如何转入SAP

 

SAP方丈语录之三十- 如何转入SAP

【方丈语】这篇是我转来的的一篇文章，刚好有很多人问我如何转入SAP，我觉得这篇文章大家是值得一看的。

   早就答应给大家写一下我做SAP顾问的一点心得，今日稍稍得闲，想起对诸位的承诺，不如早早动笔，免得日久忘笔食言。

想来做这个行业时间不长，但感触颇深，在此分享，希望对诸位有所裨益！

分以下几个话题：

1． 几个简单概念．

2． 如何成为一名SAP顾问。

3． 如何成为一名优秀的FICO顾问。

4． SAP顾问的生活状态。

5． FICO顾问在各阶段的任务。

6． 结语

一．几个简单概念：KEY USER, IT USER, END USER

1. KEY USER:在一个SAP项目中，KEY USER是客户方的业务骨干人员，在项目中负责向模块顾问传递企业内部所负责领域的关键需求，也是系统测试阶段的关键测试人员，对FICO来说，通常是一些较为资深的会计人员，财务经理等；KEY USER全面掌握SAP前台操作，负责对END USER的操作培训，是顾问和END USER之间的联系人，收集并负责向顾问解释END USER的需求。

2. IT USER: 是客户方IT部门的成员，通常计算机基础很好，在项目实施过程中从KEY USER处获得本企业相关领域的业务知识，从顾问处获得相关模块的SAP知识和技能; IT USER全面掌握SAP的前后台操作，负责解决SAP使用过程中的技术问题，项目实施中是顾问的得力助手，项目结束后作为企业内部顾问，对企业新的业务需求进行分析并给出解决方案。

3. END USER:是企业SAP的最终使用者，一般的业务人员，各层级的经理等等，企业内部SAP使用者只要不是KEY USER，IT USER的都可以称为END USER．END USER是客户需求的初始提出者，SAP系统规划的最终目的也就是满足他们的需求，日常业务中每个END USER仅使用SAP前台的部分相关操作，对FICO 来说，END USER可以分为总账，应收，应付，资产，出纳，成本，财务经理等，每个人通常只有部分前台操作。

从以上几个概念可以看出，最有可能成为SAP顾问的就是IT USER，随后是KEY USER，　再其次是END USER，从某个网站的统计资料可以看到，FICO顾问中，ＩＴ背景和财务背景的各占一半。

二．如何成为一名SAP顾问：

１． 可以推理得出，最容易成为顾问的还是IT USER，因为通常IT USER对SAP的技术知识以及相关业务知识，项目实施过程都有所了解，所以应聘为一名初级顾问应该很容易。对于一些对SAP很感兴趣的KEY USER，由于有着丰富的业务知识，对SAP系统前台业务的较多的理解，相对来讲也容易成为一名处级顾问，END USER就很差了。作为END USER，要花费相当大的努力最好先成为一名KEY USER，转为顾问才会轻松些。很多大公司实施SAP后，人员流动非常之快，IT USER和KEY USER的流动率很高，新招的人很难原来就做过KEY USER或者IT USER的，对SAP感兴趣的END USER，这时可以试试。

２． 没有任何基础，如果接受了SAP顾问学院的培训并获得ＰＡ证书，也很容易应聘成为顾问；SAP顾问学院的学费极其高昂，通常是企业出资培训，可以想象此种培训背后的违约协议将是如何严格，并且不见得培训后一定会获得此证书。还有其他各种培训公司对学员的培训，但这种培训如果有项目实习，那将会更好，但没有哪个公司敢保证对学员的项目实习机会，即使有，费用绝对高昂。

３． 没有任何基础，也没有获得什么ＰＡ证书，想成为一名SAP顾问，可以想象就更难了。我想跟大家强调的就是这种情况下如何成为一名SAP 顾问.

经过了这个课程的培训，感觉上即使SAP应用的水平再差，如果能把我们课堂练习的那些内容作过去，SAP 的前台操作应该没有问题的，和不懂SAP的人相比你们已经很懂，如果稍加练习，然后应聘为一个企业的KEY USER, 绝对不成问题的,好一点的可以直接到一些顾问公司去应聘,当然不要挑选顶尖的公司,那需要你有更多其他方面的实力.

