成本管理
过程
1.指定成本管理计划
制定了项目成本结构、估算、预算、控制的标准
2.成本估算
制定完成项目活动所需资源的大致成本
3.成本预算
合计各个活动或工作包 的估算成本,以建立成本基准
4.成本控制
影响造成成本偏差的因素,控制项目预算的变更
成本失控原因
1.对工程项目认识不足
2.组织制度不健全
3.方法问题
4.技术的制约
5.需求管理不当产品全生命周期成本
产品、系统的整个使用生命期内,在获得阶段(设计、生产、安装、测试等活动,即项目存续期间)、运营与维护、生命周期结束时对产品的处置 --> 所发生的全部成本
成本类型
1.可变成本
**随着 生产量、工作量、时间而变的成本,为可变成本,也称变动成本
2.固定成本
**不随 生产量、工作量、时间而变化的 ,非重复成本为固定成本
3.直接成本
直接可归属与项目工作的成本为直接成本
项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费
4.间接成本
来自一般管理费用科目 或 几个项目共同担负的项目成本,所分摊给本项目的费用
税金、额外福利、保卫费用
5.机会成本
利用一定的时间或资源生产一种商品时,失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会
泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失
6.沉没成本
指由于过去的决策已经发生了,而不能有现在或将来的任何决策改变的成本
是一种历史成本,对现有决策而言,是不可控成本,很大程度上影响人们的行为方式与决策
再投资决策时,应排除沉没成本的干扰
成本管理计划
包含在项目管理计划中,或作为项目管理计划的从属分计划
成本管理计划,可以是正式 或 非正式的、非常详细 或 概括性的
成本估算
估算完成某项活动所需资源的近似成本
需要考虑成本估算偏差的 可能原因(包括风险),但不需要考虑项目是否盈利
可以用专家判断,让最有经验的、对活动最熟悉的人来估算,通常与估算人员的技术和管理经验相关
步骤
1.识别并分析成本的构成科目
2.根据已识别的项目成本构成科目,估计每一科目的成本
3.分析成本估算结果,找出可以替代的成本,协调各成本之间的比例关系
应急储备 - 管理储备
应急储备
包含在成本基准里的一部分预算,用来应对已接受的已识别风险,以及已经制订应急、减轻措施的已识别风险
通常是预算的一部分,用来应对那些会影响项目的 “已知-未知”
管理储备
为了管理控制的目的特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作。
不包含在成本基准中,但属于项目总预算和资金需求的一部分,使用前需要高层管理者审批
用来应对会影响项目的==“未知-未知”==
当使用管理储备后,需要把动用的管理储备增加到成本基准中,从而导致成本基准变更
成本预算
特征
1.计划性
项目规划中,尽量精准的将费用分配到wbs的每一个组成部分,从而形成与wbs相同的系统结构
2.约束性
预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求,表现为一种约束
3.控制性
项目预算的实质就是一种控制机制
编制成本预算原则
1.要以项目需求为基础
2.与项目目标相联系,必须同时考虑项目质量和进度
3.要切实可行
4.应当留有弹性成本预算步骤
1.将项目总成本 -分摊到- WBS的每个各个工作包,分解按照自顶向下,根据占用资源数量多少设置不同的分解权重
2.将工作包成本再分配到各个活动上
3.确定各项成本预算支出的时间计划、项目成本预算计划
成本基准
按时间分段的预算,用于度量、监控项目整体成本执行(绩效)的基准
按时段汇总估算的陈本编制而成
许多大项目,有多个成本基准(资源基准)和消耗品生产基准,来度量项目绩效的不同方面
最大资金需求和成本末端值的差异,就是管理储备
资源限制平衡
根据对项目资金的任何限制,来平衡资金支出
发现资金限制与计划支出之间的差异,则可能需要调整工作的进度计划,以平衡资金支出平衡
可以通过项目进度计划中添加强制日期来实现
成本控制
主要内容
1.造成成本基线改变的因素施加影响
2.确保所有变更请求得到及时处理
3.当变更实际发生时管理变更
4.确保成本指出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、WBS组件、活动分配的额度,也不超出项目总限额
5.监督成本绩效,指出分析与成本基准间的偏差
6.对照资金支出,监督工作绩效
7.防止出现未经批准的变更
8.向有关干系人报告所有将批准的表更能及相关成本
9.把预期的成本超支控制在可接受的范围内成本控制时项目管理的最重要活动,不只是个人的活动
工具
挣值技术
将已完成工作的预算成本(挣值),按原先分配的预算值进行累加获得的累加值,与==计划工作的预算成本(计划值)==和 ==已完成的工作的实际成本(实际值)==进行比较
计算
PV 预算值 (按计划截至目前应花费的预算)
EV 已完成任务的预算值 (实际完成工作,按照预算标准应该有的花费)
AC 已完成任务的实际值 (截至目前的实际花费)
SV = EV - PV 进度偏差
CV = EV - AC 成本偏差
SPI = EV / PV 进度执行指数
CPI = EV / AC 成本执行指数
完工预测
ETC 完成尚需估算
EAC 完工时估算
BAC 项目总预算 = 完工时的PV的总和
ETC 计算
1.非典型的偏差计算 (当前的偏差视为特例,不会在未来再次发生,可以纠正)
ETC = BAC - EV(截至到目前的累加)
2.典型的偏差计算 (当前的偏差视为具有典型性,可代表未来的偏差)
ETC = (BAC - EV(截至到目前的累加)) / CPI(累加)
3.特殊情况,如果还要保持原有进度完工
ETC = (BAC - EV(截至到目前的累加)) / (CPI(累加) * SPI)
EAC 计算
EAC = AC +ETC