微软解决方案框架(MSF) -- 项目管理

十二、MSF项目管理

（一）摘要

    MSF（微软解决方案框架）有一种项目管理的方法，它不仅适用于传统的集中式的团队，也适用于分布式的团队（即团队的成员在地理位置上是分开的，例如济南开发团队和北京开发团队共同组成一个比较大的项目团队，从而可以完成开发比较大的开发项目）。MSF项目管理准则具备很大的灵活性，可以应用于很大和很复杂的项目。

尽管项目管理对于小型项目来说也很重要，但MSF主要把注意力放在那些具有扩展性的大型项目管理上。MSF项目管理准则并没有涉及到项目管理的所有方面，它给出了用于规划和评估项目的推荐做法。

    （二）MSF项目管理的基础原理

u      清晰的责任共担职责

项目管理中不可避免地要涉及一个问题，那就是对项目成员的管理。于是MSF的项目管理就涉及到MSF团队模型。

ü        MSF团队模型中为什么没有项目经理的角色或者职位？

因为MSF的团队模型基于这样一个前提：团队里的每个角色都代表了项目的一种独一无二的观点，没有哪一个人能够成功地代表所有角色的所有质量目标。但是对于客户来讲需要一个对项目当前状态、进度、问题等信息的权威来源。为了解决这个问题，MSF团队模型认为同级的角色必须对项目整体成功共同负责。在团队内部，每个角色都对实现自己质量目标所需要的活动负有责任。

u      被赋予权力的团队会更加有效

在一个高效的团队里，团队成员按照他们的承诺来交付工作成果。任何延迟或者改变都应该被尽快报告。

MSF团队模型向团队成员赋予了完成承诺所需要的权力。因为被赋予了权力和做出承诺，所以团队管理者就必须不断检查，看团队成员是否偏离了方向。一旦他们发现了任何延迟就会立即报告，团队领导就会变成一个具有更大促进作用的角色，帮助成员评估他们的真实位置，同时提供指导和帮助。对过程的监视分布在团队的各处，团队领导就成为一个支持角色，而不是一个控制角色。

（二）什么是项目管理？

MSF中关于项目管理的定义：一个项目就是一次临时的投机，它具有确定的开始和结束，其目标是创造一项独特的产品或者服务。项目管理是用来实现项目目标的一套知识、技能、工具和技术，而项目目标就是一致认同的质量、成本、日程安排和约束等的参数。

（三）项目管理的领域

项目管理领域	描述
项目规划／跟踪／改变控制	集成和同步项目计划；设置用于管理和跟踪变化的步骤和系统
范围管理	定义、分解工作范围（项目范围）；管理项目折衷
日程安排管理	利用团队估计生成日程安排，任务排序、将资源与任务进行匹配、应用统计学的技术、日程安排维护
成本管理	根据团队时间估计来准备成本估计；过程报告和分析；成本风险和价值分析
人员资源管理	规划资源、构建团队、解决冲突、（为项目而）规划技能就绪
交流管理	交流规划（团队、客户／赞助商、用户、利益相关人），项目状态报告
风险管理	促进和推动团队风险管理过程；维护风险文档
采购	邀请承包商参与服务和／或硬件／软件的投标；准备要求建议 (RFP)，管理供应商或者分包商；合同和协议的管理和谈判；开放采购订单和批准发票
质量管理	质量规划，即确定要使用哪些标准，提供质量标准和质量测量过程的文档

（四）项目管理不是由项目经理一个人完成的

项目管理用来指项目管理领域（上表所示）里的特定知识和技能，而不是一个角色或者职位头衔。项目经理这个术语用来描述擅长进行项目管理的人。

（五）MSF项目管理

由于MSF的项目管理过程与我们公司的管理方式差别巨大，不适用于我们公司的管理方式，在此不再赘述。

    （六）用于 MSF项目管理的建议

ü        范围管理

范围管理的目的是确保项目能够识别完成解决方案所需要的所有工作，而不会在没有先期的调查和同意的情况下就偏离目标去进行范围以外的活动。

ü        构想阶段的范围

在项目的早期阶段，项目的范围必须被识别和列入文档。

在 MSF 构想阶段，团队会为解决方案生成一个没有边界的前景。然后范围就会被识别，成为第一个版本。这在前景／范围文档里有描述，而且在项目继续之前经过了团队、客户和利益相关人的认可。在这个阶段过程中，范围只能在描述特性这一层次被广义地理解。

ü        范围改变控制

一旦定义了范围并为其制定了基准，团队就会将其置于改变控制之内。对范围的改变必须同时由团队和客户来检查及认可。

ü        准备计划

尽管计划会在每个阶段改进和更新，但是大多数的规划工作都会在 MSF 规划阶段进行。

在这个阶段里规划过程的一般顺序是：

设计过程（你要构建什么？）

规划过程（你要怎么来构建？）

对开发进行日程安排（什么时候构建它？）

这些可能会在某些方面相互重叠，但是在下一个过程能够取得丰硕的成果之前，必须为先前的过程制定一个基准。本章就将集中讨论规划过程。

ü        重新使用文档

项目团队一直都会因为要把规划的时间和花费压到最小而努力。在压缩规划花费的同时怎么才能够获得好的规划所带来的好处呢？

答案就是巧妙地搜集和重复使用项目计划文档。意识到项目计划文档是有价值的知识产权的组织会投资把它们组织和维护起来，放到一个能够轻易访问得到的储备库里。

在创建新的计划之前，团队应该总是搜寻任何已经被完成的东西。一旦一个项目完成了，项目文档就应该被归档，放到一个未来的团队能够重复使用的地点。

ü        项目计划

在 MSF 里，项目计划指的是一套描述如何完成项目交付内容的文档。职能规范用来描述将要构建的内容。主项目计划是每个角色的团队计划的集成和累积。每个团队角色都拥有描述自己要如何完成交付内容的计划。

计划的类型：

²       沟通计划

²       开发计划

²       培训计划

²       安全计划

²       测试计划

²       预算计划

²       用户教育计划

²       部署计划

²       采购和设备计划

²       试验计划

（七）分解指南

在进行任务分解的时候，建议采用下列指南：

ü        任务能被实际地估计。

ü        任务的工作量应该控制在不会少于一天，不会多于 40 天。

ü        有成果丰硕的结果和交付内容。

ü        能够被完成，而不会有较大的中断。

ü        可以被分配给一个人负责其完成。

ü        要能够分解为特定的层次。

ü        能够把高风险的活动分解为其他低风险的活动。

-----项目管理完