点击“技术领导力”关注∆ 每天早上8:30推送
前言：大西我在硅谷工作几年后，对很多问题有了新的视角，写个系列分享下。
有读者提了个问题，在公司有很多不同国家的人，感觉无法融入他们的圈子，比如吃饭的时候总是看到中国人坐一桌，印度人坐一桌，互相也不太说话。
这当然是因为各个民族和国家人民的成长和文化背景有着很大的差异。那么，要想做到融入异民族的文化，做到自如对话，甚至是领导不同文化背景的人应该怎么做呢？
首先，讲讲我经历的第一个与合作相关的“文化冲击”。我在高中的时候，上的是理科实验班，班里都是学神或者学霸，大家的价值观都很统一，那就是：好好学习。但是，当我进入大学以后，却很快发现不是所有人都只想着“好好学习”。有一次组队做项目，一个队友经常“玩失踪”、找不到人，团队报告都快写不完了，一问才知道，原来他最近在忙找实习的事儿，在他眼里，找份好的实习积累经验，顺利过渡到工作阶段才是正事儿，这门课对他来说，过关就行。
举这个例子，是想说，即使是同样的肤色、年龄、种族，在合作的时候，如果大家的目标和合作的前提不一致，也会有摩擦。因此我建议在硅谷工作的同学，不要在合作有摩擦的时候，简单归因于“肤色、年龄、种族”等外界因素的差异。
简单归因有两个坏处：第一会使自己的思维局限在“着眼于表象，不进行深度挖掘”的思想误区里；第二是会造成心理学上说的“习得性无助”——你会暗示自己”怎么努力“也没法改变外界因素，久而久之就丧失了积极改变的动力。
既然要谈如何使自己更有领导力，那么我想先谈谈领导力的本质，然后再谈谈中国和美国有哪些文化差异，最后结合自身经历，跟大家分享一下有哪些可行性强的小建议。
领导力的本质
一
很多人有个误区，领导力等于”级别“或者”职位“。其实”职位“只是表象。举个例子，我们很多时候会发现“空降”的高管出现水土不服的情况，这些高管明明职位很高，但大家并不信服他；反之，有些人明明没有”高职位”但却很有“领导力”，在一个圈子里大家总是习惯性地接受他的领导。
我在硅谷曾经见过这样的例子，朋友小明，进公司的时候职级并不高，但由于他性格比较外向，乐于助人，谁有事儿都愿意搭把手，对于大家的询问也总是耐心倾听，并积极想办法帮忙解决问题。久而久之，大家遇到了工作上的难题都愿意找他一起商量，他提出关于新项目的意见大家也愿意跟着他一起干，小明成了这个圈子里实际上的“意见领袖”，也就是拥有了实际的“领导力”，这可比用“职位”让人信服要有效得多。
上面的例子中，小明有哪些点值得我们学习呢？我想应该是有亲和力，积极融入团队；遇事不推诿，敢于承担责任带领大家完成组织目标这几点，这就是他领导力的来源。
而如果他能在战略上持续不断地输出，带领团队打多次胜仗，建立更强的信任。那么他就能够扩大他的影响力。
中美文化差异
二
差异一：
谦让 vs. 自荐
谦让，是中国的传统文化之一，很多父母从小就会告诫孩子们不要骄傲，但这么做，有时候也会造成一定的负面影响。我记得小时候，好不容易考了一次全班第一，回到家特别开心地告诉我爸，可他不但没有夸我，而且马上就说自己同事的儿子在我隔壁班，考得比我还高，让我继续努力。
我爸的这种教育方式在中国特别常见，好处是能够激励大家戒骄戒躁，取得更好的成绩；但坏处也很明显，长期处在这种教育氛围下，很多同学养成了过于谦虚的习惯，比如考了99分，还说自己是学渣要挂科；延伸到工作场景，就很有可能演变成“明明心里觉得自己行，但出于习惯嘴上还是说着自己不行”，给人留下“不主动承担工作、缺乏领导力”的印象。
我从小到大认识了太多”伪学渣“，包括很多状元都跟我说自己这不行那不行，“上当受骗”次数太多，我已然学会了透过现象看本质。遇到说自己不行的，很有可能是真正的大神。