如今的企业在招聘KEY USER的时候，似乎条件很高，但我相信你只需告诉他们你已经有某公司的KEY USER经验一年以上，而且在面试的时候，他们从前台操作及SAP的概念上无法难倒你，你成为一名KEY USER的可能性很大，做一名SAP的KEY USER实际上是很舒服的，甚至有很多顾问最终都选择了做企业的KEY USER. 当你成为一名KEY USER并且在企业内部也做过实施的话，你就完全具备出来做顾问的条件了，剩下的只是你如何对你所想去的顾问公司表现你对SAP的理解了。

对于几位从事ABAP的学员，我建议你们以ABAP顾问的身份进入顾问公司，然后在项目中和模块顾问学习，我所在的公司的ABAP顾问很多都是通过这种方式转变为模块顾问的，还有就是，如果能够精通ABAP并且了解SAP业务模块，此种水平的ABAP也很值钱的哟！

成为一名SAP顾问的途径很多，但前提是你非常渴望在这一行发展，我们常说：有志者事竟成，是的，我非常相信这句话，想做，就能做到。而且我绝对相信，咱们这些学员中肯定会有几人很快走上顾问这行的，要知道，大家的起点曾经是一样！

三. 如何成为一名优秀的FICO 顾问：

FICO顾问在几乎所有SAP项目中都要有所参与，并且与几乎所有模块都有所关联，个人认为，FICO顾问的发展潜力是很大的。

１． FICO的特点:PP是几乎每个项目都不一样，所以做起来又苦又累，而FICO几乎每个项目都差不多，FI没有那么多的灵活性，一切都要按照符合会计制度的方式来设置，操作。CO灵活性很大，但是正是这种灵活性，让顾问有更多的可发挥的空间，也正是客户所感知的价值所在。关于FICO，几乎没有什么可以争论的问题，FI的做法永远都很标准，CO的灵活通常是超过客户的期望的。

２． 作为一个FICO顾问，首先是其他模块顾问的财务指导，其他模块的业务流程涉及到财务的部分，财务可以最终决定取舍，毕竟，财务是外部要求，很难变通，如果一项后勤的操作的财务影响不符合会计制度，毫无疑问要取消掉．所以很多时候后勤顾问（ＰＰ，ＭＭ，ＳＤ）提出的新流程都要征求财务顾问的意见，这就需要财务顾问对SAP后勤知识有一定的了解，

３． 作为一个FICO顾问，只跟客户讲SAP是不够的，要与财务经理在业务上进行沟通，客户有些时候对SAP的某种操作提出质疑，我们要从财务原理的角度上去解释；了解客户需求需要顾问有一定基础的财务知识，在项目中，如果让客户方感觉出顾问不懂财务，权威性一旦遭到质疑，那接下来项目一定会做的很辛苦。

４． 从财务部分延伸出去的SEM以及EIS，BW都是信息系统发展的方向，掌握了财务部分，你会更清晰的理解一个企业运作的原理和目标。

从以上可以得知，要想做好财务顾问，财务知识，一些常见的SAP后勤模块的知识一定要有的，所以，你需要下的功夫很多哟。这所有的一切，不过是成为一名优秀的FICO顾问所应该具备的，要想做到这一点，还需要态度和努力。

大家能够见到的顾问形形色色，仅仅很精通SAP某模块知识和优秀的或者说资深的顾问完全是两回事请；SAP模块知识掌握的多少，SAP整体知识的掌握，项目实施经验，客户沟通技巧，对待工作的热情和态度……，如果你想成为一名优秀的顾问，在这些方面都要做得很好才可以哟！

四.SAP顾问行业的生活状态：

1. 做好吃苦的准备；是否能吃得了这份辛苦：顾问收入高,但也超级辛苦,华尔街投资顾问以及大公司的咨询顾问动不动就连续三四天平均每天只睡三四个小时的工作，还好，SAP顾问远没有那么辛苦，除了上线阶段外，平时为项目的事情也就加班到八九点钟，但问题是，SAP的博大精深大家一定有所耳闻，从业者对其欲罢不能，尤其是初涉此行业的人，都是把几乎所有的业余时间都用在了系统操练上，越搞感觉不懂的越多，上瘾呀，所以很难罢手，怎不辛苦！？

2. 要承担巨大的压力：你肯定会经历这个环节，客户的需求很多，而有的你根本就不知道SAP是否能够实现，从他人那里也找不到帮助，所以要自己测试，自己不懂，但不能跟客户讲你不懂，你要读大量的文档，要去在短时间内把一个不熟悉的东西变成自己非常熟悉的。

3. 凡事靠自己：不要寄希望公司会给你什么帮助，也不要寄希望别人会给你什么主要的帮助，没有谁会耐心地给你讲解SAP内部的种种关联，你对其他资深顾问提出的问题应该以寻求确认的方式去问，比如你可以问：

A..某种特别的需求可不可以在系统中实现?

