吃透这3点认知，快速成长为技术好管理能力强的测试人！

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小Q是一名工作多年的测试开发工程师，优势是技术能力强，善于通过技术解决工作中的问题，待改进项是思想站位需要提升，做事推动力需要加强。

辅导过程

Z 工作中对你的建设性反馈中有一项是需要提升思想站位，今天来聊聊。

Q 好，但我想问下，到底什么叫提高思想站位，具体表现是什么？高和低的区别是怎样的？。

Z 好问题。官方的解释你可以查查资料，我用工作中一个例子阐述一下。

以自动化测试这个事项为例，作为主R（专项负责人），大体上可以有三个维度，一是看问题的视角，二是时效性，三是对资源的撬动。

• 看问题的视角：你思考问题的视角要能够站在更大的范围，同样是自动化测试专项，你代表多大的范围去思考问题、推动目标达成呢？比如，你可以站在你自己、或你所在子方向、或你所在测试组、或整个质量团队的层面去思考问题、推动结果达成，由于关注的范围或高度不同，问题的复杂度、多样性差异很大，要做到的事情很不相同。

• 时效性：时效性更多是作为主R，要能够把很多事项想在他人前面，提前做预案做规划。

• 对资源的撬动：作为主R，首先不要让自己成为项目推进的卡点，其次还要想办法让该专项的虚拟组织能力最大化。

Q 基本理解了。

Z 对你来说，我更担心资源撬动这个维度，这方面你的卡点更大一些。甚至我认为你的思想站位不够高，也有可能是你无法撬动更多的资源，不得已从较小的范围去思考和推进事项。

作为负责人，要想提高该专项的整体产出，除了刚才提及的思想占位、解决方案的时效性、专业能力外，很重要的一点是你要能够调动资源。

Q 调动资源具体怎么讲？

Z 首先，这其中有个基本设定：如果专项的时间充足、负责人的精力充足、当前的综合能力完全能够搞定要解决的各种问题，那主R自己来搞定，是OK的。

但很多时候，要么专项的时间是受限的，要么主R的精力不足，要么当前的综合能力有所不足。在这种背景下，需要能够通过调动资源的方式，把事情搞定。这既是一个高杠杆的做法，也是搞定很多事情的关键路径。

反过来，如果不能调动资源完成事项，主R必然要做大量执行的工作、解决短期痛点的事情；

主R没有足够精力去思考该方向的整体规划、无法建立起该方向的全局认知、无法较好地平衡短期痛点和长期规划，久而久之，该方向的发展不尽人意，短期目标即使能达成，也看不清长期应该如何发展，有哪些里程碑，终态如何。

主R苦不堪言，而其他同事参与得少，能力提升受限，这是个典型的多输局面。

Q 理解必要性了。

Z 调动资源指的是把资源充分利用起来。你当前推进的很多事项中未必都是你来做，你可以按重要紧急程度，交给这个方向虚拟团队的其他人做，这样你就有精力做更高维度的规划、学习最佳、能够把大家带到更好的阶段。

当然，我认为你未必不知道要这么做，但你可能有你的卡点，接下来我们聊聊，看你的卡点有哪些？

Q 我认为我在做的这些事情是我自己的事情，不愿意麻烦别人去做。所以没有放到团队视角去看，因此也只在小范围去分配任务。

Z 是怕麻烦别人所以认为是自己的事情吗？

Q 有区别吗？

Z 有。怕麻烦别人，认为是自己的事情，我需要解决的是你“怕麻烦”的认知问题；认为是自己的事情，所以不愿意麻烦别人，我要解决的是事情归属的认知问题。

Q 后者。

Z 那好。你作为主R，你推动对该方向下所有人都有利的事情、帮助大家达成目标、提升大家的技术视野，这些事情自然是大家共同的事情。

Q 了解了，我过去的认知有偏差。

Z 那除了这个认知问题，你在作为主R推动他人完成事项的过程中，还有哪些负向情绪、想法会阻碍你？

Q 我作为主R，只告诉别人大方向，也不告诉别人怎么做，给人的体感不太好。

想要影响他人做事，给的输入还是要足够的，我需要做出充足准备。

有些事项比我想象得更耗费精力。中途给别人可能让别人抵触。虽然别人不一定有这个感受，但自己会感受这样不好，所以我一般是将完整的事情交给别人。

大概就是这些吧。

Z 听起来是3个问题，那我们来逐个分析哈。

第1点：我作为主R，只告诉别人大方向，也不告诉别人怎么做，给人的体感不太好。

这个问题应该还好吧，实际工作中没见你是完全放手的，是不是跟对方对齐配合的节奏就好了？

比如，让小D去做的某技术的调研，你并非完全不管，也许需要对齐一下你们如何配合。

比如，他遇到什么类型的问题，需要让他告知你之类的，这些你们在交待任务时把一些配合规则约定一下就可以了，只要保证这样的事情在你的视线内，那么你投入的时间并不多，这样你才有可能把你的部分精力释放出来去做整体的、高维度的事项。

Q 这点可以。

Z 再说第2点，来聊聊想要影响他人做事，给的输入还是要足够的，我需要做出充足准备。

第2点：感觉跟第1点很类似，不过你这里提到了“足够”，怎么定义“足够”，我担心你会为了“足够”做过量的事情，而这些事情又进一步导致你的精力不足，思考问题比较局限，等等。

另外，你认为需要足够的输入，别人不一定需要足够的输入，比如，有些事情只给他人提供一个思路或方向，他人也可以搞定。所以，关于是否足够，可能需要基于事项、实施对象、交付时间等综合评估，主要是避免出现因为要准备足够而投入大量的精力。

永远要记得，很多时候我们是在受限环境下工作的，十全十美的准备通常是过度准备。

Q 明白嘞。

Z 那咱们接着聊第3点：有些事项比我想象得更耗费精力。如果说有些事项比你想象得更耗费精力的话，也许你交出去的事项可以更大胆些。

Q 是，但中途给别人可能让别人抵触。

Z 嗯，你的本意是不中途交给别人，但有些事情跟我们预想得不一样，为了把事情解决得更好，交出去反而对这个方向更好：交出去，某个同学痛苦，但换取的是整个方向收益，也未必是坏事儿啊。

另一种做法是，你自己硬挺着做，虽然没有让其他人承受这个问题，但因为该方向的资源没有更好地利用起来，实际上这个方向（的所有人）吃了暗亏（而不自知）。

Q 道理是这么个道理，但这种决策很难做。

Z 那我们如何做，才可以缓解这类问题呢？

Q 或许可以寻求帮助的方式，比如，向别人请教我遇到的问题，也许别人可以提供（部分）帮助。

Z 这是个好点子，还有吗？

Q 也可以把这个事项拆解成多个小事儿，把其中一个小事儿完整分配给他人，他人就不会反感了。

Z 嗯嗯，也是不错的思路，还有吗？

Q 目前想到这俩；

Z 那我再给你一些点子。

如果你中途让别人承接了一个事项，你可以通过请他吃饭、请喝饮料等方式；又或者，你下次可以给他一个更好的事项或机会，我想这些是你作为主R可以灵活调整的。

Q m确实也可以。

Z 还有就是，你要想影响他人，能够调动资源，你需要想清楚别人跟着你做事儿的收益有哪些，比如个人影响力、技术提升、锻炼的机会、认可度、等等。

同时，你需要弄清楚你能给大家哪些帮助，帮助大家排除做事情的卡点，别人也更愿意跟你一起做。

Q 好的，我改进一下我的工作思路。

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