在实际公司业务开展过程中，往往面对复杂的客户分布，对于单项目而言，可以按照项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾等5个阶段统筹推进，资源调配相对简单。而对于多个项目交叉进行，项目之间又存在千丝万缕的相关或非相关关系，就需要对这些项目统筹管理，综合考虑时间、成本、质量、范围、风险等变量，科学调配资源供给。高级项目管理包括项目集管理、项目组合管理、组织级项目管理等。
一、项目集管理
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，其目的是为了获得分别管理无法获得的利益，即产生1+1大于2的效果。项目集管理注重项目集组成部分之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。
1、项目集管理涉及的角色。主要包括项目集发起人、项目集指导委员会、项目集经理、其他影响项目集的干系人。具体如下：
| 角色 | 定义 | 职责 |
| 项目集发起人 | 负责给项目集提供资源，并致力于使项目集取得成功的人。一般由项目指导委员会的高管担任，在指导组织和投资决策方面发挥着重要作用 | 为项目集提供资金，确保项目集的目标与战略愿景一致；实现效益交付；消除项目集管理与交付中的困难和障碍 |
| 项目集指导委员会 | 项目集指导委员会应使得项目集得到适当的治理，由个人或集体认可的、具有组织洞察力和决策权的高层管理者组成 | 为项目集提供治理支持；提供有能力的治理资源，监督项目集；确保项目集目标与规划的效益符合运营目标与组织战略；举行计划会议，确认项目集，对项目集进行优先级排序及提供资金；支持/批准项目集的建议与变更；解决并补救上报的项目集问题和风险；提供监督；管理决策；审查预期效益与效益支付；批准项目集收尾与终止 |
| 项目集经理 | 是由执行组织授权，组织且带领团队实现项目集目标的人员。项目集经理负责项目集的管理、实施及绩效 | 在项目集管理绩效域内开展工作；为项目集各项计划提供支持及指导；确保提供适当的资源与优先级；确保战略一致；确保取得支持；确保团队绩效；为项目集团队提供管理决策 |
| 其他影响项目集的干系人 | 能影响项目集决策、活动、结果，或受到影响的个人或组织。他们可能来自项目内部或外部 | 根据客户、用户、供应商的相对影响而定 |
2、项目集管理绩效域。包括项目集战略一致性、项目集效益管理、项目集干系人参与、项目集治理及项目集生命周期管理。
| 项目 | 描述 |
| 项目集战略一致性 | 把握好项目集方向：识别项目集的输出和成果，保证与组织战略一致 |
| 项目集效益管理 | 确保项目集产生预期的效益和成果：主要活动包括效益识别、效益分析和规划、效益支付、效益移交、效益维持 |
| 项目集干系人参与 | 获取并维持项目集干系人的支持：主要包括项目集干系人识别、项目集干系人参与规划、项目集干系人参与、项目集干系人沟通 |
| 项目集治理 | 为项目集成功提供支持：由项目集指导委员会根据授权，通过治理实践为项目集提供指导支持与审批 |
| 项目集生命周期管理 | 定义阶段：构建和批准项目集，制定项目集路线图，制定项目评估和项目集章程。根据批准制定项目集管理计划。 项目交付阶段：组件授权与规划，组织监督与整合，组织移交与收尾。 项目集收尾阶段：项目集移交和收尾或提前终止，或将工作移交给另一个项目集 |
二、项目组合管理
项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工和，项目组合中的项目集或项目不一定存在相互依赖或直接相关的关系。想要实现项目组合价值的最大化，需精心检查项目组合的各个组成部分，确定各组成部分的优先级，在项目集和项目对资源需求之间的冲突进行平衡，使最有利于组织战略目标的部分拥有所需的人力、财力和物力。
1、项目组合管理涉及的角色。
| 角色 | 职责及描述 |
| 项目组合经理 | 负责建立和实施项目组合管理；项目组合经理应具备项目管理协会（PMI）人才三角模型所描述的能力：技术项目管理技能、领导力、战略和商务专业知识 |
| 发起人 | 为项目组合提供支持和资源，负责资源分配和项目组合的成功 |
| 项目组合治理机构 | 指导和监督项目组合的管理活动，评估项目组合绩效，且对项目组合的投资与优先级做出决策，确保项目组合过程可控 |
| 项目管理办公室（PMO） | 提供多种能力和流程、支持项目组合管理的组织实体，集中管理和协调其控制下的所有项目、项目集或项目组合 |
