项目估算之任务分解法-WBS

WBS分解的原则：

    横向到边即百分百原则指WBS分解不能出现漏项，也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动

    纵向到底指WBS分解要足够细，以满足任务分配、检测及控制的目的

    WBS分解的方法：

    至上而下与至下而上的充分沟通

    一对一个别交流

    小组讨论

    WBS分解的标准：

    分解后的活动结构清晰

    逻辑上形成一个大的活动

    集成了所有的关键因素

    包含临时的里程碑和监控点

    所有活动全部定义清楚

    学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表.

    工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

    无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本 预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。

    WBS具有4个主要用途：

    1.WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。

    2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

    3.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

    4.WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

    WBS应包含的信息：

    项目产品或服务结构，项目组织结构，项目的阶段划分。

    WBS 是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表 对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：

    a.防止遗漏项目的可交付成果。

    b.帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。

    c.建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。

    d.帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。

    e.帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。

    f.为绩效测量和项目控制定义一个基准。

    g.辅助沟通清晰的工作责任。

    h.为其他项目计划的制定建立框架。

    i.帮助分析项目的最初风险。

    WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage)，具有以下特点：

    a.工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。

    b.工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。

    c.工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。

    d.工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(CommitmentPackage)。

    e.工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。