《人件》读书笔记

1.此时此刻，一个项目正在走向失败

大多数失败项目中，没有一个是因单纯的技术问题导致失败的。

管理者总是视技术为主要关注点，忽略人的因素。

计算机行业从事人员高估了技术的重要性，缺失对人与人之间互动的关注。

 

2.干酪汉堡，做一个，卖一个

开发管理不应使用传统的生产管理方法。

出错是正常的，应该使用合适的设计策略来应对错误而不是禁止犯错。

施压式的管理方式无益于长远效益，导致人们动力不足，工作的意义减少。

人是具有独特性的，不应将员工视作机器的部件可以替换，人的个性让团队充满活力。

处于稳定状态的项目往往预示着终结，不应该使用稳定状态下的特征来衡量员工的价值，而应关注开发中投入的切合度。

项目实施之前应当进行调研、培训、试错，思考、判断工作本身的意义。

 

3.维也纳在等你

员工牺牲自我生活为代价的工作延时和加强方式是病态的。

生产效率的提高不等于对员工薪酬和时间的压榨。

人生中还有很多事情比工作更重要。

工作时间的投入与产出并不成正比，加班花费的时间最终会通过其他方式被弥补。加班可以成为一种冲刺方式而不是常态。

工作狂人牺牲了生命中更重要的价值，最终会发现自己需要改变，进而导致企业失去好的员工。

提高生产效率会导致工作的乐趣减少，长远来看会导致人员流失。同时压力不会使工作更好而是更快。

 

4.质量——如果时间允许

人具有与生俱来的情绪特征，应当避免造成人的情绪化反应。由于人的自信常常与生产出的产品质量紧紧关联，采取牺牲产品质量的行动肯能挑起员工的反对情绪。

管理者设定不可达到的期限威胁了产品的质量。产品制造者的自信来自于产品质量，愿意用最好的质量使自己满意。对于市场来说，降低产品质量会使客户流失。

追求高质量才会提高工作满意度，降低成本。

 

5.再谈帕金森定律

帕金森定律：工作会自动膨胀，占满一个人可以用的所有时间。

帕金森定律具有一定真实成分，但基本不可能运用到工作中。

在健康的工作环境里，不应通过增加进度压力来解决员工表现欠佳的问题。管理者需要使用技巧促进团队良好的化学反应。

帕金森定律的变异形式在现实中常见：一个组织的工作如果都忙忙碌碌，就会膨胀以至于占满整个工作日。

 

6.苦杏素

提高产能的问题没有简化的方法，技术手段也未必有效。

软件管理的七个假象：

       未知窍门可以让产能飙升

       其他管理者可以有巨量增长

       技术日新月异，自己已经落后

       改变程序语言会带来巨大提升

       因为库存需要让马上让产能翻倍

       全部自动化

       员工在巨大压力下会工作得更好

管理的作用是创造环境使得大家可以顺利开展工作。

 

7.家具警察

统一严格的规划并不能提高工作满意度。人们更希望把自己的地方打造得带有自己得风格以方便自己工作。

 

8.“朝九晚五在这里啥也完成不了”

加班增加不了工作产出，只是提高了平均质量。

人们可能会对工作环境抵触，但不寻求改变。

管理者可能知道工作环境存在问题但不愿意改变。

影响生产效率的因素：搭档、工作环境。

语言、经验年限、缺陷个数、薪酬与产出效率基本没有关系。

 

9.在空间上省钱

削减工作环境成本会带来潜在风险，带来更大的损失。

开放式的工位像瘟疫一样扩散，但是并不能证明可以提高生产效率。

人员密度与人均独立空间成反比。

当办公环境让人烦躁时，人们就会找地方躲起来。

在环境上省了钱，可能会浪费掉更多的财富。

对生产效率进行度量是可能的，但是度量体系往往会变成对大家的威胁，增加负担。

为了让度量发挥潜力，管理层不应该看到原始数据，只应该看到处理过的平均值。

员工会倾向性地针对数据禅师改善或精益求精。

 

 

10.大脑时间与身体时间

在单一思考的工作时间里，理想情况下人们处于流的状态中，这种状态下会有种普适幸福感。但并非所有工作都需要进入流的状态才能变得高产。

进入流的工作状态需要一定的时间并且容易被干扰，与工作有效性降低一样严重的是随之而来的焦躁和工作成本的上升。

公司时间的计算不区分有效时间和焦躁时间，即身体时间而非大脑时间。分析开发工作时间花销的更有效的方法是计算流时间，即没有打断的时间。统计这个数据还可以改变公司文化，让大家以适到不要随意打断别人。

 

