【PMP各章节易错的知识点记录】

PMP各章节易错的知识点记录

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前言

PMP各章节易错的知识点记录

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第1-3章

一、商业论证、效益管理计划、成本效益分析
1.商业论证：是否值得投资
2.效益管理计划：怎样投资，描述了项目效益实现的方式和时间。可衡量是否按预计实现价值。
3.成本效益分析：考量项目效益是否实现。项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。

二、项目治理
高层级机构，解决项目经理无法解决的问题。比如项目经理无法获得资金时，此情况超出项目经理权限，将情况上报。

三、分析工具对比：
1.成本效益分析：项目投入成本与产生效益之间的关系，以确定可以创造最佳效益的备选方案。涉及知识领域：实施整体变更控制、规划质量管理、控制资源（成本出现差异时确定最佳纠正措施）
2.备选方案分析：带决策环节
3.储备分析：应急储备、管理储备的安排和使用情况
4.挣值分析：评价项目表现
四、领导风格
1.交易型：为团队制定明确目标，让每个人为完成目标而努力。
2.变革型：用理想目标激励团队，鼓励他们改变环境。
3.高级管理层对项目结果不满意
项目经理事先应定期审查商业论证，保证项目结果在正确的道路上。
4.发起人要求必须使用某种方法时
比如要求必须使用预测型生命周期，项目经理则上报审批

第4章 整合

人员不够时，可通过变更流程审批增加人员。
不需要变更控制流程的变更
沟通管理计划、干系人登记册、相关方参与计划、更新风险登记册

工作绩效：
工作绩效数据：已完成工作和工作绩效指标。
工作绩效报告：不包含经验教训。

项目记录文件夹：
项目过程中的通信记录存放在该文件夹，项目记录文件夹是组织过程资产的一部分。
加权最短工作优先（WSJF）评估
敏捷用来排任务优先级的方法，分子为需求的价值，分母为实现的成本。计算后先做的需求都是价值高且成本低的。

假设日志
假设条件和制约因素的发生所引发的问题应记录到问题日志，而不是更新假设日志。只有当有新的假设条件和制约因素时才更新假设日志。
新项目经理要了解项目信息
研究最近的工作绩效信息

配置管理计划
不存档项目相关的知识
项目收尾后控制账户则关闭，无法动用资金。
收尾必须输出的文件
最终报告、项目文件更新、组织过程资产更新

第5章 范围

1.WBS
还可作为一种沟通工具，用于与客户的沟通上。WBS不显示日期或责任分配。
确认范围的输出
客户对交付物的接受度。

2.名义小组、大多数原则
名义小组：用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意。
大多数原则：获得群体中超过 50% 人员的支持，就能做出决策。

3.焦点小组、引导
焦点小组：有专业主持人、主题专家讨论，得出群体意见
引导：跨职能的团队，得出一致意见

4.业务需求文档
描述了项目所需要解决的问题及交付价值所需的结果，列出了特定项目的所有需求。
软逻辑
应该对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要调整或去除。

5.核对表
配置问题，配置错误，应该遵循核对表，按步骤处理。

第6章 进度

1.进度压缩：
是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。

• 赶工：加班加资源，以最小的成本代价来压缩进度。适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。
• 快速跟进：串行变并行。可能造成返工和风险，可能增加成本。

2.资金限制平衡：
涉及调节将用于项目的资金，以及供资限额。
应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

3.资源优化
资源平衡：资源只在特定时间可用或资源被过度分配时使用。会导致关键路径改变。
资源平滑：资源过度集中时使用。不会改变项目关键路径。

第7章 成本

1.批准的预算与原始估算不一致
预算考虑的储备不足，事先应考虑充足的储备。

2.实施成本与估算有明显差异
估算不准确，应进行更准确的估算

第8章 质量

1.实验设计：
管理质量的活动

2.PDCA循环
通常用于改进质量。

3.相关方对质量表示担忧时
可查看实施核对单，因为里面涵盖了范围基准中定义的标准
相关方因质量问题拒绝接受可交付成果，应如何避免
制定好标准；内部验证

第9章 资源

团队士气低落
通过建设团建解决，如：鼓舞团队，满足团队期望。

缓解/包容
当实现总体目标比分歧更重要时，缓和包容是有用的。当个人的相对职权或权力存在差异时，也会使用这种方法。

情境领导力模型
团队在振荡期时，要引导团队共同努力减少这期间对项目的影响，并向规范阶段推进。

一个团队成员离开，新团队成员如何快速成长
进行知识转移

缺少资源时
一靠谈判，不行外包，再不行培训

妥协、缓和
妥协/调解：在某些冲突中，各方都不会满意。涉及给予和接受，使双方都得到想要的。
缓和/包容：实现总体目标比分歧更重要；个人权力存在差异时也会使用该方法，如与发起人有分歧。

RAM和RACI
RAM：用来明确角色和职责的，不用于了解资源需求状况
RACI：更详细；内外部人员的职责时；是由项目经理制定的

冲突
分为积极的和消极的

第10章 沟通

沟通不畅
相关方不了解项目状态是沟通不畅的问题，沟通不畅的问题不会记录到问题日志。
区分沟通和相关方

• 沟通问题：仅停留在沟通层面，如ppt看不懂、开会听不懂、沟通不畅等
• 相关方：题目中刁难你，比如不同意你方案、威胁你、不满意等。

凡信息找沟通，凡抵制找干系人（相关方）
相关方采用不同沟通工具时
应予以尊重和考虑，并在沟通管理计划中更新。

第11章 风险

风险态度
包括风险偏好、风险承受力、风险临界值。

预期货币价值
通常用于风险定量分析，选出决策树中的最优路径。

风险管理
不会导致项目章程发生变化（项目章程的变动会导致项目管理计划大调整）

风险不再适用
将风险、应对措施、应急储备从风险登记册删除。

第12章 采购

是否购买的决定是在采购管理过程中较早作出的。

采购审计
对合同和采购过程的完整性、正确性和有效性进行审查。目的是找出经验教训。例：项目结束后对结束流程进行审查。

绩效审查
供应商出了问题：首先要审查供应商的绩效。对照协议/合同，审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。

独立估算和卖方报价有差异
SOW有缺陷或模糊；潜在卖方误解或未完全响应SOW

供应商反馈问题
如因资源离职可交付成果交付延迟。项目经理应先记录问题日志，然后通过协议确定下一步的工作。

第13章 相关方

未识别到的相关方提新需求
先更新相关方登记册，再处理新需求走变更。

意见不统一时
相关方意见不一致：首先需管理相关方，让相关方达成一致。
让相关方了解项目信息是相关方管理的内容。

相关方未履行约定活动，如何改进相关方参与程度？
先记录在问题日志

要求变更时某位相关方不同意
提出变更请求→与相关方谈判

众多相关方的职能要求
资源管理计划

相关方不同意不配合
相关方管理
团队成员参与也遵循相关方参与计划

其他
累积流量图
是跟踪任务执行情况的。

群集与群体开发
群集：多个团队成员集中在一个问题上，协同工作，直到问题解决。
群体开发：不专注于一个单一的问题。

以前项目中的问题，如何在新项目中规避
以风险的方式识别并定义解决措施来规避