B. 通过某种方式可不可以实现某种功能，有什么潜在的风险?

C. 通常某种需求在系统中是不是这样实现的?

D.没有相关的文档（配置文档，操作手册）发来瞧瞧？

这样的问题让别人在回答你的问题的时候,根据经验很容易做答, 大家时间都宝贵,你需要从他那里获得确认你的某些想法的信息，而不是让他详细地告诉你如何如何去做，所以也就需要你在准备问题的时候自己要多下功夫思考和阅读一定的资料。而且只有这样，你的功力长的才会很快，因为有些时候，依赖过多也会形成习惯的。

4. 经常出差：很少会有项目就在我们所在的城市进行，因此，出差是家常便饭，如果是附近省份或者省内项目，每周回家不成问题，如果是较远地区需要乘坐飞机，好一点的公司会允许两周一次公费往返，很多公司甚至一个月允许一次公费往返。

所以大家可以想一想，这样的生活状态是否是你所能人忍受的，你喜欢这么做，还是因为收入高你宁愿这么做？一定要从自己的现实状况去考虑一下！我见过有的顾问因为作这一行，老婆离婚，女友分手的，还有的人父母年迈需要照料，长期出差难以承受的，总之，要先权衡一下，一旦是那样的生活状态，自己是否可以承受。

五．FICO顾问在各阶段的任务。

通常来讲，不论采用什么样的项目实施方法论，整体的项目实施过程基本上是一样的，我在课堂上曾给大家做过一定的解释，那就是项目实施的五个阶段：项目准备，蓝图设计，系统实现，上线准备，系统切换及上线支持。下面我分别介绍各个阶段对FICO来讲的任务有哪些：

１． 项目准备：这个阶段通常来讲算是项目前期工作的一个总结，以项目启动大会为结束标志，它包括了项目计划，项目章程，组织结构，人员职责，项目工作环境等等的设定，这个时候，顾问甚至还没有完全进入项目，通常开项目启动大会的时候，顾问到场出席即可。

２． 蓝图设计：这个阶段主要完成客户未来流程的设计，作为FICO顾问，你要做的事情主要有如下几点：

A. 概念培训：对KEY USER和IT USER进行SAP FICO OVERVIEW的一个培训，此培训通常基于IDES系统,主要让客户掌握SAP的基本概念，对SAP的操作和运行方式有个基本的了解。

B. 现状调研：对总帐，应收，应付，固定资产，成本计划以及核算等财务子职能的现状进行调查，详细了解客户各方面的需求，这个阶段顾问间要经常沟通，从而可以更全面地掌握客户需求。

C. 蓝图设计：对比现有流程与SAP标准流程间的差距，通常财务流程较为标准，对于特殊需求，特别考虑一下即可。这个阶段的顾问要写出蓝图文档，也是客户与顾问冲突最大的阶段，成功的关键是引导客户需求，降低客户对项目不切实际的期望等等。

这个阶段对初级顾问来讲，极其痛苦，你不得不在业余花费大量的时间去准备好多未知的东西，让客户相信你，只有充分的准备，而这些需要大量的精力投入。

3. 系统实现：此阶段要将蓝图设计中涉及到的流程，在SAP系统里给予实现，更多的是技术方面的工作，也就是系统配置，配置结束后要进行顾问内部的测试，将基本流程测试无问题后进行单元测试和集成测试，单元测试过程是IT USER和KEY USER掌握SAP详细功能的起点,针对本业务范围内的所有业务场景进行功能测试, 单元测试文档由KEY USER准备出来，记录测试过程及结果，这个文档也是接下来用户培训阶段培训手册的蓝本。此阶段顾问要着重解决KEY USER提出的各种业务流程在系统中如何表现的问题，也是对KEY USER进行SAP操作培训的最重要的一个步骤。单元测试结束后将进行集成测试，集成测试可先在两两模块之间进行，先解决小范围集成遇到的各种问题，然后再进行大范围的集成，涉及到企业日常运作的主要场景，从销售预测，销售订单，生产计划，采购，库存，生产，销售，收款等等业务循环各阶段的操作的进行，凭证的显示查询，单据的流转等等。此部分内容主要由KEY USER 来进行;本阶段你要负责的事情：

