美业SaaS的创业分享之[产品]:产品成功的关键还是面向B端的产品经理

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“极少数的产品经理能够改变世界，少数产品经理改变行业，而更多的产品经理，是被世界摧残，被行业改变。”

单看标题，基本上是一句废话，谁都知道，失败的互联网产品各有各的失败，比如产品爆红之后技术迭代跟不上，比如资金链断裂后续无以为继，比如政策原因等等。但是成功的互联网产品后面绝对会有一个乃至多个优秀的产品经理，比如俞军之于百度贴吧，傅盛之于360安全卫士，张小龙之于微信。所以，没有人会否认一个优秀产品经理对于互联网产品的重要性。但是，在美业SaaS这个领域，或者说面向B端用户的大多数公司会经历一个痛苦的过程，才能深刻的认知这个在C端早就被验证的结论。

我们就经历了这样痛苦的三个历程。

第一阶段 看山是山，看水是水。产品关键是看产品经理。

产品立项之初，谁都知道产品经理的重要性，需要产品奔赴一线，和前端、后台、安卓、iOS、设计师、开发人员撕逼，跟进产品的开发和迭代，一张张原型图、效果图，逐步实现为产品，每个功能模块，在产品经理的小皮鞭下有条不紊的开发和推进。这个时候是所有人斗志昂扬的时刻，眼看着产品一步步从雏形到成品，即将投放市场，公司上行下效，就像秋天的田野，充满了希望，此时是产品经理的高光时刻。

第二阶段 看山不是山，看水不是水，产品经理重要吗，谁是真正的产品经理？

产品开发完成，开始投放市场，没有预期中的鲜花和掌声，很快，产品经理就会被铺天盖地的指责和吐沫星子淹没，美业的SaaS产品，涉及到的营销和服务的闭环，整个流程涉及到的链条尤其长，而且美业的分散化、非标准化，又导致对产品的需求极度个性化。此时，沉浸在产品推出的喜悦之中的产品负责人，会接受到来自各方的第一轮迎头暴击，被所有人喷的体无完肤。

客户在用的过程中发现和实际应用场景有出入，影响他的正常使用。会找到SaaS的客服和销售，气势汹汹，开口就骂，买了个啥玩意儿？

销售在谈客户的时候，发现客户点名要一个功能，我们没有，此时客户嗤之以鼻，那个你们的竞品xx就有这个功能，很好用，而且还卖的比你们便宜。销售回到公司就会马上找到PM，一通抱怨，抱怨完了，头秃的技术人员就要端起枸杞茶杯，准备熬夜加班加点的赶工了。

客服更是巧妇难为无米之炊，销售为了成单做出的无脑承诺，都要客服来填坑，被客户骂的噤若寒蝉，这还不是最麻烦的。更麻烦的是SaaS的用户，用的是同一套标准化系统，功能模块都是一样的，但是在美业中，不同的商户有着大相径庭的业务逻辑，甚至是相悖相斥的，此时客服每天都要在这些客户之间忙的不可开交。

技术人员面对朝令夕改的需求，此时也会开始反感，“你之前说了业务就是这样的，怎么又要改，烦死了”。而有些想法多的技术就觉得这后面肯定是个无底洞，就开始收拾行李准备跑路了。此时就会迎来第一拨人员动荡。我们招聘时候就面试了好几个来自于某布料SaaS(前阵子刚拿了1个亿的融资，大家搜一下基本知道是谁)的技术人员，问及为什么离职，无一例外，都是因为需求变更太频繁，几乎每次都是推翻重来，报表太过于个性化，为了一点小钱每天熬夜加班到凌晨，人间不值得。最后受不了离职。

此时的产品经理已经成为了热锅上的蚂蚁，抓耳挠腮，拆东墙补西墙，既要排期做需求，又要抓技术修bug，张三家的报表要多输出两列，李四家的会员被误删了要帮他找回来，种种琐碎的杂事接踵而至。而且此时公司里每天都会有人来排队等着面试，测试、技术、设计、产品，有人扛不住加班溜之大吉，也有新人睡眼惺忪就来报到。有些人还没混到脸熟就消失了。

产品经理迎来了产品上线后最煎熬的时刻，尤其是每天睁开眼睛，看到的全都是负面消息。谁家觉得业务模式不匹配，弃用了。哪个客户又在群里开始叼人说有问题了，哪个销售又在抱怨自己产品太烂不如竞品了，哪个客服又在给客户普及标准操作流程但是被客户反唇相讥了，等等等等，映入眼帘的，尽是不如人意。微信消息一响，就一个机灵赶紧醒了看发生什么不得了的大事。

而且，产品负责人就会陷入到自我怀疑之中。难道我们的产品，真的这么不堪吗？

而更恐怖的事情还在后面，美业SaaS，面对的是B端，小型用户罢了，产品好不容易进驻个稍微有点影响力和知名度的用户，用了三天，提出来的需求，要把你的系统改的面目全非。接受还是拒绝？

如果产品经理都不能完整的定义和雕琢这个产品 ，那么产品经理真的重要吗？

更让产品经理感到彷徨的是，如果客户说要一匹跑得更快的马，那么所有人就会围着产品经理马上必须打造出一匹跑得更快的马。

而此时，产品经理的困惑是，当客户说想要一匹跑得更快的马的时候，客户真的是想要一匹跑得更快的马吗？

一个发自灵魂的拷问来了，除了钉钉、1688这种巨无霸拥有的绝对垄断权力，大多数B端的产品经理，真的有权对大客户的需求Say No吗？

OK，即使产品经理可以对反馈过来的需求say no 。那么不用多久，B端用户的老板和美业SaaS公司的老板下次碰面，或许是一起喝着红酒吃着法餐，顺便就聊到了有些功能如果SaaS里面不做他们就用不了，并且有意无意透露，另外一家美业SaaS也在联系他们，很有合作意愿。

