技术团队考核方法

介绍

1.目前公司产业结构来看，公司产品需要大力发展，就需要快速迭代，所以技术团队需要合理安排人力资源，尽快评估项目资源，尽早调整技术人力投入。

2.团队任务目标明确，包括产品开发目标和产品业务目标，产品开发目标可以拆解多个任务，放入任务池，产品业务目标用于验收产品开发内容，复盘功能上线的效果。

3.明确绩效考核维度，目前考核都是主管的一个主观感受，感觉这个人做了事情比较多，感觉这个人投入比较多，但是需要量化的支持，这样员工可以有话可说，主管也有理可据。明确绩效考核，团队才有活力和动力。

针对以上几点，重新制定技术团队的绩效考核方法非常急迫。

考核办法

产品开发目标拆分任务，需要统一管理。如果只是用于记录一个任务的地方，那很多都可以使用，teambition、石墨文档、语雀、在线Excel等都可以使用，这时候既要快速的把任务消化了，又需要记录每个员工的效率。

为了能快速适应业务的变化，对于产品开发目标尽量缩短，最好能做到实时调整，如果有大的目标任务，也可以分部拆分为小任务和核心任务。对业务来说，大方向不变，但是内部调整还是非常频繁的，初期指定的开发任务，可能就不能按照目标稳定的执行，故而需要一种弹性的机制保证绩效考核的权威性。

石墨、语雀等在线文档，需要每个员工定时去更新任务的开始时间、截止时间，之前就要评估好每个任务的开发周期以及截止时间，但是作为敏捷开发来说，就无法动态调整每个开发目标，不然这个任务的开发周期以及截至时间就会乱套，如果没有人维护这个任务池，就会有很多逾期任务，但是维护这个任务池的成本就大，导致最终这个考核的办法难以推行，最后又回到主管的主观打分了。

所以针对每个员工，可以提出一个贡献度的概念。

贡献度

什么是贡献度，简单的理解，贡献度就是贡献的力度，对一个员工来说，你做的事情多，你的贡献度就高，故而我们整理任务池的时候，针对每个任务都可以设置一个贡献值，完成这个任务，就能获取到这个任务的贡献度对应的值，到了一定的考核周期，累计每个同学的贡献值，生成表格排序，就能很好的反馈出每个同学做出的内容，并且这个贡献值排名非常透明，可以按照一定的时间公布一次。

如何设置贡献值

每个任务，都需要标上这个贡献值，如果这个任务有子任务的时候，那这个主任务就不需要标记，做到拆分的子任务都需要标上贡献值。

每个任务的贡献值如何设置，这个值需要参考的维度比较多，复杂度、任务耗时、个人能力等方面。

初期可以从简单一点的地方入手，一个任务需要消耗的人天单做一个点数来计算贡献值，比如某个任务，完成这个任务需要消耗3个人天，则这个任务的贡献值就是3。这里有人就要有疑问了，每个人的技术能力不一样，有个能力好的，完成任务只需要2天，有个能力差的，完成任务需要4天，那每个人设置的这个贡献值就不一样了，这就导致了能力强的人，为了能拿到更高的贡献值，故意虚高评估任务周期。所以这里设置这个贡献值的主管就比较重要了，就是说标准必须要统一，并且不能有水分，主管对这个任务的周期有个统一的标准，相同的一个任务，贡献值必须一样，并且贡献值不能太大，越大可能就越不准确，所以复杂任务就看看能不能拆分小任务完成。至于统一设置贡献值的标准，其实也没有标准，这就需要主管自己的经验来评估，比如可以按照高标准的效率，能力很好的人完成某个事情全身心投入需要消耗的时间设置贡献度。以后再将任务的复杂度、效果等其他维度来衡量贡献值。

这个贡献度在考核指标中占有比较重的维度，一方面，主管确认每任务的周期和贡献值，能很好的掌握整体的情况，另一方面，员工自己会主动消化任务，贡献值低的人，自然被淘汰，贡献值高的人，很容易得到奖励，奖惩分明，这对塑造狼性文化的团队有很大的激励作用。

当然贡献值也不是唯一的指标，可以设置一个占比，这个要看主管对这个贡献值推行的力度。

考核

贡献度

假如团队有4个人，总共的贡献值是40，那平均每个人贡献值是：40/4=10，张三个人的贡献值是20，那张三在团队的贡献度就是20/10=2°，也就意味着一个人干了两个人的事。如果李四是8，那李四的贡献度就是8/10=0.8°.

团队协调考核

对于周边的主观感受，主管可以罗列一个考核表，罗列一些列考核指标，100分制打分制，看看打分情况。

主管考核

对于主管的主观感受，主管可以罗列一个考核表，罗列一些列考核指标，100分制打分制，看看打分情况。

三个分值结算一个最终分数，得出考核结果。