数字化部门如何从0到1打造（1）

数字化部门领导者该如何领导部门完成部门的职能及使命，我想这块工作在很多人当中都是有一定困惑，包括我自己，接下来从我自身工作经历分享几点个人心得与大家分享，全当拙见。

一、数字化部门工作如何开展或者项目如何推行取决多方面

（1）、企业重视程度，企业一把手的重视至关重要，同时业务部门一把手也在一定程度影响

举个简单例子，小公司上线财务管理软件，管理进销存解决物料管理账实不符情况，但是项目以失败告终，分析原因发现，来料收货人员/发料人员/账务管理人员都是同一人，现场仓库任何人员都可以进出仓库拿货，账实怎么能够里的清楚，问题反馈至老板处也只是一句明白了，你说账务怎么可能理的清楚

（2）、是企业的组织管理成熟度，如果各部门组织职能及流程已经相当成熟度各有利弊，成熟度较好的企业可以更好的理解当前业务痛点及输出改善需求，但是容易形成利益关系重新分配，造成项目的障碍壁垒

举个简单的例子，公司内部想将一个车间目前人工在做的排版软件版到系统上，由系统进行自动排版，车间负责此项任务人员提出各种不可能理由，利用率无法达到/排版与人工相差较多/规则无法梳理，甚至上线后不愿测试，纠其背后原因是该员工认为系统上线后将造成其实业

二、所以数字化部门在项目规划及推行当中一定要坚持一个中心/解决四个不愿问题，这样部门的工作才能更好完成

（1）、一个中心，坚持以业务需求为中心，这点很好理解，数字化的工作并不是空穴来风，比如不是其他企业有了MES你就要上MES，比如外协业务为主，我们就可以用SRM来做管理

（2）、解决四个不问题，

业务部门不愿意做，较为抵触或者不配合，管理界有句名言大公司靠制度，小公司靠人情，在业务部门不愿意做的情况可以通过 流程制度约束或者人情事故沟通，当然也可以借力打力，通过其他部门倒逼

业务部门不会做，这种情况也蛮多见，尤其在需求调研过程双方沟通不在同个频道，在协商后发现大家的目标是一致的，所以在项目开展前有必要进行一定的宣导及培训

业务部门不能转，投入成本过高或者技术方案不成熟，这种情况就得将项目做拆分一二期把最紧急的先拆分上线，比如定制家具行业合批生产模式，效益大家都清楚但是不能做，因为一做车间没有物流自动化设备投入，生产就容易混乱要投入过多人力，于是前半段流程先大打通，后续量大在投入设备

业务部门不敢做，主要还是企业管理是否敢于创新的环境及文化，做数字化项目短期不见得就能见效，需要有足够的毅力及恒心