读书笔记：彼得·德鲁克《认识管理》第28章 绩效精神

一、章节内容概述

组织的宗旨是让凡人能做不凡之事。因此，绩效精神是对组织的检验，这要求致力于具体的实践而不是说教，最重要的是要求认识到诚实正直的品格是对管理者的绝对要求。

二、章节问题集

问题1：构成组织中伦理道德的实践是什么?

构成组织中伦理道德的实践主要包括以下几个方面：

1. 建立道德准则和价值观：组织需要明确道德准则和价值观，这些准则和价值观应该贯穿组织的各个层面，并为组织的行为提供指导。
2. 透明度和诚信：组织需要保持透明度和诚信，确保所有员工都明确组织的道德标准和行为准则，并且遵守这些准则。
3. 监督和执行：组织需要建立监督机制，确保所有员工都遵守道德准则和价值观。如果发现违反道德准则的行为，组织应该及时采取行动，确保此类行为得到纠正。
4. 教育和培训：组织需要不断加强员工对道德准则和价值观的理解，确保他们具备必要的道德素养。此外，组织还需要提供相关的培训课程，帮助员工提高道德素养和识别潜在的道德风险。
5. 社区参与：组织可以通过参与社区活动、关注社会问题以及支持公益事业等方式，积极履行社会责任，提高组织的社会形象和声誉。
6. 尊重员工权益：组织需要尊重员工的权益，确保他们在工作场所的安全和尊严。此外，组织还应该关注员工的福利和需求，为他们提供良好的工作环境和职业发展机会。
7. 关注环境保护：组织需要关注环境保护，采取可持续的生产方式和管理模式，减少对环境的影响。

这些实践是构成组织中伦理道德的重要因素，它们有助于组织实现可持续的发展，提高组织的声誉和竞争力。

问题2：为什么管理者不应该信任从不犯错的人?

管理者不应该信任从不犯错的人，因为这样的人往往过于自信，缺乏反思和改进的空间。他们可能会固执己见，忽视他人的建议和反馈，从而阻碍组织的创新和发展。此外，从不犯错的人往往缺乏对自身能力的清晰认识，容易过高估计自己的能力，从而在工作中出现失误和疏漏。

相反，优秀的管理者应该信任那些愿意承认错误并积极改进的人。这样的人通常具备自我反省和学习能力，能够从错误中吸取教训，提高自身的能力和表现。他们更加开放和包容，愿意倾听他人的意见和建议，并能够与他人合作实现共同的目标。因此，管理者应该更加注重人的成长和发展，鼓励员工在工作中不断尝试、学习和改进。

问题3：为什么把一个人留在不适合的岗位上是缺乏同情心?

把一个人留在不适合的岗位上，可能会对员工的职业发展和心理健康产生负面影响，这种行为缺乏同情心。

首先，员工可能无法在不适合的岗位上发挥自己的才能和潜力，这会导致他们感到挫败、无助和失落。如果员工长期处于这种状态，他们的职业发展可能会停滞不前，甚至会失去对工作的热情和动力。

其次，员工在不适合的岗位上可能会感到压力和焦虑。他们可能会担心自己的工作表现、同事的评价和上级的批评。这种压力和焦虑可能会对员工的心理健康产生负面影响，导致他们感到疲惫、沮丧和无助。

因此，把一个人留在不适合的岗位上缺乏同情心，因为它没有考虑到员工的职业发展和心理健康。一个富有同情心的管理者应该为员工提供适当的支持和指导，帮助他们找到适合自己的岗位和发展机会，以促进员工的个人成长和职业发展。

问题4：个人在特定任务中绩效不佳证明了什么?

