项目组合、项目集、项目管理实践经验及思考

2018年11月，我参加了计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试，信息系统项目管理师下午试题中有道关于项目组合、项目集试题，如下所示：


回答【问题1】：
1、请简述项目管理、项目集管理和项目组合管理的概念。
项目管理：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
项目集管理：项目集管理综合应用知识、过程、技能、工具以及技术来对其所包含的项目进行管理，以便满足项目集的需求，并能获取采用单一项目管理方式所达不到的收益和控制。
项目组合管理：项目组合是将项目、项目集，以及其它方面的工作内容组合起来进行有效管理，以保证满足组织的战略性的业务目标。
2、结合案例，分析该项目适合用哪种方式进行管理，并简述理由。
使用项目集方式管理。
理由：
项目集是经过协调管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相关联的项目、子项目集和项目集活动。项目集内的所有项目通过共同的目标相关联，该目标对发起组织而言具有 非常重要的战略意义。
本案例的几个子项目是按资源配置和专业分工，它们合起来整体交付的成果是手机无线充电器，符合项目集管理的定义。

前几年，我曾经实施完成甲方统一打包的项目，如下所示。我的任务是整体负责（名义上）这个打包项目，职责是项目立项、利润分割、整体进度跟踪、验收、考核项目利润，具体负责管理支持系统平台升级项目。

当时，我未全面、系统性的按项目管理协会（PMI）标准思考，是采用项目组合，还是项目集管理。我在参加信息系统项目管理师学习、考试后，回头思考自己所完成的项目，这个方面是我一个较大的收获，先分析看看。

“软件开发打包项目”是甲方信息化部门统一、集中管理的体现，其中每个项目在业务、技术上都是独立，但是在企业信息化投资、信息化建设战略上却是按统一规划、建设、运维等进行集中管理的，按用户需求分类、分级别落实到具体项目中，因此，甲方有3个项目经理（客户代表）。

我几乎年年参加甲方，以及其上级集团的信息化规划，对信息化建设及投资有所了解，按PMI体系，我用图标示这项目整体层次。

这里，管理支撑系统是项目集管理，因为日常开发依赖平台，平台升级的需求来源于日常开发需求，项目中的技能、资源、资金需要统一协调，获取更大的优势，同时，项目目标又是很接近，满足用户管理支撑信息化的需求。

这是我回头总结经验，按上述模型管理项目将会获取到更好到结果。

事实上，我是乙方项目经理，而且是很弱矩阵型的项目管理，理论上是参照甲方的体系进行项目管理，但是，根据项目任务书，没有甲方清晰的项目管理层次、体系，而是涉及到各个职能部门和相关主管副总。

再看考试题【问题2】，答案如下：

属性	项目组 A 的项目经理	协同小组
变更	项目经理尽量让变更最小化	要预测并拥抱变化
计划	为交付物提供详细的项目计划	为详细的项目计划提供高层领导
监控	监控产生项目交付物任务和工作	在治理框架下，监控项目工作

参照【问题2】答案，这个项目的协同小组是虚拟的，由我和采购负责人、客户经理、其他项目经理构成，主要由我发起协同，例如项目利润分割变更。

公司的职能体系很完善，流程管理严紧，项目管理也被控制的很好，有时，项目经理权限也很大，但是，在这样经营体系中，项目管理体系某些部分相对弱化了。主要体现在：

1、没有中制度、体系中规定项目组合、项目集管理，也就没有协同小组，资源协调、利润分割靠各层领导博弈；
2、项目经理间、客户经理间协同较差，为了各自利益争抢，甚至设置障碍。

我所思考的是：项目组合管理与组织战略。
组织战略和组织目标：定义了组织如何通过日常业务原作的方式，或者通过项目集和项目的方式来达成组织的战略要求。
组合管理方式意义：有助于提升项目的选择过程和执行过程成功的可能性，组织战略计划识别出组织的竞争优势和核心竞争力。
组织确定战略方向并设置战略目标，战略目标中还应包含组织的远景和使命。
将项目组合管理与组织的战略相关联，就可以在组织的项目集、项目以及日常运作活动之间应用资源平衡的方式，使得组织的整体利益最大化。

不久将来通过PMO来实现项目管理战略和资源平衡！

由于作者水平有限，欢迎读者反馈。