精益变革，不要忽视精益生产系统导入前的准备工作

企业如何正确导入精益生产系统之二， 做好导入前的准备

前几天与曙光泵业的周总交流，他遗憾地告诉我他们公司“精益生产系统导入”没有达成目标。周总曾是我的同事，去年离职去了一个泵业公司负责工厂管理，到任后他发现其工厂生产管理问题比较多，仓库里有大量的材料库存，但生产现场还时不时被缺料、质量缺陷等问题打断，生产经常需要加班加点、却不时停工待料，导致用户需要的产品却迟迟无法及时交付。为此他说服公司高层，在去年4月份在工厂导入了精益生产系统，但8个月过去了，未达到任何实质性进展，特别沮丧。在谈到为什么会出现这种状况时，他深刻地总结道：主要是决定导入精益生产系统时决定仓促，没有充分的准备，现在有点虎头蛇尾。那么导入精益生产系统要做哪些准备，如何做好。

1. 精益转变要思想先行

首先，精益生产是一场管理革命，成功的导入需要彻底改变企业人员的思想。而曙光泵业在精益生产导入前仅仅周总自己对精益生产有比较全面的认识，而企业的老板、销售、采购、质量等主要管理人员对精益生产管理一知半解，缺乏系统全面的认识。导致一出现问题，管理团队无法形成统一决策。比如生产交付出现问题时，不是想着从根本原因入手，改善流程而是加班加点，将进度赶出来。在企业基础改善与眼前交付产生矛盾时，不是牺牲眼前利益，着眼于发展，而是推迟改善活动，采取临时应急措施赶生产进度。结果总是重复过去的失误，陷于失误 — 纠正，再失误 — 再纠正的怪圈。他的主要精力全用在了协调管理层的决策上，按下葫芦浮起瓢，搞得他身心俱疲。

2. 计划要切合实际，拒绝全面铺开

其次，他深刻地意识到当时策划时，没有切实地结合企业自身的情况，要对企业自身的工艺水平，管理现状，人员能力等评估不到位。结果生产经常被缺料和质量问题打断，根本无法实现精益生产的标准化作业。同时急于追求零库存，导致一些工序受制于供应商交货问题停工待料。一下子将精益生产在全厂全面铺开，指导改善的人员不足，不能有效地对员工和管理者进行充分的培训，在厂内缺乏精益生产成果的案例，导致大家对精益改善失去信心。可见在实施精益改善计划的重要性。在实施初期切忌急躁冒进，制定计划时一般是由易到难，由点到面。并为此配备合适的资源，包括建设团队，配备人员，人员培训，改善资金等。

3. 企业要有精益专家指导才能事半功倍

第三，企业人员的精益生产培训不到位，也没有请精益专家指导。在遇到问题时缺乏理论的高度，感觉摸不到门。工具用了一大堆，却很难产生理想的效果。做了很多改善，最后好像还是原地踏步。其实精益生产系统是起源于丰田汽车公司由下至上发展起来的，某种程度上是基于日本企业的文化和传统形成的。所以推进精益生产时最好有成熟的精益专家指导，这样可以结合本企业的情况对精益生产的各种工具灵活使用，避免走弯路。只有充分理解精益思想以及各个精益工具产品的历史背景，才能有的放矢的在企业生产改善中用好这些工具。提升改进效果，加快改进速度。

经验总结

通过以上交流，他决定要吸取教训补上精益生产导入前准备这一课。年后要进一步组织企业高层参加精益生产相关知识培训，了解并充分认同精益思想的理念；企业负责人最好走出去参观一些精益生产实施比较成功的企业，实地考察，深入了解了解精益生产系统基本框架，使公司高层管理团队对导入精益生产对企业运营发展的现实意义有深刻的理解，将推动精益生产战略变成企业最高管理者的决心和管理团队的共识。同时调整细化精益生产推进策略，先易后难，以点带面争取先建一个样板生产线，让企业的管理人员真正看到精益生产的作用，并在精益实践中更加深入地理解精益思想的精髓。在学习中推进，在推进中学习的管理实践。相信经过以上的反思和改进，和上下一心的努力，其企业的精益生产体系建设一定会取得成功！

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