A. 配置系统并和其他模块顾问进行内部测试。

B. 与KEY USER一起进行单元测试，并负责解决测试中出现的各种问题

C. 培训KEY USER和IT USER基本业务流程操作

D. KEY USER 进行集成测试，负责解释后勤业务部门提出的疑问，并解决接口问题

E. 权限角色的设定（通常有模板，此模板我也给过大家一份）

F. 客户需求的各种单据表格的开发测试（和ABAP沟通）

３． 上线准备：此阶段要做的主要工作是上线数据的准备以及最终用户的培训工作，数据可分静态数据和动态数据，静态数据也可称为主数据，如客户，供应商，物料等等，动态数据为业务产生的数据，如客户余额，物料库存数量等等，对FICO顾问来说，要准备的静态数据无非是总账科目，客户，供应商要对应的统驭科目，银行信息，还有就是物料的价格信息，而动态数据无非是各种类型账户的科目余额，这个阶段作为FICO顾问你需要做的事情是：

A. 提供数据准备的模板给关键用户，负责解释模板各字段含义

B. 检查数据准备的质量

C. KEY USER对END USER进行最终培训，顾问要负责支持

D. 此阶段仍旧会有客户特定需求的配置，改动等等

E. 系统上线数据切换策略（我曾经给过大家的DATA CONVERSION STRATEGY）

４． 系统切换以及上线支持：此阶段实现数据从原有系统到新系统的导入，对于后勤业务来说，物料主数据必须首先导入系统，然后是BOM, ROUNTING, 已经下达尚未收货的采购订单，生产订单，尚未交货的销售订单等等，对于财务部分，最最重要的是将总账和明细账对平：

A. 导入上线时刻财务数据到新系统：对于总账存货科目余额，一定要和所有物料价值明细对平，允许的差异记录到材料成本差异账户，总帐的固定资产余额要与固定资产明细对平，应收应付预收预付总帐科目要与客户供应商余额明晰对平。通常用CATT就可搞定。

B. 运行成本估算，从系统内产生物料的标准价，从而后勤物料移动，成本信息准确反映。

C. 上线后的日清操作：上线后要对所有从后勤业务产生的财务凭证进行检查，从而保证后勤业务和财务的正确集成。一旦发现错误操作，当天发生的，当天解决，财务尤其需要关注的是仓库的收发料操作，错误的物料价格，错误使用的移动类型，常常对财务产生较大的影响，而且此种类型的错误一定要进行纠正，必要时可采取一些奖惩措施。

D. 上线后月结支持：通常SAP系统上线第一个月的月结需要财务顾问现场指导，而且在月结时候暴露出来的一些业务问题要进行纠正。

E. 上线后的其他支持：系统上线后两周左右，顾问撤离客户公司，以后的大部分支持是通过电话，EMAIL,VPN远程连接来解决的。END USER的问题传递给KEY USER和IT USER, IT USER作为企业内部顾问将逐渐取代FICO顾问的角色，他们再将自己无法解决的问题传递给顾问，顾问解决不了的再向SAP发送MESSAGE, 请求SAP的全球支持，就是这样一个帮助链条保证SAP系统的正常运行。

六.结语:

` 这段文字开始起笔于4月17日，结束于5月3日上海飞往吉隆坡的飞机上，按理说这点东西完全可以一气呵成，可忙碌的工作让我很少有心情去写，可我还是希望把自己了解的一点关于SAP顾问的东西让大家一起来分享。希望对各位能有所帮助。

我相信有些同学还在犹豫：自己是否去做顾问？做了顾问的前途是什么？而我一直认为，人一生只要能够认真做好一件事情，实属不易，而企业IT应用这一块的市场一直在发展，所以，想做什么不要犹豫，年轻的时候做什么都有道理，关键是要利用好自己的时间，珍惜每一天，让每一天都过得有意义，你的付出终有回报，相信自己才会成功！

让自己变得足够专业，这个世界真的会属于你！我在努力，希望我们能一起努力！

谢谢！

 

SAP方丈语录-第二十九章 ERP项目的15个规律

SAP方丈语录之二十九- ERP项目的15个规律

规律一：项目有不可压缩的最短周期，一味追求速度，极有可能造成欲速而不达的后果。

规律二：工作安排不紧凑,无谓的拖延，往往造成项目失败。

规律三；想要项目在最短时间内完成，必须付出最高的代价。

规律四：唯美求全，往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标更远。

规律五：项目可以有最佳的进度、成本和质量的搭配。

规律六：信息项目要特别注意过程管理和阶段结果评审，过程对了，结果才能对；相反，结果对了，过程不一定对。

规律七：越到后期，项目回旋的余地就越小，节约投资的可能性及项目干系人对项目的影响的可能行也会减少，因为一旦有所变化，企业和项目组付出的代价会非常高昂，甚至使整个项目功亏一篑。

