PMP快速刷题记录分享

祝考试顺利呀！！！！！

1.你已经识别了将对安全项目产生负面影响的风险。由于新技术具有高风险，你和你的团队已决定使用较旧的加密技术。你使用什么类型的风险策略？
A.减轻B.利用C.规避D.转移

答案：C解析： 在这种情况下，你决定使用较旧的技术来规避风险，因为使用新技术的风险太高。[PMBOK指南第6版，第443页]

2.你是项目的项目经理，刚刚进入计划四年项目的第三年。你需要评估自项目开始以来出现的新风险。你需要在下次团队会议中添加什么议程项目？
A.偏差和趋势分析B.过程改进计划C.风险审计D.风险审查会

答案：D解析：风险审查会是一种技术，涉及重新评估项目风险，并确定项目推进过程中出现的新风险。这些风险被评估并放入风险登记册中。作为监督风险过程的一部分，在团队会议期间要定期进行风险重新评估，。[PMBOK指南第6版，第457页]

3.你正在指导项目团队如何管理其项目的风险。从历史上看，团队在项目问题发生时就管理过问题，并展示了其跟踪和关闭项目问题的能力。但是，你认为，如果项目风险得到更主动的管理，那么最终的补救工作大部分可以避免。哪种策略试图将风险的概率和影响降低到风险可接受的水平？
A.缓解B.避免C.接受D.转移

答案：A解析：风险减轻是一种旨在将风险降低到风险可接受的水平的策略。项目经理可以向项目工作添加特定的项目任务，以降低风险级别。[PMBOK指南第6版，第443页]

4.在项目早期就发生了许多之前识别到的风险。这导致了大多数项目目标都陷入危险之中。 项目经理决定向管理层提出关闭该项目的建议。这是哪种风险应对策略的示例：
A.风险接受B.风险减轻C.风险规避D.风险转移

答案：C解析：风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。它可能适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级威胁。风险规避涉及变更项目管理计划以消除风险。虽然情况极端，但关闭项目是一种激进但合法的回避策略。[PMBOK指南第6版，第443页]

5.在项目开始时，一位项目经理意识到团队的技术专长有限，这给项目带来风险。在项目进行到一半时，项目经理认为这不再是一种风险，并认为它过时了。作为哪一个过程的一部分，他会进行风险重新评估？
A.实施定性风险分析B.实施定量风险分析C.识别风险D.监督风险

答案：D解析： 风险重新评估作为监督风险过程的一部分进行。此类项目风险重新评估应定期安排，并可能导致过时风险的结束。[PMBOK指南第6版，第453页]

1.一位项目经理分析了项目的沟通要求，并确定项目中 30 名相关方中的 10 个只需要收到某些信息的语音信箱更新即可。这种沟通方式是：
A.推式沟通B.拉式沟通C.互动交流D.按需沟通

答案：A解析：语音信箱的使用是推式沟通。在这种类型的沟通中，信息将分发给需要了解信息的特定收件人。但是，此方法不保证信息实际到达或由目标受众接收。[PMBOK指南第6版，第374页]

2.在项目状态会议期间，项目经理介绍了与项目相关的敏感信息。但是，此信息并非打算提供给受众。以下哪些过程执行不当，导致项目经理向错误的受众传达敏感信息？
A.监督沟通B.管理相关方参与C.规划沟通管理D.识别相关方

答案：C解析：决定哪些信息与受众相关是规划沟通管理过程中完成的活动。不正确的沟通计划会导致问题，例如邮件传递延迟或敏感信息向错误受众沟通。[PMBOK指南第6版，第366页]

3.你刚刚开始作为项目经理进行项目。项目发起人要求你通过每周电子邮件和每月项目状态会议更新项目状态，以审核项目的进度。这些要求记录在以下方面：
A.范围说明B.沟通管理计划C.项目章程D.组织计划

答案：B解析：沟通管理计划是沟通规划的一部分，用于收集和记录相关方的沟通需求。题干中的内容正是沟通管理计划的一部分。[PMBOK指南第6版，第377页]

4.有多种沟通方法用于向相关方、团队成员和管理层共享信息并分发信息。当你通过在项目网站上发布报告来告知公众项目实施后对环境的影响时，使用以下哪种沟通方法？
A.拉式沟通B.互动交流C.非正式沟通D.推式沟通

答案：A解析：推式沟通用于向需要了解的特定收件人发送信息。推式沟通使用信件、传真、备忘录等完成。拉式沟通用于大量信息。这种类型的沟通方法包括互联网网站。由于你希望通过在项目网站上发布报告来通知公众有关环境影响的信息，因此这是拉式沟通方法的示例。[PMBOK指南第6版，第374页]

5.詹姆斯正在管理一个购物中心建设项目。在项目执行过程中，他了解到项目沟通管理计划无效，需要进行重大更新。以下哪个过程将发出所需更新的变更请求？
A.规划沟通管理B.管理沟通C.实施整体变更控制D.监督沟通

答案：D解析：变更请求是监督沟通过程的输出。监督沟通过程将生成变更请求，实施整体变更控制过程将得到批准，然后规划沟通管理过程将进行必要的更新。[PMBOK指南第6版，第389页]

1.你在一家大型工程公司当工程师。在过去的一周里，你已经就你设计的新飞机上机翼所需的水平稳定器与部门主管联系。这代表哪个沟通维度？
A.水平B.正式的C.外部D.向上

答案：D解析：在这种情况下，你沟通的是你的主管，他们的责任和职权较高。这是沟通向上的一个例子。[PMBOK指南第6版，第361页]

2.你是项目经理，负责购物中心的发展。与任何建筑项目一样，蓝图和工程图纸将进行多次迭代。因此，你已决定创建一个在线数据库，可用于按名称、类型、日期等查询文档。这是什么类型的沟通工具的示例？
A.项目管理信息系统B.经验教训C.项目记录D.配置管理系统

答案：A解析：项目管理信息系统能够确保相关方及时便利地获取所需信息。用来管理和分发项目信息的工具很多，包括电子项目管理工具。在线数据库是项目管理信息系统的一个示例。[PMBOK指南第6版，第385页]

3.执行 ERP 实施项目已过一半。你意识到原始成本基准不再有效，并且你需要额外资金才能完成项目。你目前正在编写一份额外所需资金的建议。你应该选择哪种沟通方式？
A.正式和横向B.正式和向上C.非正式和向下D.非正式和横向

答案：B解析：由于这是一份正式的项目文档，因此应该是正式的。此外，由于你向组织中更高一位的人请求资金，因此你正在创建向上的沟通。[PMBOK指南第6版，第361页]

