2014管理实战总结

            本想着写写近一年的工作总结，由于时间比较紧张，未能抽出时间，今天放下临时工作，该到好好总结总结的时候了，2014年即将过去，在这个年终的时候正是自己应该认认真真反省，总结的时候，有了总结，才有深刻的教训，宝贵的经验，为自己下一个阶段的发展做好准备。

       2013年的05月份，自己的职业生涯方式了变化，有一名程序员升级到了管理者，同时工作地点也发生了变化，有三线城市，到了北京。

     来到北京，且自己的工作职责发生了改变，自己对工作也充满着激情，同时心底也感激公司领导对自己的信任，把重要的事情交给自己，过多的就不多说，在北京工作一年半的时候，又回到了所在的城市.说实在的，在北京这一年的时间，工作效果不大，也就是说公司的投入，和产出不成正比，自己回头看看，辛苦的工作并没有换来硕果，所以自己需要认真的反省，总结，在下一次项目管理的时候避免类似的情况再次发生。

     1   目标明确。

        这里的目标明确需要确定我们团队组建的原因，组建后做什么事情，第一，我要明确。 第二，团队内每个成员要明确。

        团队组建前期应该与公司高层深入沟通，明确我们团队的组件目标是什么，产品研发，技术支持，商务项目沟通......,，所以需要明确团队的责任，如果是承担多项任务，则需要对组织成员进行分工明确，做研发的就专心搞好产品，做技术支持的就专门有一个小组来承担相应的工作，同样商务项目洽谈同样如此，而看似如此明确的分工，如果不严格遵守执行，做研发的同时兼任着技术支持的工作，做研发的同时还经常性的进行项目沟通，最后的结果是产品研发没有预期完成，项目因为没有产品的基础，最后也没有达到预期的效果，总之，工作重心不定，项目周期一拖再拖。

   

         团队目标明确以后，务必形成工作任务计划，计划制定时需要听取团队内每位成员的意见，跟大家一起协商，与大家协商，也是对每位同事的尊敬，让团队内每位成员觉得自己是项目的重要参与者，有利于提升每位成员的积极性，当然任务分配和执行时间，项目管理者要有一定的掌控。

     2  责任明确。

       由于我们的产品需要软件和硬件配合才能做出好的产品，所以团队内需要明确每个人的工作责任，如果是研发部门，硬件谁是总负责人，软件谁是总负责人，测试人员是否测试到位，这些简简单单的基本原则 刚开始时很清楚，可是项目进行着，这一切都模糊了，当然我是部门的负责人，肯定是我这里出了问题。 

 

       团队的主体责任明确后，需要明确组织内部每位成员的责任，如果组织是研发部门，那么研发工程师的首要工作就是研发任务的完成，测试工作和文档编写（用户文档编写）交给专门的人员去做，比如组建测试部门，或者测试小组对研发成果进行专项的测试，把测试发现的问题及报告提交到Bug管理平台，进行统一管理，也是进行绩效考核的依据之一，总之要让组织内部的每个人明确自己的工作职责，做好职责内的工作。

     如果团队内部出现了责任心不强，职责内的工作没有完成的情况，这时就需要好好跟相关人员进行沟通了，避免下次再出现这样的问题。

    3  效果导向

        由于我们公司的不少客户在北京，我们在北京成立了研发部门，还有销售，所以项目在进行中，我和硬件负责人常态的被叫去做技术支持，售前支持，售后支持，跑客户，拉项目......,毕竟每个人的精力有限，焦点分散后，产品研发投入的精力就会有影响，硬件这块经常性的出现不应该出现的问题，当然软件也是这样的，去见客户，客户的需求是多样的，客户见多了，难免会影响到产品的功能研发，这个功能也想要，那个功能也想要，而我们的人力和精力都是有限的，不规则的“布朗运动：，让自己和自己的团队心力交瘁。

          

       作为一名管理者，无论是项目经理，部门经理，公司总经理，去做一件事情的时候我们的出发点是什么？这个一定要想清楚了，我们做一件事情要追求一定的效果，而不是去混日子，或者让“杂事”牵着鼻子去走，这样很容易忘记自己最初的目标，总之我们去做一件事情要追求效果，以业绩为导向，公司生存发展需要业绩，我们每个人对自己的时间管理也需要一定的成果体现，如果没有成果，说明时间管理有问题，需要调整。    

    4  赏罚分明

      项目开始时，  责任首先要明确，责任明确了，那么就对应有功的表扬奖赏，有过的需要谈话惩罚了， 尤其对执行任务不认真，不积极的，对后果不负责任的，谈话后，需要明确指出，如果下次还是这样，那就狠一点，从哪里来到哪里去，否则一个人影响到整个团队的效果，公司成立这个组织是有“使命”的，我们的任务就是完成这个“使命”，我们制定管理规则，制定计划，都是为了一个好的效果，如果有人刻意破坏这个规则，那么给一次调整自己的机会，但绝不会给第二次。

     说到这里，进入项目组内的每一位成员都需要好好看看，尤其是新招聘的员工，发现不努力工作，或者工作成果太差，果断一些，这是为了公司负责，为了项目有一个好的成果负责，这个世界是现实的，我们需要面对。