规律八：一个好的项目团队必须有一个强势的、有影响力的、沟通协调能力强的领导核心。

规律九：新参与项目的团队成员在整个项目中会经历一个类似“幸福曲线”的心路历程，所有的人都难以避免进入厌恶期，项目管理者和团队成员对此要有正确的认识和充分的心理准备。

规律十：ERP项目的实施的过程就是企业内部的管理模式变更的过程，与其说是ERP项目实施的失败，还不如说是企业内部管理模式变革的失败。

规律十一：成功的项目管理中很难衡量沟通所起的作用到底有多大，但失败的项目无一例外地都存在着沟通不畅的问题。

规律十二：在供应商实施顾问和企业项目组共同完成的ERP项目中，双方的信任是项目成功的保障，默契配合是项目组最大的财富。

规律十三：ERP的实施过程是企业信息化管理思想和工具的知识转移过程，项目成功的标志是培养出成功操作ERP的用户，因此供应商实施顾问要对用户进行持续反复的信息化培训。

规律十四：一把手的支持是项目成功的关键。一把手好比乐队的总指挥，整场音乐会，没有一个音符是乐对总指挥演奏的，但发出任何一种不和谐的声音，乐队总指挥都难辞其咎。

规律十五；ERP是横跨在企业财务、生产、供应、经营之上的综合管理系统，是现代企业的办公方式，不是某一个人和某一个部门的事情，而是需要全员参与的一项系统工程。

 

SAP方丈语录之二十八- SAP项目文档的考核标准

项目启动阶段

项目计划及对计划的调整

建议：

1、 对项目进度进行分类，定义每个阶段的关键任务。

2、 对每个阶段应形成的文档进行说明，哪类文档由谁制作，由谁签核必须做出统一的规定。最好能提供每类文档的标准模版。

3、 定义每个阶段结束的标志，和判定结束的标志。

4、 对于项目的进度控制可以参考项目管理方面的相关资料。在项目计划中应特别留意对项目变更的控制。

项目调研阶段

项目调研问卷

调研访谈记录（访谈确认）

原型分析AS-IS

业务蓝图TO-BE

项目培训文档

项目培训记录

培训考试题目及成绩

建议：

1、 确定调研的内容涉及到实施范围内的所有流程。

2、 调研访谈记录，记录与用户间沟通的所有关键内容，并由用户确认。

3、 原型分析必须清晰的标明现有流程中控制的部分，以及需要产生哪些报表。对于各种报表建议按时间进行区分：哪些是日常性的报表，哪些是汇总报表，哪些是分析统计报表。

4、 业务蓝图经过相关领导签字确认。并如实的在蓝图中反映该流程中所涉及到的各个岗位，及每个岗位处理该问题的频率、时间。

5、 培训文档，初期的项目培训文档应该包括对本模块整体的内容培训、关键部分的操作培训等，并记录每次培训参与的人员，和考

项目实现阶段

系统配置文档

单元测试文档

集成测试文档

对集成测试的签核

权限设置文档

建议：

1、 系统配置文档详细记录了顾问在系统中做的每一个配置的动作，并有简要的说明。

2、 配置文档应包括有基本的配置流程即配置的先后顺序。

3、 单元测试文档为顾问测试本模块的配置是否正确，并对可能存在的问题进行修改。本文档非必要文档。

4、 集成测试文档以集中的方式测试业务蓝图中所涉及到的各个流程。

5、 用户应对测试过程中产生的数据进行记录，并对结果进行确认。所有参与测试的人员应在集成测试文档上签字确认。

6、 在确认了用户的权责后应对其在系统中的角色和权限进行定义。

7、 在所有的配置完成后，顾问应督导用户编写用户操作手册。

系统切换阶段（最后准备/启动）

系统切换策略

用户提供的原始数据

顾问导入的模版

顾问导入的原始数据

建议：

1、 定义系统整体的切换过程，什么时间做什么事情，由谁负责哪部分数据。

2、 定义每个模块切换时的注意事项，出现问题的反馈流程。

3、 顾问应提供数据导入的模版和要求事项，由用户保证数据的准确性。所有导入的数据必须由相关领导签字确认。

4、 对导入的数据进行测试，初步检查数据的准确性。

5、 对于所有导入的原始数据资料均应保留，以方便事后对数据的核查。

项目上线

系统上线后的问题日志

建议：

1、 系统上线后应该对整个上线的过程进行跟踪，一般跟踪的期限是1个月。

2、 记录每个问题发生的时间、汇报的人员，负责解决问题的人员，要求的期限，处理的结果。并分清责任。

我们一般按照四步法去实施项目，实际上与其大同小异。

项目准备阶段

蓝图设计阶段

系统上线阶段

验收交付阶段

 