4.你刚刚成为处于执行过程的项目的项目经理。在工作的第一周，你收到来自不同相关方的多个请求，要求以各种格式提交项目报告。这些要求让你不知所措。你应该先做什么？
A.忽略请求并发送标准项目报告B.发出变更请求C.相关方始终是正确的，以最高优先级满足他们的要求D.查看沟通管理计划

答案：D解析：第一步应该是确定请求是否合法。定位此信息的理想位置是沟通管理计划。沟通管理计划记录相关方的沟通要求，包括内容、语言和格式。[PMBOK指南第6版，第377页]

5.以下哪个过程不局限于分发相关信息，还力求确保向项目相关方传达的信息得到适当生成以及接收和理解？
A.管理沟通B.监督沟通C.管理相关方参与D.监督相关方参与

答案：A解析：管理沟通过程不局限于发布相关信息，它还设法确保信息以适当的格式正确生成和送达目标受众。[PMBOK指南第6版，第381页]

1.你是一个项目的项目经理，你的团队与许多相关方进行过互动。你认为，为了进行客观的项目绩效评估，你需要需要从所有共事过的人（包括上级、同事和下属）中为项目团队成员获取反馈。团队绩效评价是在以下哪个过程中执行的？
A.结束项目或阶段B.获取资源C.管理团队D.建设团队

答案：D解析：团队绩效评价在建设团队过程中进行，结果随后在管理团队过程中使用。[PMBOK指南第6版，第343页]

2.一个项目的项目团队成员分别位于亚利桑那州、内布拉斯加州、纽约和爱尔兰。在这样的团队环境中，以下哪些活动变得至关重要？
A.团队建设B.状态报告C.冲突解决D.沟通规划

答案：D解析：团队成员涉及多个地区，可以推断出为虚拟团队，沟通规划在涉及虚拟团队时至关重要。缺乏面对面的互动会导致误解和冲突。这些风险需要通过适当的沟通规划加以解决。[PMBOK指南第6版，第333页]

3.你正在管理一个项目。审核团队希望了解在哪里可以找到有关项目团队成员培训计划和认可计划的信息。这是在：
A.资源分解结构B.员工离职计划C.资源管理计划D.沟通管理计划

答案：C解析：正确答案是资源管理计划。资源管理计划记录了培训计划、认可计划和合规性问题等信息。[PMBOK指南第6版，第318页，319页]

4.一家新的电信网络运营商正计划在你所在的地区推出其服务。你的组织已赢得建设其网络的合同，并且已指定你为此项目的项目经理。在项目执行初期，一些关键工作人员抱怨项目任务分配过多。为了对此进行调查，以下哪些工具可以帮助你识别过度分配的资源？
A.资源分配矩阵B.网络图C.资源直方图D.资源分解结构

答案：C解析：资源直方图是绘制人力资源图的工具。它说明了在项目过程中，个人、部门或整个项目团队每周或每月需要的小时数。图表可以表示来自特定资源的最大小时数的水平线。这可用于资源优化策略。[PMBOK指南第6版，第211页，719页]

5.明确的奖励标准和计划使用系统可促进和加强项目中所需的行为。创建具有既定奖励时间的表彰计划可确保识别发生且不会被遗忘。这通常是以下哪个内容的一部分：
A.项目仪表板B.资源管理计划C.公司人力资源计划D.沟通管理计划

答案：B解析：奖励和表彰计划是资源管理计划的一部分。认可和奖励是作为规划资源管理过程的一部分开发的。[PMBOK指南第6版，第318页，319页]

1.你是一个项目经理，正在为一家引进新型电动高尔夫球车的公司开发高效电机。贵公司的总裁对这个项目非常感兴趣，并要求提供一个图表，按照缺陷发生的频率按类型列出缺陷的数量。哪种类型的图表最符合此要求？
A.直方图B.控制图C.统计抽样D.散点图

答案：A解析：直方图显示数字数据的图形表示。直方图可用于显示按原因类型或类别产生的缺陷数，并按其频率排序。[PMBOK指南第6版，第293页]

2.项目经理希望主动监控制造过程，以确定质量水平是否在该过程可接受的范围内。什么工具会帮助这个？
A.控制图B.石川图C.直方图D.PERT图

答案：A解析：控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。上下控制界限不同于规格界限。控制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定过程的自然波动范围。[PMBOK指南第6版，第304页]

3.你是一家汽车零部件公司的项目经理。你的组织被雇来为一家外国汽车公司生产离合器。这将涉及定制离合器的设计和生产。在项目的过程中，当你查看一个质量控制统计图表（该图表检查了该月生产的每个离合器）时，你注意到离合器的弹簧组件因为过大力产生膨胀，导致超出控制上限。你最有可能使用哪种质量控制工具？
A.控制图B.统计抽样C.因果图D.优先级绘制方法

答案：A解析：控制图表以图形方式显示过程变量在过程上的交互作用。控制图有三条线：一条中心线，它给出过程的平均值;一条上线，指定控制上限，显示可接受值的上限;下线，指定控制下限，显示可接受的值的下限。超出此范围的点是过程可能失控的证据。[PMBOK指南第6版，第304页]

4.你正在领导一个软件开发项目，并且最近发布了第一个项目。在版本验收测试期间，许多软件缺陷浮出水面，你和你的团队希望进行详细的根本原因分析。以下哪些质量控制工具和技术可能不用于此根本原因分析？
A.鱼骨图B.散点图C.石川图D.因果图

答案：B解析：在列出的工具中，散点图用于研究和确定两个变量之间的可能关系。散点图,是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。不适用于根本原因分析。
而因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。[PMBOK指南第6版，第293页]

5.你最近接手了一个目前正在管理可交付成果质量方面而苦苦挣扎的项目。团队现在建议使用一些质量测量指标来控制一切。你想知道在此项目上已经就哪些质量指标达成一致。在控制质量过程中使用的质量指标是在哪个过程中定义的？
A.规划质量管理B.定义范围C.收集需求D.管理质量

答案：A解析：质量测量指标是用非常具体的术语描述项目或产品属性的操作定义。它们还定义了质量控制过程如何衡量它。这些指标是规划质量管理过程的输出。[PMBOK指南第6版，第287页]

1.你是项目经理，负责贵公司的重要项目。该项目在三个月后完成40%，耗资35万美元。该项目的预算为950 000美元，计划持续8个月。项目的执行情况如何？
A.项目进度落后，超出预算。B.该项目提前完成，低于预算。C.该项目进度落后，低于预算。D.该项目提前完成，超出预算。

答案：B解析：CPI=EV/AC. CPI = （95000040%）/350000 = 380000/350000 = 1.09（预算内）。SPI=EV/PVSPI = 380000/（9500000.375） = 380000/356，250 = 1.07（提前）。[PMBOK指南第6版，第267页]