11.电话

电话会很容易花费时间，管理者应该警惕打断对想要完成工作的员工带来的影响。

当负责完成工作的人需要得到祥和而安静的空间来开展工作，则需要一段完全没有打扰的自由空间，进入流的工作状态，忽略来电。

电子邮件不会打断别人，可以节省时间。

如果是思维密集型工作，打断就是生产效率的杀手。管理者需要分析不同任务对流状态的要求，不要将需要流状态的任务和一些经常打断性的工作放在一起。

 

12.门的回归

办公环境不应过分关注外观，而要看能否让人安心开展工作。

环境对创造力带来的负面影响并不显眼，因为创造力本就是间歇性的，创造力的下降时一个长期累积效应。

应当按照工作组来划分办公室，创建容易互动的活力空间。

管理者应该为大家提供足够的空间、足够的安宁和足以保护个人隐私的方法，让大家能够创造自己的工作空间。

 

13.采取保护步骤

需要找到工作环境的不变性：

       从工具箱里定制工作空间

       窗户

       室内和室外空间、

       公共空间

 

14.霍恩布洛尔因素

管理者的工作应该是用自己的领导能力取发掘下属的潜力，怎样塑造原始的人力资源是管理学的根本。一开始就找到正确的人至关重要。

自信的管理者不会关心团队成员是否符合标准化判断，他们的荣耀系于员工做出的成绩。

专业词汇是内部人员的认知，管理者需要制定统一的规范让员工遵守来刷存在感。

在一个公司或组织里，熵被认为是态度、外貌和思考过程的统一。企业熵总是增加的，约束多工作乐趣就会减少。

 

15.谈谈领导力

领导力不应该是压榨，而是一种服务。

创新依靠领导力，而领导力又需要创新，最好的创新也需要一点离经叛道才能产生影响。

 

16.雇一名杂耍演员

雇佣员工的时候应该看看他们以前生产的产品样品。

应当设计一个测试来度量雇佣员工的技能。

一个健康组织所必须的是能够为员工经常性地提供独立地自我评价机会。

在招聘过程中，关注社会和人际交流地特征需要为应聘者组织一场试演，完成后可以组织一次听众讨论，让每个人评价一下应聘者与工作地契合度。

 

17.与他人良好合作

合作是一种机遇，为行业带来了活力。

我们应该珍惜不同的工作、思考和交流方式。

一个团队接受新人新事总是有极限的。团队磨合需要时间，在磨合期内，团队的组成不能轻易改变。

 

18.童年的终结

新一代人处于一种不同的成长环境中，当他们成为有价值员工的过程中，也需要学习和理解如何合理使用环境。

新一代关注的内容繁多，这种持续不断的局部注意力是流工作的反面。

为年轻员工清楚讲述合同规则，实际上是给他们机会融入组织。

年轻的员工会更喜欢简洁快速的交流工具。

 

19.在这儿很开心

离职的成本很高。

长狭的阶层架构头重脚轻，离职率高，而组织架构扁平的公司离职率低。

离职的人往往有过客心态和可被替代感。

公司搬迁会让员工的生活变得非常不便，是自大的管理者的行为。

优秀的组织会有意识地去追求成为最佳，这样的共同目标提供了一致的方向、合作的满足感和强大的凝聚力。

 

20.人力资本

付给员工的工钱最后会从产品交易的价格中扣除来计算收益。

人力资本可能很可观，如果错误地把这样地投资看成是花费，很可能会让管理者放弃组织在这方面有价值的投资。

 

21.整体大于部分之和

有凝聚力的团队整体大于个体之和，重要的是源于工作本身。团队都是围绕共同目标成立的。

企业对人们来说本来就是专制的，但带有强制性的目标不意味着没人接受。

团队凝聚力重要的是在项目和任务执行过程中的低人员流失率，有很强的自我认知，对生产出来的产品有强烈的归属感，队员们对工作乐在其中。

 

22.黑衣团队

公司拥有一个测试团队在发布之前对产品进行测试给出缺陷，并使用有趣夸张的表现使得团队内部能有化学反应

 

23.团队自毁

让团队无法邢程或破坏项目氛围：

       防御式管理

       官僚主义

       物理分隔

       时间碎片

       牺牲产品质量

       伪造截止日期

       团伙控制

 

24.再谈团队自毁

 

25.竞争

公司的存在就是为了能够跟其他公司竞争，公司内部的一点点竞争也是保持公司竞争力的健康手段。

健康团队需要简单有效的个体辅导。

要帮助所有人理解个体的成功是完全建立在集体成功之上的。

 

26.一顿意面晚餐

成功会孕育成功，一个共同完成的小的事件会提高成为有凝聚力团队的几率。

 

27.敞开和服

培养有凝聚力的团队并不容易。

工作不应该伤害自我认知，只有在工作中感觉良好，才会增强自我认知。

敞开和服的态度是防御式管理的反面，用人不疑，给他自主权。

工程类职业有一种开发模式：在上层管理不知情的情况下悄悄展开。

Larry Constantine提出了让员工们自发组成参选团队来“竞标”项目，公司挑选最适合的团队。这样给了员工自由：能够选择自己工作的项目和自己的团队。

好的管理者不会给出固定的方向或者独断专行

 