个人在特定任务中绩效不佳可能证明了以下几点：

1. 缺乏必要的技能或知识：可能是由于个人缺乏完成该任务所需的特定技能或知识，或者其技能和知识不足以应对任务中的挑战。
2. 缺乏动机或兴趣：个人可能对任务缺乏必要的动力或兴趣，这可能导致他们在任务中缺乏投入或热情。
3. 沟通不畅或团队协作问题：如果团队成员之间缺乏有效的沟通或合作，可能导致任务执行过程中的误解或冲突，从而影响绩效。
4. 任务难度过高或过低：任务的难度可能不适用于个人，可能过于复杂或简单，导致个人无法充分发挥其能力或缺乏足够的挑战。
5. 缺乏支持或指导：可能没有得到必要的支持或指导，例如缺乏相关资源、建议或反馈，这可能使个人在任务中感到困惑或无法有效地解决问题。
6. 个人因素：如个人情绪、健康状况、家庭压力等，都可能影响个人在特定任务中的表现。

需要注意的是，绩效不佳并不一定意味着个人能力不足。在很多情况下，绩效不佳可能是由于外部因素、情境因素或个人因素导致的。因此，针对绩效不佳的原因进行深入分析和采取相应的措施是至关重要的。

问题5：典型的“良心案例”是什么?处理这种案例的指导方针是什么?

在德鲁克的著作中，他提到了许多“良心案例”，这些案例都是关于企业如何做出符合道德和责任的决策。其中，一个典型的例子是强生公司，这家公司在遇到产品危机时，首先想到的是保护消费者和员工的利益，而不是追求利润最大化。强生公司立即召回了所有可能受影响的产品，并通知了公众。虽然这是一次巨大的经济损失，但强生公司的决策赢得了公众的尊重和信任。

处理这种案例的指导方针是：首先，企业应该有一个明确的道德和责任标准，这个标准应该贯穿于企业的所有决策和行动中。其次，当遇到危机或问题时，企业应该立即采取行动，保护消费者和员工的利益，而不是追求利润最大化。最后，企业应该坦诚面对问题，与公众和利益相关者进行沟通，以获得他们的理解和支持。

总之，一个企业要想赢得公众的尊重和信任，就必须做出符合道德和责任的决策，并在遇到问题时采取负责任的行动。

问题6：总是聚焦于问题的组织不会有昂扬振奋的绩效精神，那么组织应该聚焦于什么?

组织应该聚焦于目标、绩效以及员工激励。管理者设定目标，分解为易于管理的业务和岗位，并与员工沟通，激励他们整合成一个团队。同时，管理者还需要确定评估标准和评估方法，确保组织的整体绩效和个人工作都得到关注和分析。最后，管理者需要解释评估结果和评估标准的意义，以激励员工提高绩效。因此，组织应该聚焦于目标、绩效和员工激励，以确保组织的整体绩效和员工的个人工作都得到充分关注和分析，并激发员工昂扬振奋的绩效精神。

问题7：最关键的人员决策是什么?

最关键的人员决策是确定和吸引那些能为组织带来最大贡献的优秀员工，以及确保他们能有效地融入组织并发挥其潜力。这包括：

1. 招聘和选拔：识别和吸引具有潜力和才能的人，并确保他们符合组织的文化和价值观。
2. 培训和发展：提供必要的培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识，并鼓励他们实现个人和职业发展。
3. 激励和奖励：建立有效的薪酬和福利制度，以激励员工实现更高的绩效，并确保他们得到公平的奖励。
4. 团队构建：创建积极、支持性的团队文化，鼓励员工相互协作、分享知识和经验，以实现共同的目标。
5. 反馈和评估：提供及时、建设性的反馈，以帮助员工了解其工作表现和进步情况，并提供适当的奖励和激励。
6. 领导力发展：培养具有领导潜力的员工，并提供机会让他们参与组织的关键决策和发展方向。
7. 员工关系管理：建立良好的员工关系，倾听员工的意见和建议，并解决任何潜在的问题或冲突，以确保员工感到受到尊重和重视。

这些决策对于组织的成功至关重要，因为它们直接影响到员工的工作表现、满意度和忠诚度，从而影响组织的绩效和成功。因此，管理者需要认真考虑这些因素，并采取适当的措施来确保最关键的人员决策得到正确的实施。

问题8：晋升决策的象征性意义是什么?