2.你是威克快车公司的项目经理。你正在为人力资源部的一个项目工作，计划用一年时间。项目实施三个月后，计算出的EV为35000美元，PV为45000美元。下面哪个选项表示SV的值？
A.-10000B.1.29C.0.78D.10000

答案：A解析：SV = 挣值 （EV） - 计划价值 （PV）。SV = $35，000-$45，000 SV = -$10，000。[PMBOK指南第6版，第267页]

3.一个项目完成了20% 的工作。在此阶段，项目经理确定完工预算（BAC）不再可行，并重新制定了完工估算（EAC）。项目经理可以使用什么指标来查看必须在剩余工作上实现的成本绩效的计算预测？
A.计划绩效指数 （SPI）B.成本绩效指数 （CPI）C.成本差异（CV）D.完工尚需绩效指数 （TCPI）

答案：D解析：完工尚需绩效指数 （TCPI） 是成本绩效的计算预测，必须完成剩余工作才能达到指定的目标（如 BAC 或 EAC）。它被定义为剩余工作除以剩余资金。[PMBOK指南第6版，第266页]

4.作为估算成本过程的一部分，项目经理获得了某些商业数据库的访问权限，以获取资源成本费率信息。此类公布的商业信息被视为什么类型的输入？
A.事业环境因素B.历史信息C.组织过程资产D.人力资源

答案：A解析：此类已发布的商业信息被视为影响估算成本过程的事业环境因素的一部分。[PMBOK指南第6版，第243页]

5.你的组织是著名的 ERP 系统设计和实施公司。你最近被雇用到这个组织，并给你分配了一个为本地制造设施实施 ERP 系统的项目。你目前正在估算你的项目成本。如果你希望将项目成本估算建立在历史数据的基础上，并在一定程度上依赖于估算的准确性，那么你将使用哪种成本估算技术？
A.参数估算B.类比估算C.卖方投标分析D.自下而上估算

答案：A解析：参数估算使用历史数据与项目之间的统计关系来确定相关性，从而确定当前项目的成本估算。[PMBOK指南第6版，第200页]

1.你目前正在规划项目采购，希望尽快向潜在供应商发放建议邀请书。组织的采购总监建议你在建议邀请书中包括活动的最早开始日期和最早完成日期。识别这些日期的最佳技术是什么？
A.资源平滑B.关键路径法C.假设情景分析D.资源平衡

答案：B解析：关键路径法是一种计算项目中工作活动的最早开始日期和最早完成日期的技术。[PMBOK指南第6版，第210页]

2.项目管理团队预计，在项目过程中，由于罢工、许可过程变更或特定工程工期延长，组件交付可能会出现延误。什么分析可能有助于制定应急和响应计划来缓解这些问题？
A.应急分析B.偏差分析C.假设情景分析D.进度压缩

答案：C解析：假设情景分析，是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。假设情景分析就是对“如果情景 X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。
[PMBOK指南第6版，第213页]

3.你当前正在为你的组织定义标准化的项目管理框架。由于组织执行的每个项目的性质不同，你需要构建出具有灵活性的模型，以便把它作为所有项目的总体管理框架。在以下哪种情况下最好避免使用类比估算？
A.当项目团队成员拥有所需的专业知识时B.当需要准确的估算时C.当需要粗略的估算时D.当以前的活动是本质上相似而不仅仅表面上类似时

答案：B解析：类比估算的成本通常低于其他估算技术的成本，但准确度较低。当以前的活动实际上相似且项目团队成员具有所需的专业知识时，这是比较可靠的。当需要准确的估算时，不应使用此方法。[PMBOK指南第6版，第200页]

4.你已经完成了组织中的多个项目，并且对所有项目都使用了类比估算。对于即将到来的项目，团队建议尝试参数估算。以下哪一项不是参数估算的示例？
A.根据图纸数量乘以每个工程图的工时数估算的活动持续时间。B.根据电缆安装每米工时数估算活动持续时间。C.根据施工中的面积估算活动持续时间。D.活动持续时间根据类似上一项目的实际持续时间进行估算。

答案：D解析：根据以前类似项目的实际持续时间估算活动持续时间是类比估算的实例。其他三种选择是参数估算的示例。[PMBOK指南第6版，第200页]

5.项目经理需要缩短项目进度，并决定采用赶工这种进度压缩技术。以下哪个活动不是赶工的示例？
A.追加资金B.减少项目范围C.支付以加快交付活动D.批准加班

答案：B解析：进度压缩技术（如赶工和快速跟进）在不变更项目范围的情况下缩短项目进度。批准加班、引入额外资源和支付加速交付活动是赶工的有效示例。减少项目范围不是赶工的有效示例。[PMBOK指南第6版，第215页]

1.你最近接手了一个项目，该项目自启动以来一直努力让关键项目相关方参与进来。该项目需要为你的组织开发一个 ERP 系统，并且项目目前处于设计阶段。许多相关方抱怨当前的设计与它们的要求不一样。以下哪些工具将帮助你根据要求跟踪设计？
A.需求跟踪矩阵B.设计可追溯性矩阵C.项目范围说明书D.执行风险结果分析

答案：A解析：需求跟踪矩阵提供了一个结构，用于将需求追溯到产品设计。[PMBOK指南第6版，第148页]

2.你正在领导一个业务过程自动化项目，业务分析师正在帮助你满足业务需求。你作为项目经理负责整个项目范围，而业务分析师负责产品范围。产品范围是根据产品要求来衡量的，而项目范围是根据：
A.WBS 和 WBS 词典B.项目范围说明书及其关联的 WBS 和 WBS 词典C.项目要求和 WBSD.验收标准

答案：B解析：项目范围根据项目范围基准进行测量，该基准由项目范围声明、其关联的 WBS 和 WBS 词典组成。[PMBOK指南第6版，第161页]

3.某个项目处于收集需求阶段。该产品的最终用户无法定义其要求。在这种情况下，以下哪些工具可以帮助确定需求？
A.访谈B.原型法C.调查D.问卷调查

答案：B解析：原型法是实际构建之前预期产品的工作模型。原型的有形性质使用户能够在项目生命周期的早期试验其最终产品的模型，并产生明确的反馈。在这种情况下，访谈、问卷和调查帮助不大，因为用户很难确定自己的需求。[PMBOK指南第6版，第147页]

4.在项目实施过程中，项目的质量成本显著上升。对费用增加的事后分析表明，这是由于验收标准界定不清所致。应在哪个阶段正确获取验收标准？
A.制定项目章程过程B.定义范围过程C.管理相关方参与过程D.规划质量管理过程