     当然，项目有一个i好的阶段，公司的高层领导也表示进展不错的时候，项目或者部门管理者可借机申请“奖励”，包括物质奖励和精神方面的奖励，让团队没的每一位成员觉得我们的付出得到了公司领导的肯定，值得，再接再厉。   

   5  项目管理流程

       自己作为一名程序员时对流程，规范化这块并没有多大的看中，以为可有可无的，后来自己做了项目管理，才知道流程和规划化管理是不可缺少的。

      分析评估

       管理一个项目务必按照流程去做，该做的事情一定要做，拿我们一个失败的项目为例，前期缺少产品分析，这里的分析不是市场方面的分析，而是技术层面的。由于没有和原厂（或者原厂一级代理）取得深入的沟通，而从市场上面随机购买几款产品进行参考，参考前并未对该产品进行稳定性和功能可靠性深入测试，找错了参考对象，加上我们对产品关键点分析的不够到位，最后产品出来了，出现了不可逾越的障碍，加上时间，人力的投入，这个项目最后失败告终，公司不仅在这方面的投入彻底没有产出，最重要的是公司的新产品没有推出，无疑给公司未来的发展增加了不确定性。

     项目文档化 

     项目管理的环节还是不可缺少的，前期分析评估的时间务必要充足，列出我们这个项目的风险程度，我们项目要实现的哪些功能，这些功能务必文档化，项目文档化有利于项目组成员知道我们这个项目具备的功能范围，测试人员知道测试的半径，同时也方便商务人员进行商务活动，总之这些文档有利于团队内部，公司部门之间的沟通，大家对项目的认识步调一致。

     划定功能范围    

  项目分析评估阶段我们要划定好该项目的功能范围，且不可无止境的添加第一期非必需功能，明确工作目标范围这个很重要，项目组内的每位同志都需要知道，我们第一期需要实现哪些功能，产品就可以推向市场，如果有锦上添花的功能，可以放到第二期去实现，或者大家讨论有没有必要去实现，划定产品功能范围，也是让项目组成员明确我们的工作目标是什么。

    充分考虑硬件和软件时间

    软件项目编码时间应该是项目内部进行的工作，我们这个行业通常情况下不需要自己去写大量的代码，而是移植，这部分的时间是可控的，硬件组由于要绘制原理图，PCB，打板子，焊接，电气参数测试，由于PCB设计和制作依赖外协，且高速多层电路板的PCB制作时间也较长，故这段时间硬件组的工作是比较占用宝贵的项目周期。

    测试

    测试这块个人认为我们需要测试部，或者测试组，当板卡的LCD能显示，或者某个系统可以在板卡上面运行了，这时测试部门就应该按照测试规范进行测试了，应该有专门的人负责测试，且把测试结果提交到Bug管理系统（建议采用开源的Bugzilla），项目组内的每个人员都可以通过公共的Bug管理平台知道自己的工作任务状态。在北京的工作时间自己未建立这样的系统，靠用笔记录，最重要的是应该有专门的测试人员进行测试，而不是自己一直测试，或者研发人员占用大量的时间进行测试，测试是很有必要的，且需要专门的测试组来承担工作任务，测试规范也是一件很重要的事情，我们需要编写测试规划，且不停的完善规范，这样做起来，测试项目才不会丢三落四，板子到了客户那里才发现问题。

  6   沟通

       从事管理工作，需要经常性的跟各部门同事之间沟通，当然还有项目组内的同事，在任务安排，任务检查方面如果不注重沟通，很容易引起别人的逆反心理，事情会朝着另外一面发展，不利于团队内部积极的工作氛围。尤其是作为领导一见面就问项目组内的员工工作如何如何了，工作时间随时打断别人的工作状态，不顾别人的感受，如果不是紧急的事情，我们是否这样做呢？建立起例会制度，每周五进行，会议上面员工可以汇报本周的工作，可以商讨工作中遇到的问题，及下周哪些工作重要，大家一起参与，而不是XX领导说下周你做这个功能。另外关于任务工作时间问题，没有一个模式，如果任务确实有难度，时间上面就要有弹性一些，作为人我们是有情感的，跟电脑不一样，管理要讲究艺术，而不是机械。

    部门之间或者公司核心小组之间的沟通也很重要，可以在部门或者小组会议上，大家一起沟通近期各部门的工作成果，部门之间需要协调做的事情，当然沟通讨论时务必要注意说话的方式，我们讨论的是事情，而不是针对XX人，尤其是在产品规划设计时，产品发起人务必要认真，虚心听取小组其他人员的否定意见，有了他们的否定，与改进建议，我们的产品才可以达到一个更高的设计水准，推出市场后达到更好的效果，更重要的是让大家觉得这个产品是我们一起来做的，一起参与设计，实施的，而不是XX一个人的，从心理上面对产品的接受程度就会大大不同。

   自己以前没有经历过这些，虽然理论上也知道项目管理应该这样做，但是实战中，知道和做到是两个事情，这一次失败的管理，给了自己一次“创伤”，自己从内心感谢公司领导，感谢项目组一起奋斗过的兄弟们。