晋升决策的象征性意义通常包括以下几点：

1. 认可和奖励：晋升是对员工过去和现在的努力和成就的认可和奖励。它通常会带来更高的地位、更多的责任和更好的薪酬福利，因此，晋升决策通常会激励员工更加努力地工作，以争取更好的职业发展。
2. 领导地位和影响力：晋升意味着员工在组织中的领导地位和影响力的提升。晋升决策通常会赋予员工更多的权力和责任，使其在组织中发挥更大的作用，对组织的成功和发展产生更积极的影响。
3. 组织承诺和忠诚度：晋升决策通常会提高员工的组织承诺和忠诚度。当员工看到自己的努力得到了组织的认可和奖励，他们通常会感到更加忠诚于组织，并愿意为组织的成功和发展做出更大的贡献。
4. 个人成长和发展：晋升决策通常为员工提供更多的机会来成长和发展。随着员工在组织中的地位和职责的提高，他们将面临更多的挑战和机遇，这将促使他们不断提高自己的技能和能力，以适应新的角色和职责。

总之，晋升决策的象征性意义在于对员工的认可和奖励、领导地位和影响力、组织承诺和忠诚度以及个人成长和发展等方面的积极影响。这些影响将有助于激励员工更加努力地工作，为组织的成功和发展做出更大的贡献。

问题9：管理者最不可原谅的缺点是什么?

管理者最不可原谅的缺点可能包括缺乏领导力、缺乏诚信和缺乏尊重。

首先，缺乏领导力是管理者最不可原谅的缺点之一。一个好的领导者应该能够明确表达他们的愿景和目标，激发团队成员的热情和动力，并能够有效地传达他们的信息。如果一个管理者无法展示这些能力，那么他们可能会失去团队成员的信任和尊重，进而导致团队的不稳定和低效率。

其次，缺乏诚信也是管理者不可原谅的缺点之一。一个诚信的管理者应该始终保持真实和透明，遵守承诺并表现出高度的道德标准。如果一个管理者失去了诚信，那么他们可能会失去团队成员的信任和尊重，进而导致团队的不稳定和低效率。

最后，缺乏尊重也是管理者不可原谅的缺点之一。一个好的管理者应该尊重团队成员的意见、感受和需求，并能够建立一种互相尊重的文化。如果一个管理者无法展示这种尊重，那么他们可能会失去团队成员的支持和合作，进而导致团队的不稳定和低效率。

总之，管理者需要具备领导力、诚信和尊重这些关键素质，才能够有效地领导团队并取得成功。如果他们缺乏这些素质，那么他们可能会成为团队的不稳定因素，并导致低效率和工作不满情绪。

问题10：为什么说“管理层不能创造领导者”?

管理层不能创造领导者，因为领导力是一种特质，无法被创造或授予。领导力是一种内在的、与生俱来的能力，它源于个人的特质、价值观、经验和技能。管理层虽然可以识别和培养潜在的领导者，但无法直接创造领导者。

领导力是一种影响力，是领导者通过其个人特质、价值观和行为影响他人，激发团队成员的潜力和热情，从而实现组织目标的能力。领导力并非单纯地依靠职位或权力，而是需要领导者具备人格魅力、远见卓识、专业知识和沟通技巧等方面的素质。

管理层虽然可以制定策略、分配任务和管理日常事务，但无法像领导者一样激发团队的潜力和热情。管理层的工作是确保组织的运行顺畅和高效，而领导者的任务是引导组织朝着正确的方向前进，并激发团队成员的积极性和创造力。

因此，管理层不能创造领导者，但可以识别和培养潜在的领导者，并为他们提供支持和指导，帮助他们发展成为成功的领导者。