答案：B解析：验收标准记录在定义范围过程期间开发的项目范围说明书中。然后，定义不佳的验收标准将传播到用于规划质量的规划质量管理过程。[PMBOK指南第6版，第154页]

5.项目经理 Janice 希望尽早获得有关项目需求的反馈。但是，她担心，抽象的需求可能很难得到有益的反馈。以下哪些工具和技术可以帮助她克服这一障碍？
A.直方图B.原型法C.石川图D.控制图

答案：B解析：原型法是实际构建之前预期产品的工作模型。原型的有形性质使相关方能够在早期项目生命周期中试验其最终产品的模型，并产生明确的反馈。其他选择不正确，因为它们是质量管理工具。[PMBOK指南第6版，第147页]

1.以下所有选项都是有效变更控制过程的组成部分，除了：
A.偏差分析B.专家判断C.变更控制工具D.会议

答案：A解析：偏差分析不是实施整体变更控制过程的工具和技术。其他选择是此过程的有效工具和技术。[PMBOK指南第6版，第113页]

2.项目生命周期的选择、应用于每个阶段的过程以及项目管理团队裁剪的结果通常可以在以下列表中找到：
A.项目范围说明书B.项目管理计划C.项目进度D.项目章程

答案：B解析：项目管理团队的生命周期、所选过程和定制结果的详细信息，需要参阅项目管理计划。此计划整合了规划过程中的所有辅助管理计划。[PMBOK指南第6版，第82页，第83页]

3.朱莉娅正在管理一个软件开发项目。最近，一个意外事件把项目推迟了15天。朱莉娅召集了一个团队会议，以确定采取哪些措施使项目如期进行。为使结果与项目计划保持一致，最好采取的措施为？
A.变更请求B.预防措施C.纠正措施D.缺陷补救

答案：C解析：纠正措施是为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。预防措施而为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。必须注意不要将纠正措施与预防措施混为一谈。采取纠正措施是纠正过去发生的不符合项事件的结果。而采取预防措施是用来避免或减少将来可能发生的任何潜在的不符合项事件。缺陷补救是为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。而更新则是对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。[PMBOK指南第6版，第96页]

4.你是地热系统的项目经理。在继续新项目之前，必须先完成以下哪一项？
A.创建项目范围说明书B.相关方分析C.产品分析D.获得项目章程批准

答案：D解析：在管理项目时，你必须首先确保项目章程在继续之前得到签署和批准。项目章程是使项目正式化的文件，它是在启动过程中创建的赋予项目经理领导项目的职权。[PMBOK指南第6版，第75页]

5.你最近完成了一个主要的数据中心升级项目。IT 组已接受项目交付，你现在将完成关闭项目的过程。其中一项要求是制定项目的最终报告。此报告中不包括哪些信息？
A.范围目标B.从以前类似项目中吸取的经验教训C.风险总结D.目标成本

答案：B解析：从以前类似项目中吸取的经验教训在整个项目中使用。这些是单独的作为组织过程资产的一部分，不会记录在最终的项目报告中。其余选项是最终项目报告的有效部分。[PMBOK指南第6版，第127页]

1、在一个项目的执行过程中，发现了大量的缺陷。项目经理应确保问题、缺陷解决方案和行动结果都被记录到缺陷数据库中。缺陷数据库应是下列哪一项的一部分？
A.专家判断B.可交付成果C.变更请求D.组织过程资产

答案：D解析：问题以及缺陷管理数据库被视为组织过程资产的一部分。这些数据库通常包含历史问题和缺陷状态、控制信息、问题和缺陷解决以及行动结果。[PMBOK指南第6版，第39页]

2、在以下哪个项目开发生命周期中，项目范围、进度和预算是在生命周期的早期阶段确定的？
A.预测型生命周期B.迭代型生命周期C.适应型生命周期D.增量型生命周期

答案：A解析：在预测型生命周期中，项目范围、时间和成本在生命周期的早期阶段确定。预测型生命周期也可以称为瀑布生命周期。[PMBOK指南，第6版，第19页]

3、你正在帮助组织提升其项目管理实践。你已建议为每个组织项目开发商业论证，然后制定效益管理计划。你推荐谁成为该商业论证的所有者？
A.变更控制委员会B.项目经理C.项目发起人D.项目团队

答案：C解析：项目发起人通常负责项目商业论证文档的制定和维护。项目经理负责提供建议和监督，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划的成功措施彼此保持一致，并符合组织的目标和目的。[PMBOK指南，第6版，第29页]

4、你已被一家新初创公司雇用来开发其过程体系结构并定义其操作模型。业务将采用运营模式来管理和运行其日常业务。你与该组织的参与是以下示例：
A.项目集B.项目组合C.项目D.运营

答案：C解析：这是一个项目的示例。你有一个起点和终点（开发和定义商定的操作模型）。后期的运营模型将是业务进行，因此你当前的参与是一个项目，因为这只是一项临时性的工作。[PMBOK指南，第6版，第4页]

5、你最近帮助一个组织定义其未来状态操作模型。这将包含重大的变化，并将是对当前状态的重大转变。以下哪项是你对管理层的建议？
A.在当前状态和未来状态之间创建转换状态。B.为此项目创建 WBS 和 WBS 词典。C.雇用其他人来管理实际的过渡。D.将项目预算翻倍，因为过渡期间可能发生任何事情。

答案：A解析：项目驱动变更。从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标。在项目开始之前，通常将此时的组织描述为“当前状态”。项目驱动变更是为了获得期望的结果，即“将来状态”。有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成的连续区间，以过渡到将来状态。通过成功完成项目，组织可以实现将来状态并达成特定目标。[PMBOK指南，第6版，第6页]
------------------ 相关方管理
1、—个合并跨国公司计费系统的项目即将开始，项目经理识别到有三位经理对这些变化感到不舒服。项目经理下一步应该怎么做？
A.将他们关注的问题升级上报给项目发起人B.立即开始项目并签发变更请求以调整项目期望C.应用人际关系技能，管理他们关注的问题D.通过监督相关方的关系来控制相关方的参与

答案：D解析：PMBOK（6）P530-13.4监督相关方参与。监督项目相关方关系，通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目。

2、在为获得项目管理计划批准的会议上，项目经理得知一名相关方已被替换。项目经理应将该信息记录在哪里？
A.风险登记册B.相关方登记册C.人力资源管理计划D.相关方管理计划