这是前阵子做的一个SAP项目审计中对文档的审计标准。

这份标准实际上包括有几个部分：

1、就是大家见到的这部分，主要说明了一个SAP项目中应该包括哪些内容（当然这部分并非全部，而只是常见的部分）。

2、标准文档的模版，主要是参考了以前项目和自己收集的文档资料所做的一个模版。这部分因为每个公司的标准不同，所以仅仅只能做个参考，对第一部分的参考。（这部分还在整理中，暂不公开，未来会放到我写的SAP MM入门中）

由于做的项目多为小项目，文档内容难免不全，也希望各位能加以补充。

也见过很多项目的文档，说实在的，即使是五大的文档很多也残缺不全。一方面跟项目文档的管理不严谨有关系，另一方面也是顾问或者用户在做文档的过程中偷懒－－偷懒是人的本性啦。

发布这些东西的目的也是在于，期望客户方对SAP项目所要形成的文档有个初步的认识－－别被某些懒顾问忽悠了。

 

SAP方丈语录之二十七- erp咨询顾问之路

咨询顾问之路：

1，从ERP销售到咨询顾问：

不知几时起，原本对销售这个职业带有偏见的中国人改变了想法：最挣钱的还是搞销售的；最容易找到工作的还是搞销售的；明知销售好轮到自己除非走投无路坚决不搞销售；已经搞了销售的人大谈销售好自己却为逃离战场准备；但是销售人员是真正伟大的，任何人都佩服，做老板容易做TOP SALES难，SALES是企业的生命。

不知几时起，一个老同学问：现在在干什么？在搞实施。不搞销售了？没前途了，你被淘汰了。

不知几时起，一个老板问：喜欢什么工作？搞实施。不搞销售了？没前途了，一个企业一定会提拔一位销售人员做分公司负责人，绝对不会提拔一位实施或开发人员做分公司负责人的。

不知几时起，很多销售毅然走上实施之路，因为一个信念：没有实施经验的销售是没有深度的。后来售后实施和售前顾问居然都用一个词代替了“咨询顾问”，一个个未来的顾问这样诞生了。

不知几时起，“咨询顾问”又成了时尚话题，既参与售前顾问没有离开伟大的销售战场，又成了高级的管理人才分公司负责人的提拔对象

不知几时起，一位软件公司的老板翻阅万千简历为找一个销售经理为难，直到有一天恍悟致礼名言：“没有做过技术的销售人员坚决不能提拔为销售经理”

2，从ERP实施到咨询顾问：

不知几时起，实施人员改名成了“实施顾问”，“咨询顾问”。

不知几时起，实施人员成了正统的“咨询顾问”，都考起了MBA，都学起了英文，都成了最高级别的软件技术人员。

不知几时起，实施人员要求的素质越来越高：要搞过开发的能分析开发需求，要搞过高管的能融会管理理念，要有多年行业经验的了解行业特点，要搞过咨询的能重整企业管理，要考过认证的对软件很熟悉，要MBA的对我们管理能提出意见，要有销售人员的素质善于和客户沟通...

3，从客户ERP维护到咨询顾问：

不知几时起，大批ERP客户成了第二个造就ERP人才的摇篮，甚至超过了软件公司。

不知几时起，大批从ERP客户培养的人才成了和软件公司实施人员一样的“咨询顾问”，走向了软件公司。

不知几时起，大批的ERP客户培养的人才胜过了软件公司实施人员，他们更了解企业，更能站在企业的角度提出问题，解决问题。

不知几时起，软件公司的实施人员走向了企业，也许是为了上高端ERP走弯路，但从软件公司到企业才发现做乙方是多么对不起甲方，能少就少，能不去就不去，能将就就不改进...

