项目成本管理

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成本管理

过程

1.指定成本管理计划

制定了项目成本结构、估算、预算、控制的标准

2.成本估算

制定完成项目活动所需资源的大致成本

3.成本预算

合计各个活动或工作包 的估算成本，以建立成本基准

4.成本控制

影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更

成本失控原因

1.对工程项目认识不足
2.组织制度不健全
3.方法问题
4.技术的制约
5.需求管理不当

产品全生命周期成本

产品、系统的整个使用生命期内，在获得阶段(设计、生产、安装、测试等活动，即项目存续期间)、运营与维护、生命周期结束时对产品的处置 --> 所发生的全部成本

成本类型

1.可变成本

**随着 生产量、工作量、时间而变的成本，为可变成本，也称变动成本

2.固定成本

**不随 生产量、工作量、时间而变化的 ，非重复成本为固定成本

3.直接成本

直接可归属与项目工作的成本为直接成本

项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费

4.间接成本

来自一般管理费用科目 或 几个项目共同担负的项目成本，所分摊给本项目的费用

税金、额外福利、保卫费用

5.机会成本

利用一定的时间或资源生产一种商品时，失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会

泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失

6.沉没成本

指由于过去的决策已经发生了，而不能有现在或将来的任何决策改变的成本

是一种历史成本，对现有决策而言，是不可控成本，很大程度上影响人们的行为方式与决策

再投资决策时，应排除沉没成本的干扰

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成本管理计划

包含在项目管理计划中，或作为项目管理计划的从属分计划

成本管理计划，可以是正式 或 非正式的、非常详细 或 概括性的

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成本估算

估算完成某项活动所需资源的近似成本

需要考虑成本估算偏差的 可能原因（包括风险），但不需要考虑项目是否盈利

可以用专家判断，让最有经验的、对活动最熟悉的人来估算，通常与估算人员的技术和管理经验相关

步骤

1.识别并分析成本的构成科目

2.根据已识别的项目成本构成科目，估计每一科目的成本

3.分析成本估算结果，找出可以替代的成本，协调各成本之间的比例关系

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应急储备 - 管理储备

应急储备

包含在成本基准里的一部分预算，用来应对已接受的已识别风险，以及已经制订应急、减轻措施的已识别风险

通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的 “已知-未知”

管理储备

为了管理控制的目的特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。

不包含在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要高层管理者审批

用来应对会影响项目的==“未知-未知”==

当使用管理储备后，需要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更

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成本预算

特征

1.计划性

项目规划中，尽量精准的将费用分配到wbs的每一个组成部分，从而形成与wbs相同的系统结构

2.约束性

预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，表现为一种约束

3.控制性

项目预算的实质就是一种控制机制

编制成本预算原则

1.要以项目需求为基础
2.与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量和进度
3.要切实可行
4.应当留有弹性

成本预算步骤

1.将项目总成本 -分摊到- WBS的每个各个工作包，分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少设置不同的分解权重

2.将工作包成本再分配到各个活动上

3.确定各项成本预算支出的时间计划、项目成本预算计划

成本基准

按时间分段的预算，用于度量、监控项目整体成本执行(绩效)的基准

按时段汇总估算的陈本编制而成

许多大项目，有多个成本基准（资源基准）和消耗品生产基准，来度量项目绩效的不同方面

最大资金需求和成本末端值的差异，就是管理储备

资源限制平衡

根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出

发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出平衡

可以通过项目进度计划中添加强制日期来实现

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成本控制

主要内容

1.造成成本基线改变的因素施加影响
2.确保所有变更请求得到及时处理
3.当变更实际发生时管理变更
4.确保成本指出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、WBS组件、活动分配的额度，也不超出项目总限额
5.监督成本绩效，指出分析与成本基准间的偏差
6.对照资金支出，监督工作绩效
7.防止出现未经批准的变更
8.向有关干系人报告所有将批准的表更能及相关成本
9.把预期的成本超支控制在可接受的范围内

成本控制时项目管理的最重要活动，不只是个人的活动

工具

挣值技术

将已完成工作的预算成本（挣值），按原先分配的预算值进行累加获得的累加值，与==计划工作的预算成本（计划值）==和 ==已完成的工作的实际成本（实际值）==进行比较

计算

PV 预算值 （按计划截至目前应花费的预算）

EV 已完成任务的预算值 （实际完成工作，按照预算标准应该有的花费）

AC 已完成任务的实际值 （截至目前的实际花费）

SV = EV - PV 进度偏差

CV = EV - AC 成本偏差

SPI = EV / PV 进度执行指数

CPI = EV / AC 成本执行指数

完工预测

ETC 完成尚需估算

EAC 完工时估算

BAC 项目总预算 = 完工时的PV的总和

ETC 计算

1.非典型的偏差计算 （当前的偏差视为特例，不会在未来再次发生，可以纠正）

ETC = BAC - EV(截至到目前的累加)

2.典型的偏差计算 （当前的偏差视为具有典型性，可代表未来的偏差）

ETC = (BAC - EV(截至到目前的累加)) / CPI(累加)

3.特殊情况，如果还要保持原有进度完工

ETC = (BAC - EV(截至到目前的累加)) / （CPI(累加) * SPI）

EAC 计算

EAC = AC +ETC