答案：B解析：相关方登记册用于记录已识别的相关方的所有详细信息。相关方发生了变化，应该及时更新相关方登记册。

3、项目经理收到一个新项目的已批准项目章程。项目经理安排了一次会议，与销售总监、 人力资源经理以及其他关键团队成员一起，检查并确认可能受到项目影响的每个人的角色、职责和期望。
这个会议将会产生什么结果？
A.相关方沟通渠道B.相关方分析矩阵C.相关方分类D.相关方登记册

答案：D解析：识别相关方的输出，相关方登记册。

4、在项目执行期间，一家环境组织提出一个问题，迫使施工停止，并因此导致项目进度延迟。
下列哪一项应已经强调该问题？
A.相关方分析B.沟通管理计划C.相关方登记册D.范围基准更新

答案：C解析：环境组织是重要的外部相关方，题目中提到应已经强调这个问题是指已经在哪里记录强调环境组织的态度。

5、在项目执行期间，项目发起人离开公司。项目经理接下来应该怎么做？
A. 执行整体变更控制B. 分散项目权利和决策制定。C. 制作一份项目状态报告。D. 进行相关方分析。

答案：D解析：发起人离开公司，对项目的影响很大。通过对相关方进行分析，识别出相关方的利益、期望和影响。
------------------ 相关方管理
1、前任项目经理对处理项目发起人和运营经理之间的冲突有困难。新项目经理应如何更好地处理这种情况？
A. 审查之前的相关方登记册，并使用权力/利益方格B. 向项目发起人妥协C. 使用决策权力解决冲突D. 确保所有项目相关方分享相同的目标和利益

答案：A解析：题干中“前任项目经理对处理项目发起人和运营经理之间的冲突有困难”，新项目经理要想处理好这种情况，首先应该先了解项目相关方，即发起人和运营经理，相关方登记册记录了他们的身份信息、评估信息等，权力/利益方格对相关方进行分类，可据此确定与相关方的沟通汇报方式，故选A；解决他们之间的冲突应该是在了解他们之后进行.D答案太笼统。

2、—个高速公路建设项目按时、按预算执行。项目经理刚刚得知现场发现了一个不可预见的矿藏，这将要 求高速公路改道，而改道将需要转移附近居民。项目经理将需要哪一项工具或技能来处理这个问题？
A.与当地政府机构的良好个人关系B.冲突管理和谈判C.范围蔓延管理D.解行业实践

答案：B解析：题干中因一个不可预见的情况，需要转移附近居民，这个对居民的利益有影响，故双方可能存在冲突，需要进行冲突管理和谈判，谈判用于获得支持或达成关于支持项目工作或成果的协议。A和D都是实现B的一部分。

3、公司的一项关键计划正在进行规划阶段。团队制定项目管理计划的基准，并且已经准备好执行项目。项目经理下一步该怎么做？
A.安排一次与关键相关方的会议，获得继续批准B.在项目管理信息系统（PMIS）中设置项目基准C.开始按照项目管计划执行D.审查这项关键计划的风险登记册

答案：A解析：项目开工会议常于规划阶段结束，执行开始之前开展。团队已经准备好执行项目，执行前进行项目开工会议，可进行讨论和处理任何与相关方参与有关的问题和关注点。

4、一名新雇用的项目经理审查项目文件，确定未将所有相关方包含在内。项目经理下一步该怎么做？
A.更新项目章程B.制定一份新的沟通管理计划C.将该问题上报给项目发起人D.审查并核实相关方登记册

答案：D解析：AB没必要；C麻烦发起人了；D题干中发现未将所有相关方包含在内，应审查并核实相关方登记册，进行更新。

5、新到组织的项目经理被分配管理一个具有多名相关方的项目。项目经理希望确定哪些相关方是内部的、哪些相关方是外部的。若要了解相关方的角色，项目经理应该查阅哪一份文件？
A.相关方登记册B.相关方分析C.相关方管理计划D.相关方沟通模型

答案：A解析：相关方登记册中记录了相关方相关信息；B是方法；C记录了管理相关方的方法；D记录相关方的沟通方式。
------------------ 相关方管理
1、一个已批准的战略计划向一个建筑翻新项目分配了 1500 万美元。项目高级主管离开公司，且任命了新的高级主管。
项目经理下一步该怎么做？
A. 更新项目章程B. 更新相关方登记册C. 更新风险登记册D. 更新风险管理计划

答案：B解析：题干中项目高级主管离开公司，且任命了新的高级主管,即项目相关方发生了变更，出现了新的相关方，故需更新相关方登记册

2、在项目启动大会上，项目发起人要求对范围，进度和分配给项目的人力资源进行多项变更。项目团队发现规划工作没有正确完成。
若要防止这个问题，项目经理应该事先实施的最佳实践是什么？
A. 将文档更新至项目基准B. 定期安排与所有关键项目相关方召开规划会议C. 向项目发起人发送项目会议纪要D. 将项目发起人的请求登记在问题日志中

答案：B解析：题干中启动会时项目发起人要求进行多项变更，说明规划项目时没有考虑该发起人的需求和期望；要防止出现这个问题，在规划相关方参与阶段，应与相关方进行有效互动，充分了解其需求和期望，选项B定期安排与所有关键项目相关方召开规划会议最符合。

3、为了解项目经理应向每个项目相关方团体投入多少时间和精力，应使用哪一项工具或者技术对项目相关方进行分类？
A. 专家判断B. 责任分配矩阵(RAM)C. 权力/利益方格D. 分析技术

答案：C解析：权力/利益方格是相关方分析的多种分类模型之一，是根据相关方的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类，并采用不同的管理策略：权力高、利益高——重点管理；权力高、利益低——令其满意；权力低、利益高——随时告知；权力低、利益低——监督

4、公司获得一个城镇公共交通系统的施工项目。在相关方分析期间，由于当地制造公司所有人对当地政府的影响力，项目经理将他们识别作为关键相关方。但是，这些相关方对项目的兴趣不大，因为他们的工厂位于城镇范围之外，且其员工将不使用该交通系统。基于权力/兴趣网格，项目经理应该如何处理这些利益相关者？
A.令其满意B.随时告知C.重点管理D.监督

答案：A解析：权力/利益方格，根据相关方的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类，并采用不同的管理策略：权力高、利益高——重点管理；权力高、利益低——令其满意；权力低、利益高——随时告知；权力低、利益低——监督
题干中“由于当地制造公司所有人对当地政府的影响力，项目经理将他们识别作为关键相关方，但他们对项目的兴趣不大”，说明是权力高、利益低的相关方，应令其满意

5、一家公司的副总裁（VP）刚刚得知计划在下个月的产品发布延期了。这个产品是副总裁完成今年战略目标的主要驱动因素。分发所有月度项目状态报告时，副总裁均已包含在分发名单内。
若要改善未来与该副总裁的工作关系，项目经理应该使用什么工具或技术？
A.人际关系技能B.沟通方法C.权力/利益方格D.专家判断