| 项目组合分析师 | 负责识别、分析和追踪项目组合组件之间的依赖关系是否被解决和管理 |
| 项目集经理 | 负责确保整个项目集结构及项目集管理过程与项目组合管理计划相一致 |
| 项目经理 | 项目经理直接或间接地向项目组合经理、PMO或治理机构提供项目绩效指标 |
| 变更控制委员会 | 负责审查变更请求，并做出批准、拒绝或其他决定 |
2、项目组合管理绩效域。包括项目组合生命周期、项目组合战略管理、项目组合治理、项目组合产能与能力管理、项目组合干系人参与、项目组合价值链管理和项目组合风险管理。
| 项目组合生命周期 | 由启动、规划、执行与优化四个阶段组成。期中启动阶段主要活动是验证业务与运营战略，识别项目组合的组件，为项目组合及其组件定义长期路线图，包括财务目标、绩效标准、治理、沟通、干系人的定义与角色，以及持续管理计划 |
| 项目组合战略管理 | 确保项目组合战略方向正确：项目合战略应该被视 一个双向的过程 |
| 项目组合治理 | 优化投资并满足组织战略：治理与管理不同，治理和决策制定、监督、控制及整合有关；管理则被描述为在治理框架所设定界限之内工作，以达成组织目标 |
| 项目组合产能与能力管理 | 最大化资源应用及最小化资源冲突：以一系列的工具和实践来识别、分配和优化资源，以便在项目组合实施中最大化资源应用及最小化资源冲突。产能主要涉及人力资本、财务成本、资产、智力资本 |
| 项目组合干系人参与 | 获取并维持干系人的支持：项目组合的干系人主要解决交付策略和分配资源；项目集的干系人主要涉及收益管理；项目的干系人要处理质量、成本、时间等交付范围。 |
| 项目组合价值管理 | 促进项目组合价值最大化：包括协商期望价值、最大化价值、实现价值、测量价值及报告价值等 |
| 项目组合风险管理 | 平衡积极的机会和消极的威胁：包括风险管理规划、风险识别、风险评估和风险应对 |
三、组织级项目管理
组织级项目管理（OPM）是一套管理流程，把项目管理、项目集管理、项目组合管理、战略管理整合起来，具体落实组织的战略行动，从业务管理、组织架构、人员 配置等多个方面对组织进行项目化的管理。
| 定义 | 是通过整合项目组合、项目集及项目管理，连接其与组织驱动因素和组织流程来提升组织的能力，从而实现战略目标。驱动因素包括组织结构、技术、文化或人力资源 |
| 业务价值 | 通过不断地整合和优化项目组合，影响市场、定位、竞争及其它环境因素 ，实现组织的业务价值达成 |
| 业务评估 | 是建立OPM框架的必要组件。组织管理层需要说明实施OPM解决的业务问题、OPM特征与关键绩效指标的定义。尽量通过财务量化的方式确定收益，确定OPM实施成本与投资回报 |
1、OPM框架要素。包括OPM治理、OPM方法论、知识管理和人才管理。在OPM治理框架下，要确保上述要素与组织战略保持一致。OPM方法论属于OPM治理管辖的范围，而人才管理和知识管理一般不完全归属于OPM治理的管辖范围。
| OPM方法论 | 针对特定项目管理人员使用的实践、程序、技术与规则所构成的体系。OPM方法论可帮助组织建立起一种共同的项目工作方式，提供标准化项目的一致性结构，提供共同的项目语言和数据字典，促进团队与部门之间的有效协作，传播最佳实践与经验教训 |
| 知识管理 | 偏重于实现绩效改进、创新、经验教训分享、记录最佳实践、流程整合和组织持续改进的组织目标。知识管理应该涵盖完整的知识管理生命周期 |
| 人才管理 | 项目管理群体所属人才，在引、用、育、留方面制定规划，帮助个人建立学习地图，发展职业生涯，在整体上建设人才梯队 |
| OPM治理 | OPM治理是制定项目组合、项目集和项目决策的管理框架，是一个用来支配组织资产的有逻辑的、强健的且可重复的决策框架 |
2、OPM成熟度模型。是指组织以可预测、可控制与可靠的方式交付期望战略成果的能力水平。《组织级项目管理成熟度模型》（OPM3）定义了OPM成熟度和评估工具的每个级别的要求，是用业组织测量、比较、改进项目管理能力 的方法和工具。OPM3基本构成要素包括：用来支持项目组合、项目集和项目管理的最佳实践；能力整合形成的最佳实践的路径与关联；可见结果和组织能力之间的确定关系；能测量每个结果一个或多个测量指标。
| 级别1：初始或临时的OPM | 项目绩效无法可靠地测量；项目管理很不稳定，高度依赖于工作人中的经验和能力；存在的OPM流程是临时的或无效的 |