不知几时起，大批ERP客户培养除了既会软件又会开发的实施人才，成了名副其实的“售后顾问”

4，从开发到咨询顾问

不知几时起，开发终于干不过那般年轻人了，开发走向了售前“技术顾问”或实施顾问。

不知几时起，开发的薪水少于销售和实施顾问了，大批开发转职了。

不知几时起，开发终于可以集己之长做上有技术背景的高级实施顾问了，风头盖过传统实施人员。

不知几时起，开发终于发现自己的圈子太小，做开发的人际关系成本太高，而转职与人打交道的销售和实施，明白了“30岁前靠技术，30岁后靠关系”的深刻道理

不知几时起，开发终于发现了做实施的“咨询顾问”原来才是真人才，既要会理也要会文还要会工，发现自己被淘汰了。

5，从ERP老师到咨询顾问

不知几时起，大公司培训部的人开始发现前途茫茫，以己之长转向售前顾问和售后实施。

不知几时起，教授下海做起了兼职的咨询顾问，价值劲超软件公司实施顾问。

6，从管理咨询到ERP咨询顾问

不知几时起，管理咨询公司也挂了块新牌子，以ERP方式实现管理咨询，成了最有资历的ERP咨询顾问。

不知几时起，管理咨询公司成了ERP咨询顾问们终极目标，打造起了科班的“咨询顾问”师。

不知几时起，管理咨询＋软件实施＋其他＝“咨询顾问”

不知几时起，管理咨询公司成了“咨询顾问”正宗。

7，天生的咨询顾问

不知几时起，软件公司实在招不到有经验的人，开始了打造天生的咨询顾问之路：招应届毕业生自己培养。

不知几时起，软件公司招来了海龟海带直接上了咨询顾问，至少他们有了顾问关于文凭，海外经验，英语，见识等等资历

不知几时起，转行的人成了咨询顾问，源于他之前的经历，具备了咨询顾问诸多条件中的一部分：企业高管，行业多年经验，又有高学历...

8，其他通向咨询顾问

不知几时起，条条大路都能培养出咨询顾问。

 

SAP方丈语录之二十四- SAP顾问薪酬

   SAP 业绩的大幅攀升直接带来了顾问和销售薪酬的提高，SAP今年从北大 清华新招的刚毕业的硕士顾问基本工资起薪都在八千五（税前），一年十四个月工资。如果进入项目，享受每天四百人民币的补助。

SAP在销售方面，如各个行业的总监、高级售前顾问一般月薪在两万（税后）左右，加上年终各种奖励，普遍收入水平均在四十万左右。普通的销售一般年收入在二十万左右。

咨询方面，项目经理年薪在三十万左右，月薪在两万左右。一般顾问年薪在二十万左右，月薪在一万五左右。

SAP还在上海 大连等地建立了研究院和支持中心，这些部门的待遇一般较低，普通的开发人员，如果不担任项目经理的话一般待遇在十万元年薪左右（主要拿固定工资，奖金很少）。

Oracle中国 2004年业绩整体不佳，本人了解很多sails都没有完成业绩，人员流动性也比较大。所以说大部分销售主要吃的是底薪，真正能拿到commssion的不多。ORACLE的行业销售经理月薪固定工资是一万五到两万之间，行业销售总监在三万左右，国内ORACLE从事application产品的销售大概有三十多人。

顾问方面，ORACLE一般不自己做项目，因此oracle自身的顾问很少，主要是少量的行业专家顾问。这些专家的年收入一般在四十万左右。

IBM BCS

IBM BCS中国区顾问大概不到二百人（包括管理咨询方面的顾问），销售团队大概约三十人左右。IBM BCS整体业绩不错，但整个亚太区业绩一般。IBM BCS新招聘的硕士毕业进入公司一般是band 6，起薪在八千左右，一年十四个月工资，同时，可享受各种项目奖金，主要跟业绩挂沟。高级项目经理和咨询顾问年收入在四十万左右（band 8 or band band 9），普通顾问年收入在二十万左右。

bearingpoint(毕博）

2004年亦取得不错业绩的一家咨询公司，实施项目包括石家庄制药 中海油田 中国石油东方石油勘探设计院等单位。Oracle实施顾问基本公司一万四到一万六之间，项目经理在两万五到三万之间。每天补助300rmb，各种项目奖金据说较少。

以上是毕博咨询顾问部门的待遇，但其在上海和大连从事外包的公司一般待遇相对较低，同样职位一般低四到五千左右，如：毕博在上海张江的cdc部门从事oracle二次开发人员的待遇，一般月薪在六千到八千左右，除了每年十三个月工资外，其他没有任何额外收入。

accenture 埃森哲 2004年亦得到了快速的发展，在银行 制造业 能源电力行业都取得了不错的业绩突破，中国区顾问约有一百多人（不含大连从事外包的0机构）。埃森哲今年也在清华等高校也进行了校园招聘，硕士起薪在六千五左右。艾森哲整体工资水平较高，在五大中属于较高的水平。咨询顾问年收入一般在二十万左右，项目经理在三十到四十万左右，总监在五十到百万年薪不等。

HP consulting 惠普咨询 2004年收购汉思后,中国区业务得到了迅速发展,首钢等一批超大型的项目的实施使公司收入得到迅速增长,另外,HP还在金融 保险 航运等多个行业发力,从IT规划到硬件网络设计,客户群包括了:中国人寿中远 中外运 交通银行等大型客户.惠普目前SAP和ORACLE实施顾问主要来自于原顾问团队和汉普等公司.HP的待遇水平目前基本上和五大在同一等级.HP每年是十六个月工资.