答案：C解析：本题考识别相关方工具。 详见PMBOK第6版 13.1.2.4 识别相关方 权力利益方格；题干中公司的副总裁刚刚得知计划在下个月的产品发布延期了，而这个产品是副总裁完成今年战略目标的主要驱动因素。说明该副总裁是权力高、利益高的相关方，应重点管理，而不是仅仅分发月度项目状态报告，故选C权力/利益方格，调整与总裁的沟通汇报策略。
------------------ 相关方管理
1、为了在不断变化的环境中生存下来，公司必须制定项目管理文化。过去，该组织的愿景主要受供应部门驱动。然而，作为关键项目相关方的供应部门副总裁却拒绝采用新文化.如何能够获得对这种新文化的一致认可？
A.邀请供应部门副总裁参加项目会议B.与供应部门副总裁谈话，确定问题的根本原因C.给供应部门副总裁开辅导课D.让管理层安排一次所有项目相关方参与的战略会议

答案：B解析：副总裁却拒绝采用新文化，最有效的方式是利用人际关系与团队技能中的谈判技巧，直接与副总裁谈话，确定根本原因。

2、一家公司高层写信给项目经理主管，投诉最近完成的项目可交付成果低于期望。项目经理与其主管确认管理过程中所涉及的所有项目相关方均对可交付成果感到满意。
下列哪一个过程，如果做得正确的话，会避免该公司高层的不满？
A. 实质量保证B. 识别相关方C. 收集需求D. 计划质量管理

答案：B解析：题干中项目经理确认管理过程中所涉及的所有项目相关方均对可交付成果感到满意，但现在出现公司高层投诉最近完成的项目可交付成果低于期望，说明一开始未识别到公司高层这位相关方；如果一开始就识别到这位相关方并了解其需求和期望，就会避免该公司高层的不满

3、一名新项目经理加入一个正在进行当中的项目。项目经理对组织不熟悉，难以识别项目中具有利益关系的相关方。
项目经理应该审查什么？
A. 相关方登记册B. 沟通管理计划C. 项目章程D. 执行、负责、查询和知情(RACI)矩阵

答案：A解析：相关方登记册是识别相关方过程的主要输出，它记录关于已识别相关方的信息，包括身份信息、评估信息、相关方分类；题干中项目经理对组织不熟悉，难以识别项目中具有利益关系的相关方，故可查阅相关方登记册

4、项目经理接管了一个面临不同相关方抵制的项目。若要解决这个问题，项目经理应该怎么做？
A. 与每名相关方单独开会，确定他们各自的顾虑B. 制定一份责任分配矩阵，确定每名相关方的责任C. 更新相关方登记册，包含修订的期望D. 与所有相关方开会介绍项目，制定基本规则，确保相关方的参与，并识别组织方面的问题

答案：D解析：本题考管理相关方参与工具。详见PMBOK第6版 13.3.2.5管理相关方参与——会议；题干中不同相关方抵制，应进行相关方参与管理，即与相关方沟通和协作以满足需求与期望、处理问题，选项D最全面。

5、项目目前符合预算、进度和范围。虽然项目进展顺利，项目经理希望在每周项目状态会上跟踪项目的所有方面。然而，一些会议的出席人数一直在稳步下降。
若要鼓励出席会议并积极参与，项目经理应查阅什么计划？
A. 进度管理计划B. 沟通管理计划C. 人力资源管理计划D. 相关方参与计划

答案：D解析：相关方参与计划用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动，包括调动个人或相关方参与的特定策略或方法。题干中会议的出席人数一直在稳步下降，可查阅相关方参与计划，寻找鼓励相关人员出席会议并积极参与的策略。
------------------ 采购管理
1、新项目经理管理一个涉及机械采购的项目。一名同事曾经在类似项目上与同一个供应商合作过，而该类似项目发生了一个重大问题，延迟了机械交付。项目经理与该同事会面询问该供应商有关的问题。
项目经理执行的是哪项活动？
A. 规划采购B. 规划风险管理C. 列出供应商清单D. 规划进度

答案：A解析：项目经理与同事会面询问该供应商有关的问题，了解供应商类似项目的经验教训，属于规划采购阶段找了专家来判断。

2、公司正在建设新的总部，虽然项目落后于进度，但设备和材料继续根据分包协议运往现场，这将导致存货问题。
项目经理应调整哪份计划？
A. 进度管理计划B. 范围管理计划C. 成本管理计划D. 采购管理计划

答案：D解析：12.1.3.1 采购管理计划
采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。采购管理计划可包括以下内容：如何协调采购与项目的其他工作，例如，项目进度计划制定和控制；
开展重要采购活动的时间表。

3、举行投标人会议，供应商提交各自的标书.项目团队接下来应该怎么做？
A. 开始供应商选择。B. 选择最便宜的出价。C. 进行采购判断。D. 分发招标材料清单。

答案：A解析：采购流程：1.准备采购说明书、工作大纲——2.准备高层级的成本估算、制定预算——3.发布招标广告——4.确定合格卖方的短名单——5.准备并发布招标文件、开展投标人会议——6.由卖方准备并提交建议书——7.对建议书开展技术评估——8.对建议书开展成本评估——9.准备最终的综合评估报告、选出中标建议书——10.结束谈判、买卖双方签订合同
题干中供应商提交各自的标书.项目团队接下来应该进行评估选出中标供应商，选项A开始供应商选择最为接近。

4、一个工期短的小项目要求从外部供应商采购钢棒。虽然双方共同约定了钢棒的单价，但不可能有任何信心确定钢棒数量或项目持续时间。
这应该使用哪一个合同类型？
A.固定总价合同（FFP）B.成本加固定费用合同（CPFF）C.成本加激励费用合同（CPIF）D.工料合同（T&M）

答案：D解析：已知单价、不确定数量或时间，最好使用工料合同。

5、项目经理正在主持一次状态会议，与承包商确认为一项关键可交付成果的交付日期。必须起草一封合同函件。声明所有财务、法律和采购方面均已收尾。
这封函件将构成哪个过程的组成部分？
A.控制采购B.结束采购C.实施采购D.结束项目或阶段

答案：A解析：关闭采购属于控制采购过程中的一项内容。
------------------ 采购管理
1、在为一个复杂项目选择供应商期间，项目经理希望确保潜在供应商能明确了解需求。项目经理从资格预审名单中确定了三名潜在供应商。
项目经理下一步该怎么做？
A.审查供应商的建议书B.让第三方选择最适合需求的供应商C.询问项目发起人对潜在供应商的反馈D.邀请供应商参加投标人会议