但是美国同事显然还没学会这一点，你说自己是”学渣“，他们就单纯地相信了。他们完全无法理解你只是“客气客气”、“谦让一下”的心态，我曾经采访过一位美国长大的朋友，他说，在他们眼里，你说自己不行，就是真的不行，是没有自信的表现；如果你讲话声音不够大，也说明你不够自信。
当然，文化并无高下之分，“谦让”的文化VS“自荐”的文化本质上还是因为大家的成长环境和所受教育不同造成的，但是，当你在与不同文化的同事打交道的时候，可以先了解一下对方的文化，再用他们能够理解的方式和他们交流，这才是有效的交流。
差异二：
唯一的标准答案 vs. 开放地讨论结果
我们从小接受的教育告诉我们，每一道题都有唯一的标准答案。如果一道题有多种解读，大家可能还会聚在一起吐槽出题人题目没有出好，这题竟然没有标准答案！这样做当然有很多好处，比如单一的标准答案能够更好地保障升学考试的公平公正，去除主观干扰因素，但也有弊端，那就是——我们没有形成“讨论”甚至“辩论”的习惯。
而美国文化则正好相反，他们鼓励辩论，崇尚“真理越辩越明”；甚至于同为亚洲国家，印度文化中也存在着辩论的传统，98年诺贝尔经济学奖得主阿玛蒂亚·森写了本书，叫做《好辩的印度人：关于印度历史、文化和身份的文章》。
那么辩论和领导力有什么关系呢？辩论是一种讲出己方观点，了解对方观点，并达成共识的讨论问题的方法。在辩论的过程中，通过发表自己的对于业务和技术的看法，建立自己在专业上的权威性；并通过与人交流，获得他人的信任和支持，从而一步一步建立起“领导力”，也就是说。辩论，有助于领导力的建立。
一些小建议
三
建议一：
积极说出自己的观点，“60分万岁”
敢于表达，勇于说出自己的观点，千万别等到自己形成了完美的观点才敢说话，只要你的观点言之有物，有一定的参考价值即可。和大家一块讨论，把60分的观点一起变成100分的观点，无论是讨论的过程本身，还是最终达成的共识，在建立“领导力”的过程中都是更加可贵的。
建议二：
积极了解对方的文化，用“TA的文化”去理解“TA的观点”
换位思考一下，你愿意跟什么样的Leader？当然是尊重你、理解你、并且能够为你发声的Leader。
假设，你的Leader知道了你是中国东北人之后，学了几句东北话跟你开玩笑，你是不是也会感受到了被重视，被理解？这种心理上的亲近感，会让你更容易接受他的观点，也更容易接受他的带领。
建议三：
直面冲突，解决冲突
提起冲突，多数人应该都会觉得不是一件好事儿，但其实这同时也是促进合作的机遇所在。而在跨文化的背景下，想要解决冲突，首先要辨别清楚这个冲突是不是因为文化背景的不同造成的，这个冲突，本质上并不存在着谁对谁错的问题，只是大家看问题的角度不同而已。
而如果真的涉及到一个人的”底层信仰“，首先应该表现出的态度是尊重，其次才应该是想办法阐述清楚自己的观点，要让对方感知到你“对事不对人”的态度，才能有效解决冲突。
总结
回到文章开始，读者的小问题，下次再遇到“不同国家的同事不在一起吃饭”的情况，如果想融入他国同事的圈子，不妨从TA的文化入手，请教一下他国文化的精妙之处吧~不过话说回来，小到和不同国家的同事一起吃饭，大到找出共同的兴趣目标建立合作，其实都是一样的道理，尊重对方的信仰、了解对方的文化、有效沟通、直面冲突，是我们每个人都要不断修炼的课题。
最后，希望大家都能真正建立起自己的“领导力”。
-END-
大家在看：
《阿里中台架构研究》电子书，全网震撼首发，本公号读者免费领取！
《阿里中台架构研究》作者老K，“技术领导力”公众号主笔、畅销书作者、独角兽公司CTO，是国内第一批研究中台架构的专家，先后发表了50多篇中台研究文章，全网阅读量200万+。书中涵盖了40个架构案例，100张技术架构PPT，一书在手，掌握中台。
免费下载方式：关注下方“BAT架构”，在公众号对话框回复：阿里中台
关注“BAT架构”
一个专门研究BAT大厂技术架构的公号！
524
被折叠的 条评论
为什么被折叠?
到【灌水乐园】发言