这个时候，老板拿起电话，毫不迟疑的打给技术总监，连夜加班把功能搞出来。

此时，产品经理，真的重要吗？

此时，谁才是真正的产品经理？

老板才是。

第三阶段 看山仍是山，看水仍是水。关键还是产品经理。

不同于C端的玩法。B端的产品经理，需要的不仅仅是Axure、墨刀、蓝湖等工具的熟稔，任何一个C端的产品经理过来，能够从UI元素布局框架按钮配色前后端交互种种方面给你讲到天花乱坠，一个产品经理能够吹毛求疵，肉眼观察到两个页面之间多出的四五个像素导致的视觉差。他们能够把所有的button、view排列组合的赏心悦目，甚至还能输出一整套完整的增长黑客可用的产品模型，让人叹为观止。

但是C端和B端，最大的不同，不是按钮、配色和排版布局。或者粗浅的一些理论化的东西，比如C端的设计偏大众娱乐化，B端要沉稳商务化之类的纸上谈兵的总结。

从人民群众中来，到人民群众中去，B端产品经理要的技能不仅仅是互联网那三板斧，更重要的还是产品经理的业务水平。需要下沉到B端的应用场景中。

在C端，我们打开任何一个产品，基本上都是标品。比如商城，淘宝、拼多多、天猫、得物、京东。都有一个标准流程，就是查看、下单、支付。然后完成整个购买行为。短视频、社交、新闻等等，都会有一整套行业通用的标准，产品经理要做的，只需要迎合大众的口味，调整按钮、元素、布局，尽可能让功能更易用，更便于给运营去做导流方案、分享、裂变、拉新。

但是到了B端。没有人会告诉产品经理，标准是什么。门店正常的经营体系，门店的日常规范是怎样的，这些，都不是一个纯互联网人所能闭门造车的。店铺之间的结算体系是怎样的？连锁店之间调货规则是怎样的？门店结算时候员工的业绩是怎么分配的？会员如果充值后跨店消费了怎样算消费？会员之间互赠的卡项怎么算？

代码都是死的，所有的问题都有现成的逻辑和解决方案，而人的问题，永远是最难的问题。

除了让人头大但是又举足轻重的业务逻辑之外，B端最不能忽视的还有权限的分配。

B端不同于C端，所有C端的产品最多就分为付费会员和免费会员，付费会员能够多享受哪几种互联网服务罢了，比如腾讯视频的超前点映之类的。业务不会复杂到哪里去。但是，B端就不太一样了。一个仓库管理员只能查看仓库信息，一个普通财务只能查看她有权限看的一些财务表，一个前台或许就只能作为一个工具人进行录单，而无权查看员工资料和统计报表等等。这些都只是冰山一角，SaaS中会有大型B端每个人的岗位职责分工明确，但是也会有小微店家，压根一个老板啥活儿都干。所以，B端的权限，是一个很重要的命题。

穿越过枪林弹雨第二个阶段的产品经理，终于来到了第三个阶段。也就是包括老板、销售、客服、产品经理自己，都意识到的一个问题。SaaS系统，要做到普适化，做到简洁易用，灵活便捷。还必须要一个懂业务的B端产品经理。能够把一线的业务场景转化成对应的产品模型，然后沟通、桥接技术人员和设计人员，将模型最终构架成大家能够接受的产品。而大多数的老板，很懂业务，但是完全不懂技术，而且任何一个企业，不管是大是小，只要老板发话，哪怕是兰博基尼也得往田里开，美业SaaS没有太多技术和产品的技术难点，所以一般产品出现重大的问题的最终元凶基本上都是老板，但最后扛锅顶雷的又往往是驾驶员，最终所有人元气大伤被老板一顿臭骂，但是也只能敢怒不敢言，这是很多公司的常态。

经历过损兵折将、士气低落的连环暴击后，此时的老板、客服、技术、都会明白，如果客户要一匹马只是为了更快的赶路，作为产品经理，首先应该说服客户接受高铁和飞机，而不是去造一匹马。

但是，并不是每个产品经理，都具有下沉到B端一线使用场景的能力和阅历。所以如果产品经理本身都不知道可以让客户使用高铁和飞机的时候，他当然只能拼命带着技术加班给客户提供“更快的马”。

我们接触过很多做B端产品的美业SaaS公司，最终没能熬过第二个阶段。产品经理形同虚设，“客户提需求”+“老板下命令” 的黄金搭档成了公司唯一的实际有话语权的产品经理，最后产品做成了四不像。既不适用，也不完善，而最后所有的锅，还是甩给负责这个产品的PM。

一个好的美业SaaS，一定是老板能够充分放权、产品经理自身充分了解业务、沟通顺畅、技术实力在线等多方因素综合的结果。

所以，为什么很多美业SaaS，融资的也好，自己带资进组的也罢，有的是互联网公司出身，技术和产品都是腾讯华为等BAT大厂出来的，也有的是传统行业出身，在行业内具有极大的资源优势和影响力，但是大多数都是惊鸿一瞥的隆重登场，却最后又泯然众人，产品接受度不高导致艰难度日。因为优秀的B端产品经理本来就很稀缺，而真正能够被老板放权去做，不被客户挟持，不被外界拉偏方向的，可以说是凤毛棱角。

美业SaaS的三个阶段，产品经理价值的建立、推倒和重塑。基本上是大多数成功的美业SaaS商的必经之路。 而大多数公司在第二个阶段的折腾中，已经奄奄一息，见不到第三个阶段的太阳了。

是千里马常有而伯乐不常有也。