答案：D解析：采购流程：1.准备采购说明书、工作大纲——2.准备高层级的成本估算、制定预算——3.发布招标广告——4.确定合格卖方的短名单——5.准备并发布招标文件、开展投标人会议——6.由卖方准备并提交建议书——7.对建议书开展技术评估——8.对建议书开展成本评估——9.准备最终的综合评估报告、选出中标建议书——10.结束谈判、买卖双方签订合同

本题中项目经理已从资格预审名单中确定了三名潜在供应商，即完成了上述的第4步，为了确保潜在供应商能明确了解需求，应开展第五步开投标人会议，投标人会议是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，目的就是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解

2、项目经理在项目状态报告中包含有关分包商工作的质量审计报告。项目经理应使用哪一种工具或技术？
A.工作绩效信息B.专家判断C.合同变更控制系统D.采购绩效评审

答案：D解析：题干中提到“分包商工作的质量审计报告”应是控制采购过程的工作，该过程的工具和技术有专家判断、索赔管理、绩效审查、挣值分析、趋势分析、检查、审计；
答案D中采购绩效评审更为符合，绩效审查是对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效

3、一个为期两年的项目获得批准，并分包交付。在执行阶段期间，分包商的可交付成果与客户存在冲突。
项目经理下一步该怎么做？
A.与相关方开会B.核实采购协议C.核实范围文件D.审查采购计划

答案：B解析：采购协议即合同，是对买卖双方有约束力的协议，包含：采购工作说明书或主要的可交付成果，绩效报告，检查、质量和验收标准等等。
分包商的可交付成果与客户存在冲突，先查阅采购协议核实开始约定的可交付成果是什么

4、项目经理计划聘用外部供应商，长期供应货物和服务。若要让公司和供应商避免未来的成本变化，应使用什么类型的合同？
A.总价加经济价格调整合同（FP-EPA）B.固定总价合同（FFP）C.工料合同（T&M）D.总价加激励费用合同（FPIF）

答案：A解析：合同分为：总价合同、成本补偿合同和工料合同；其中总价合同是为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价，含固定总价合同、总价加激励合同、总价加经济价格调整合同。
题干中要让公司和供应商避免未来的成本变化，故应签订总价合同，同时因是长期供应货物和服务，再考虑到通货膨胀的影响，故选A.总价加经济价格调整合同

5、一家公司必须为他们的软件实施项目选择一个卖家。项目经理不能准确估算工作范围或成本。
项目经理应该考虑哪种合同类型？
A.工料合同B.固定总价合同C.总价加激励费用合同D.成本加固定费用合同

答案：A解析：合同分为：总价合同、成本补偿合同和工料合同；其中工料合同在无法快速编制出准确的工作说明的情况下适用。
题目中项目经理不能准确估算工作范围或成本，故选A
------------------ 采购管理
1、在一个设备升级项目期间，项目经理要求供应商每周提供进度报告。该供应商提出只需提交一份最终报告即可。
若要核实这一点，应该查阅哪一份文件？
A.执行、负责、咨询和知情（RACI）矩阵B.工作分解结构（WBS）C.沟通管理计划D.协议

答案：D解析：采购协议即合同，是对买卖双方有约束力的协议，是双方之间达成的谅解，是各方义务的理解。包含：采购工作说明书或主要的可交付成果，绩效报告，检查、质量和验收标准等等。题干中项目经理要求供应商每周提供进度报告，而供应商提出只需提交一份最终报告即可，故可通过查阅协议确定具体要求。ABC均为乙方项目文件。

2、一名新项目经理负责管理一个正在进行中的项目，其中50%的项目团队成员均属于外包。项目经理发现外包团队成员交付的生产文档与公司标准不符。项目经理应该怎么做？
A.审查人力资源管理计划，教育这些资源遵循公司标准B.遵循采购文件中描述的行动C.开展绩效评估，然后开始终止过程D.将工作重新分配给熟悉公司标准的团队成员

答案：B解析：本题考控制采购输出。详见PMBOK第6版 12.3控制采购；外包团队成员交付的生产文档与公司标准不符，并不能断定外部团队交付文档有问题，需要进一步查阅采购文档确认具体交付要求并遵循采购文档的要求，采购文档包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息等。

3、公司A中标，要在公司B部署一个新的企业资源规划（ERP）系统。完成项目的所有主要工作后，公司B的生产经理指出ERP系统不能满足公司的要求。
项目经理应该审查什么？
A.建议邀请书（RFP）B.变更管理计划C.工作说明书（SOW）D.采购协议

答案：D解析：采购协议即合同，是对买卖双方有约束力的协议，包含：采购工作说明书或主要的可交付成果，绩效报告，检查、质量和验收标准等等。
题干中，卖方完成项目的所有主要工作后，买方指出ERP系统不能满足公司的要求，故应查阅采购协议确认开始约定的要求和标准，进一步确定是否符合要求。

4、项目经理必须与供应商签订合同，为一个预期要花一年半时间完工的项目开发新软件。项目发起人希望确保供应商成本偏差将不会影响项目成本。
这应该使用哪一个合同类型？
A.固定总价合同（FFP）B.成本总价加激励费用合同（FPIF）C.成本加固定费用合同（CPFF）D.成本加激励费用合同（CPIF）

答案：A解析：固定总价合同：价格在一开始时就确定，大多数买方喜欢此类合同。
题干中“希望确保供应商成本偏差将不会影响项目成本”,最好是签订总价合同，一开始就固定价格了，不受成本偏差影响。故选A。另，选项B的成本总价加激励费用合同，没有这种合同

5、项目解决方案的其中一部分估算成本为 75000 美元，可以外包给一名分包商。在做出外包决定之前，应执行哪种分析类型？
A.挣得的货币价值B.自制或外购分析C.专家判断D.建议书评价技术

答案：B解析：12.1.3.6规划采购自制或外购分析用于确定工作是由项目团队自行完成还是从外部采购，在做出外包决定之前开展。
------------------ 采购管理
1、在公司迁址到一个新数据中心期间，一名项目团队成员发现新数据中心的电源不足。为了支持在未来三年内的预测增长，将需要 S$48 万的额外资源。由于项目经理之前已将此识别为一个风险，应使用什么工具来确定应急储备足以涵盖成本？
A.状态会议B.储备分析C.风险再评估D.技术绩效测量

答案：B解析：储备分析，控制风险的工具。储备分析，是指在项目的任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。

2、一项之前已定义并记录的风险在项目过程中触发。这项风险的已识别应对措施是与三个可能供应商的其中一个签订合同。项目经理应该怎么做？
A.审查项目进度计划B.检查供方选择标准C.查阅风险登记册D.使用专家判断