凯捷安永 五大咨询公司中最为低落的一家,2004年预计没有任何大项目进帐,顾问流失也严重,虽然其目标行业定位于金融 保险 高科技,但在细分市场竞争中同IBM ACCENTURE BEARINGPOIT相比,竞争优势明显不足.公司待遇相对较低,副总待遇约为年薪十五万,作为实施顾问的待遇可想而知了

汉普 2004年联想将其业务打包转给亚信后,业务没有很大的起色.目前,汉普ORACLE团队大概有二十多人,SAP团队有五十多人,销售有二十多人,加上行政后勤人员三十多人,整个公司人员相比辉煌时期的2002年不可同日而语,次汉普非彼汉普,2004年汉在内部管理做的一件很大动作就是降低员工工资,以前汉动辄年薪三四十万的老顾问被降低工资后,由于对待遇不满纷纷辞职而去,这包括业界为为知名的金** 郑**等人.现在汉ORACLE项目经验较丰富的实施顾问基本月薪在一万左右,实施项目期间每天150的补助,每月正常收入在一万一二左右,汉奖金很少,正常顾问收入在年十五万左右.SAP略高.

汉得 2004年整体业绩有所下降,汉得目前员工数较多,目前是SAP和ORACLE的主要合作伙伴.汉得待遇相对较低,ORACLE顾问起薪在六千RMB左右,在项目上和不在项目上的差异较大,基本上在项目上的收入是不在项目上的收入的一倍

科森 ORACLE的主要实施公司,年营业额在两千万左右,目前有四个CASE在做,外包业务做的也不错.广东发展银行是科森目前做的一个较大的项目.科森的待遇在ORACLE实施方面基本上是行业平均水平;

高维信诚 SAP号称实施ALL-in-one产品的最大一家公司,2004年虽然SAP比较火爆,但高唯的业务确有了下降,特别是有几个项目做砸了之后,影响十分不好,高维所投资的短信宝因为没做起来,一直处于亏损,给公司造成了很大压力,个别股东和高层分分跳槽而去.高维SAP实施顾问(一般)基本工资在六千左右,在项目上有一万多,高维实施项目顾问的津贴是不按天计算,统一按项目的回款来提成.

德勤eloitte 五大咨询公司中最为末落的一家,主要是SAP的合作伙伴,虽然号称拿了不少单子,但单子回款状况极差,更有被客户赶出门的业内笑话.实施的一家汽车制造厂经过两年至今还没有完全上线, 项目回款差造成了顾问流失危机,大批顾问纷纷转投IBM AC BP等公司,德勤目前SAP团队大约不到十人,主要以新手为主.声称的顾问相当部分来自于香港德勤,非大陆人士.德勤SAP实施顾问一般月收入在一万二到一万五之间,项目经理在此基础上上浮50%.

 

其他：

大唐兴竹 ORACLE电力行业合作伙伴,顾问年收入低于科森汉普等公司

佳都国际 ORACLE曾经较推崇的合作伙伴,目前音信不多,公司位于广州,主要市场在南中国区

神州数码 目前有三条产品线,高端咨询部有SAP和ORALE,属于神州数码的高端咨询事业部,神码低端产品以台湾鼎新,鼎新产品本身在台湾属于和天心等软件同一级别,价格也非常低,但靠着神码的吹嘘,在大陆反倒卖出了高价,真是墙内开花墙外香.

神码在2004高端ERP市场的业绩,取得了突破性进展,ORACLE开始做,一下就签订了广东发展银行,另实施ORACLE的其它合作伙伴刮目相看,该单是同国际BIG5竞争而得,号称打破了国外咨询公司长期垄断国内金融业信息化咨询的突破性项目.在SAP方面,2004年神码累计签订了四到五个SAP实施的大单,包括:沈阳变压器,该企业是中国最大的变压器生产制造企业,该单金额超过了五百万,目前神码在做的SAP项目有多个,整体神玛业绩比上年有了40%以上的增长,神码在SAP和ORACLE实施的顾问工资一般比汉等公司低2000-4000(同级别).DCMS的工资销售一般底薪在一千二到一千五之间,顾问一般在两千五到三千五之间。