富士胶片在胶卷业务陷入无可挽回的下滑螺旋时，就曾以四个标准定来判断如何取舍新的业务方向：

l  如何利用现有技术巩固现有市场

l  如何开发新技术应用到现有市场

l  如何将现有技术应用到新市场

l  如何研究新技术开拓新市场

原本与柯达在同一时期早早研发出数码成像技术的富士胶卷并未在胶卷业务衰落后盲目投入到数码成像产品的新业务（现有市场）中去，而是避开了该领域内已经过于激烈的竞争，从自身的技术优势出发，结合多年的感光材料开发的技术积累（现有技术），定下了以高性能材料（新市场）和文件处理行业（现有市场）为主，同时切入医疗成像和化妆品、制药（新技术）等领域的新方针，以稳定的步骤成功实现了转型。

另一方面，能否坚持已经选定的方向也是一大考验。遇事不妙溜之大吉是人类的天性。但是，想要成为一流的企业，就得学会在短期内没有明确成果的前提下，辨明在什么地方坚持下去，这需要的是反人性的毅力。以早年出口汽车收音机起家的日本东京电子为例。该企业在1975年毅然放弃占自家业务6成的消费电子产品，潜心向半导体的上游转型，最终在半导体制造设备行业深耕数十年，拿到了日本第一、行业第二的地位。

反观NEC，过去那种简单粗暴的转型模式已经无法适应越来越激烈的竞争，同时又没能很好地掌握新旧业务交替时的开发节奏，导致财报惨不忍睹。再加上缺乏小林宏治那样具有超出时代的眼光的“预见者”为其指明方向，结果就是，在追逐前沿技术的风光背后，NEC在相当长的一段时期内不断地试错，又不断地从新领域中撤退。

自2016年公布自家的人工智能技术群品牌“NEC the WISE”之后，NEC一直希望推动自家业务在物联网、大数据和安全方面的进展。在声音识别、图像、影像识别、语义解析、机械学习、预测等技术方面，擅长钻研技术的NEC已经处于业界第一或唯一的成绩。目前NEC希望凭借自家的人工智能和安全业务，从2020年东京奥运会的基建大饼上分出一块，不过NEC也承认，这方面的收益依旧要被自家公司其他方面不断萎缩的业务抵消很大一部分。同时，尽管NEC有意将其安全城市的愿景向海外拓展，但从其全球业务赔本赚吆喝的现状来看，这部分前景也并不乐观。这个痴迷于追求技术的百年顽童的再一次转型能否找准方向，其结果仍有待观察。

图片来源：NEC官网

本文作者秦岭，世界经理人原创