阿尔·里斯-市场营销的22条法则(22条商规)-19

阿尔·里斯-市场营销的22条法则(22条商规)
19.正视失败法则
失败难以避免，但应正视失败
对于不理想的事情，有太多的公司总是想改进它而不是及时放弃它。“让
我们重整旗鼓以挽救局面”是他们的生存法则。
对于你个人的前程来说，面对错误的现实但又对其无所作为是很糟糕
的。更可取的战略是尽早发现错误并及时采取措施以停止损失。美洲汽车公
司本应放弃客车生产而集中精力生产吉普车。在最终认识到其错误之前，IBM
本应放弃复印机生产，Xerox 也本应放弃计算机生产。
日本人似乎善于尽早发现错误并及时改变策略。他们的集体管理方式可
以排除掉“自尊”的观念。由于参与决策的人数众多，即便对于重大的决策，
分摊到每个决策人身上的责任也已很小，这已不会招致足以毁掉其个人前程
的耻辱。换句话说，承认“我们都错了”比承认“我错了”要轻松得多。
这一“去掉自尊”的管理决策方式是使日本人成为强有力营销竞争者的
一个重要原因。日本人不是不犯错误，而是在犯了错误之后，能够承认错误，
修正错误，进而继续前进。
取得巨大成功的沃尔-马特公司有另一种对待失败的方法。这便是萨
姆·沃尔顿的被称为“准备，出击，目标”的方法。这是他热衷于不断修修
补补的副产品之一。
沃尔顿清楚地知道没有人能够次次成功。在沃尔-马特公司，人们不会因
实验失败而受到惩罚，正如该公司总经理在刊登于《商业周刊》的一篇文章
中所指出的，“如果你学习并试着做某些事情，那么你可能会因此而受到赞
赏。但是一个人如果犯两次同样的错误，那将是悲哀的。”
沃尔-马特公司在如下一点上与很多大公司不同，即迄今为止，它似乎不
曾受到一种被称作“个人第一”的隐性疾病的侵扰。而这种疾病可以侵入任
何公司的肌体。在患此病的公司中，管理人员在进行营销决策时，首先想到
的是这一决策对自己个人的前程将会有何影响，其次才是它对公司竞争力的
影响。在这里，决策者个人和公司之间有着内在的利益冲突。
这种冲突使公司不能勇于承担风险（试图开发某种领先产品是很难避免
惹来麻烦的）。一个高级管理人员，当他享有很高薪水并接近退休年龄时，
是极不可能采取什么大胆举措的。
甚至那些年轻的经理们也往往愿意作出“更稳妥”的决策，以便不影响
自己的职务晋升。没有人曾经因为没能采取某项大胆的举措而遭到解雇。
在一些美国公司中，任何一项举措，如果不是对某个高层领导者个人有
利的话，就不会被推行。这严重地限制了很多潜在的有利的营销措施的实施。
一项建议被拒绝，往往不是由于这项建议本身有问题，而是由于没有任何一
位高层领导人会从这一建议的成功中得到个人好处。
消除这种“个人第一”因素的方法之一，是将其公开化。3M 公司利用“提
倡者”系统公开地确认会从某一新产品或某一新项目的成功中受益的个人。
3M 公司成功地推出了Post-itNotes 产品的事例说明了这一系统是如何
工作的。阿特·弗赖伊是3M 公司中开发Post-itNotes 这一新产品的科学家。
该项产品历经近十年的努力才投入市场。
采用了3M 公司的这一系统，从理论上讲，这一理想的环境将使管理者们
能够根据某一新概念的价值，而不是它对哪个人有利来对其进行评价。
一个公司如果要想以理想的方式运行，那么它就应发扬集体主义精神，
采取团队工作方式，并且要有一位能够作出自我牺牲的带头人。关于这方面
的事例，人们很容易想到巴顿将军率领第三集团军闪电般跨越法国的战绩，
在历史上，没有其他任何一支队伍曾经在如此短暂的时间内，占领如此大片
的区域，俘虏如此大量的敌人。
巴顿将军受到嘉奖了吗？事实是，艾森豪威尔解雇了他。