28.团队形成的化学反应

混合了竞争与信任、相互认可、友善共处的社会氛围为高度融合的团队的养成提供了肥沃土壤。这样的组织可以成为健康的组织。

健康组织构成策略元素：

       建立对质量的执着追求

       提供诸多满意的闭环

       建立精英以适

       允许和鼓励差异性

       维护和保护成功团队

       提供战略而不是战术方向

对质量的执着追求是催生团队形成的最强催化剂。

人需要不停的确认是否沿着正确的方向前进。

如果团队已经凝聚，不要拆散团队。

管理者不是团队的一员，团队是由平等的个体组成的。

存在一点差异才能极大帮助我们形成一个有凝聚力的团队。

 

29.自我愈复系统

当对全人工系统进行自动化时，系统就会变成确定性的，丧失了自我治愈的能力。

非确定性系统能够完成轻易的自我修复是因为组成系统的人熟知根本的目标。

小型方法学是完成某项工作的基本途径，大型方法学视图进行集中式思考。方法学会做出决策，组织就变得确定化了。

大型方法学可能会极大地影响那些完全胜任的员工。

方法学可能会让人们视而不见，也可能人们照本宣科。

方法收敛才能实现方法学的好处，达到收敛的途径：培训、工具、同行评审。

几乎崇拜或为每一种新措施实施一个试点项目都会让团队付出代价。

 

30.与风险共舞

项目风险说明项目是有价值的，需要管理风险而不是害怕风险。

与团队成员的远程互动是几乎从不管理的一种风险。

当需要完成的任务被视为挑战时，进取精神往往取代了风险管理。

虚假的项目挑战的共同特点：边际收益但时间安排的巨大风险基本是不受管理的。

 

31.会议、独白和交流

对待会议不偏不倚才是合理的。

随着一个组织的老化，会议时间逐渐增多，到组织弥留阶段，就只剩下开会了。

科技仅仅是为了参会的人们逃离毫无意义的会议提供了便利。

站立会议一般是在一个空地方让所有人都站着，让会议精短一些。

工作会议需要确定结束会议的条件。

迫于时间而结束的会议是一种仪式。

工作会议的参与者仅局限于利益相关的人。

 

32.终极管理罪恶得主是…

终极管理罪恶得主是是浪费大家的时间。

会议的目的是达成一致，常规规划的聚会更多的是出于仪式目的。

过多的人在项目初期就加入时，基本上总是会浪费大家的时间。项目开始于计划于设计，这些活动最好由小团队来完成。

脑力劳动者的时间被多个同时进行的任务碎片化，导致此人在不同小组里，不可能凝聚成真正团队。时间碎片化几乎都会带来团队自毁。

 

33.“邪恶”电邮

大部分垃圾邮件都来自于同事。

确立只有显式同意才算同意能够节省组织中人员的时间浪费。

需要建立一个少垃圾邮件、自我协调的组织。

 

34.让改变成为可能

当我们身处于变革过程中时，组织也在要求我们自己改变。

改变至少经历四个阶段：旧标准、混乱、实践或整合、新标准。

除非大家都感到安全，否则旧不要发起改变。

 

35.组织型学习

当一个组织开始考虑经验的表现形式时，经验便能转换为学习，这个过程存在两种形式：

组织将新的技能传授给员工：变化会直接带来人力资本的增加。

组织以另一种方式来运作：变化会临时存储在那些实施了再设计的人的大脑中。

风险：学习受限于一个组织留住员工的能力。

组织型学习的关键问题不在于如何开展学习，而在于在何处开展。

依赖于中间管理层自身不能让学习取得成功。

最适宜的学习中心通常谓语中层管理者之间的空白地带。

 

36.构建社区

社区并不会从工作过程中自然形成，需要被创造出来。

能够成功构建社区的组织更能留住人。

创建社区没有一个标准的公式可循。

 

37.混乱与秩序

人类的本性使我们成为混乱的天敌，开放的管理者愿意给其他人保留一小部分的混乱。

我们都渴望改进我们的工作方式，使软件开发这个行业能够更加有序，但这个过程中某些疯狂的乐趣就丢失了。

采取策略，建设性地重新引入少量无序：试点项目、战争游戏、头脑风暴、继发性训练、培训、旅行、会议、庆祝和撤退

 

38.自由电子

很多人成为了作坊式创业者。

企业需要向最优秀地员工提供更好的工作环境，以防他们转行到作坊产业，其中一种途径就是创造一些指责比较松散的职位，他们有更大的话语权来决定自己的工作

企业盈利依赖于这些大师、内部创业者和内部咨询者。