| 级别2：项目层级采用OPM | 根据行业的最佳实践，在项目或者职能层级上计划、执行、监督和控制项目。但OPM流程和实践不是从组织角度统一应用或管理，并且可能存在项目差异 |
| 级别3：组织定义的OPM | 项目管理是主动的，组织项目绩效提可以预测的。项目团队遵循组织建立的OPM流程，这些流程可以被裁剪。OPM流程在组织上是标准化的、可测量的、可控制的，且可以由组织进行分析，以监控OPM流程绩效 |
| 级别4：量化管理的OPM | 组织中的项目管理决策与流程管理是由数据驱动的。OPM流程绩效的管理方式能实现量化改进目标 |
| 级别5：持续优化的OPM | 组织稳定并专注于持续改进。建立有一系列测量和度量指标 |
四、量化项目管理
量化管理是以数据为基础，用统计或其他量化方法来分析和研究事物的运行状态与性能，对关键的决策点和操作流程进行管理监控，以求对事物存在与发展的规模、程度等作出精确的数据描述与科学控制，实施标准化操作的管理模式。
1、量化管理理论。
| 量化管理理论 | 运用科学、量化的手段进行组织管理体系的设计并为具体工作建立标准。科学管理的五大原则：工时定额化、分工合理化、程序标准化、薪酬差额化、管理职能化。量化管理原则：任务定额化、程序标准化、薪酬差额化 |
| 统计过程控制理论 | 是一种预防性的方法，强调全员参与，强调整个过程，重点在于过程。基于数据统计分析的量化管理可以分为三个层面：描述或分析组织或项目的特征；分析组织或项目的运行规律和发展趋势；对组织或项目的未来状态进行预测（建立预测模型） |
| 六西格玛 | 是一种改善组织质量流程管理的技术，其代表特征是管理流程、管理指标的量化。遵循DMAIC模式：定义、度量、分析、改进、控制 |
2、组织级量化管理。包括定义组织量化过程性能指标、识别关键过程、建立度量体系及数据收集、建立过程性能基线和建立过程性能模型。
| 定义组织量化过程性能指标 | 符合SMART原则：具体的、实用的、可实现的、具有相关性、有时限的 |
| 识别关键过程 | 关键过程的选择首先要定义关键过程选择基准，通常可参考：是质量和主要指标的主要贡献者；是质量和主要指标的重要预测器；是重要风险关联因素；与关键业务目标强相关；过程或子过程在过去已被证明是稳定的；有效历史数据是可使用的；具有足够频率产生数据；关联的度量方法和度量数据的质量足够好 |
| 建立度量体系及数据收集 | 根据已确定的组织质量与过程性能目标，核定度量和分析技术，并确定数据收集的方式和方法 |
| 建立过程性能基线 | 通过历史数据刻画组织当前项目各过程的能力。建立过程性能基线的步骤主要包括：获取所需的数据、分析数据的特征、建立过程性能基线、发布与维护过程性能基线 |
| 建立过程性能模型 | 主要步骤是：识别建模因子、建立过程性能模型、验证过程性能模型、评审和发布过程性能模型 |
五、项目管理实践模型
1、CMMI模型。CMMI（能力成熟度模型集成）模型主要用业指导组织项目管理过程的改进，以及进行项目管理能力成熟度的评估。CMMI把所有收集并论证过的最佳实践按逻辑归为四大能力域类别：行动；管理 ；使能；提高。四大能力域类别共包括9个能力域。CMMI共划分了五个成熟度。
| 第1级：初始级 | 各个实践域的活动能在组织中得到基本的执行 |
| 第2级：管理级 | 在第1级的基础上，能遵守项目团队既定的工作计划与流程，对项目进行相应的管理，对整个流程进行监测与控制 |
| 第3级：定义级 | 在第2级的基础上，组织能根据自身的情况定义适用于自己的标准过程，且实现制度化。同时，要求组织能够建立过程资产且得到有效复用 |
| 第4级：量化管理级 | 在第3级的基础上，组织的管理实现了量化，实现了可预测。降低项目在过程能力与质量上的波动 |
| 第5级：优化级 | 在第4级的基础上，组织对项目实施的过程中可能出现的不符合策划的内容能进行预防。能主动地改进标准过程，实现流程的持续优化 |
2、PRINCE2模型。PRINCE2（受控环境下的项目管理）是基于经验的结构化项目管理方法。结构包括原则、主题、流程和项目环境。
| 原则 | 持续业务验证 |
| 吸取经验教训 | |
| 明确定义的角色职责 | |
| 按阶段管理 | |
| 例外管理 | |
| 关注产品 | |
| 依据项目裁剪 | |
| 主题 | 立项评估 |
| 组织 | |
| 质量 | |
| 计划 | |
| 风险 | |
| 变更 | |
| 进展 |
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