答案：B解析：从题干来看，已识别风险的应对措施基本明确，说明应该已经查阅风险登记册了，现在的应对措施是从三个供应商中选择一个签订合同，即要实施采购，选择哪一个供应商，故选B先检查供方选择标准，再根据标准进行选择供应商

3、在一个施工项目的初始规划期间，识别到需要一个混凝土混合物。
临时租赁该设备的价格为200美元每天。按租约租用该设备的成本为100美元每天，初始付款为10,000 美元。
至少要经过多少天后，按租约租用会比临时租赁更经济？
A.91天B.101天C.151天D.按租约租用不是一个可行的方案

答案：B解析：1.临时租赁成本=200租赁天数x
2.按租约租用成本=10000+100租赁天数x
3.题干问“至少经过多少天，按租约租用会比临时租赁更经济，即求解10000+100x<200x中的x，求得x>100天，故选B，即至少经过101天。

4、公司希望对其工作程序实施一项重大变更,并外包给供应商交付这项变更。项目经理和内部相关方制定了一份采购管理计划。分发了建议邀请书(RFP),不同供应商提交了答复。项目团队将两个供应商加入候选名单,但担心他们提出的成本超出项目指导方针。
若要完成采购过程,项目经理应该怎么做？
A.要求项目发起人提供额外资金.B.选择第三方顾问评估项目,并提供成本估算.C.进行自制或外购分析,评估最佳方案.D.要求供应商协商价格,否则面临落选的风险

答案：B解析：从题干可以看出，项目已经处于实施采购阶段，首先排除C；此时问题是担心候选名单中的两个供应商提出的成本超出项目指导方针，故应进行独立成本估算，确定成本是否超出；独立成本估算可由组织内部自行独立进行，也可聘用外部专业人员做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。故选B

5、负责开发一个两阶段产品的项目经理决定由不同的供应商完成每个阶段。高级管理层已确定第二阶段不得在第一阶段之前完成。
若要防止执行问题，项目经理应该做什么？
A.更新风险管理计划B.与供应商开会C.与高级管理层讨论D.更新采购计划

答案：D解析：采购管理计划包含在采购过程中开展的各种活动，包括：如何协调采购与项目的其他工作、开展重要采购活动的时间表等等。
题干中已明确两阶段产品由不同供应商完成，但高层要求第二阶段不得在第一阶段之前完成，为防止执行问题，应更新采购计划，明确供应商项目完成时间等。
------------------ 风险管理
1.项目团队成员报告了项目执行期间的一个潜在风险。哪一项工具或技术支持风险控制？
A.定量风险分析B.风险登记册C.风险审计D.定性风险分析

答案：C解析：控制风险的工具，风险审计。

2.分包商无法履行合同。结果导致项目整合延期，且项目将无法按时完成。项目经理应该怎么做？
A.审查风险应对计划B.审查分包商的承诺C.变更进度基准，并通知客户D.签发变更请求

答案：A解析：项目可能无法按时完成，这是一种风险，需要查看风险应对措施。

3.在项目启动阶段识别到的一个风险在执行阶段发生了。影响很大，可能导致项目环境的重大变更。项目经理应该怎么做？
A.在变更日志中创建一项新变更，执行影响分析，并准备一份项目状态报告B.更新风险登记册，创建并持续监控问题日志当中的问题C.在问题日志中创建一项新问题，并立即通知相关方D.更新风险登记册，并在变更日志中创建一项新变更，包含风险登记册中的详情

答案：B解析：已识别的风险发生了，即成为一个问题，此问题可能导致“项目环境”重大变更，所以应该先更新风险登记册、再创建问题日志，对此问题进行持续的监控，选择B。

4.项目经理正在实施一项对公司经营至关重要的新软件应用程序。在风险分析期间，由于项目所在地能源供应问题，一名团队成员识别到一个高发生概率的电气故障风险。这可能影响 服务器，让应用程序不可用。项目发起人同意建立一个备用辅助站点。这使用的是什么风险应对策略？
A.转移B.接受C.回避D.减轻

答案：D解析：备份、备用，是风险减轻。

5.公司管理层正在削减预算；因此必须作出如何削减某个关键、持续项目预算的决定。项目经理首先应该怎么做？
A.提交能够减少成本的更新进度计划，并减少最终可交付成果的范围B.解散某些分配的资源并延长项目时间线C.减少管理储备以保持项目进行D.使用敏感性分析评估不同风险

答案：D解析：敏感性分析，确定某个决定对项目具有最大影响。
------------------风险管理
1、在项目执行期间，一次地震造成轻微损坏，但不会影响进度。项目经理下一步应该怎么做？
A.遵循风险应对计划B.联系保险公司C.请求项目发起人指示D.停止项目并命令修复损坏

答案：A解析：风险发生，遵循风险应对计划。B不一定买了保险；C不到项目生死存亡时刻尽量不影响发起人；D不影响进度，不必要停止项目。

2、项目经理被任命管理一个处于另一个国家的大型施工项目。在与项目团队的第一次会议期间，一名主题专家（SME）表达了自己对因突发的设备延期将导致项目不能按时完成的担忧。
项目经理应该首先审查哪一份文件来确定相关方对项目进度影响的容忍度？
A.项目进度计划B.风险登记册C.风险管理计划D.沟通管理计划

答案：C解析：题目最后问的是“如何确定相关方对项目进度影响的容忍度”，即确定相关方的某些需求，故首选查阅相关方登记册。但本题最重点的内容是风险，考规划风险管理。详见PMBOK第6版 11.1.3.1 规划风险管理 风险管理计划。

3、大部分团队成员不熟悉的一项新技术被识别为一个风险。作为风险应对策略的组成部分， 项目经理制定了为团队提供该技术的正式培训、训练和指导计划。
应使用哪个过程来评价这些风险减轻工作是否有效？
A.规划风险应对B.监督风险C.控制进度D.建设项目团队

答案：B解析：监督风险是在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
题干问“应使用哪个过程评价这些风险减轻工作是否有效”，故选B。

4、一个网站项目的风险评估显示，某个具体功能的实施比预期复杂。这可能同时影响项目的成本和进度绩效。项目经理下一步应该怎么做？
A.提出一项范围变更请求，将该功能添加到范围除外情况中，并更新风险登记册B.将该风险登记进风险登记册中，并与关键相关方开会讨论风险应对策略C.更新风险登记册，审查范围，并与关键相关方评估风险应对策略D.将该风险登记进风险登记册，并继续项目

答案：C解析：题干中提到风险评估显示，具体功能的实施比预复杂，属于监督风险的结果，需要更新风险登记册，然后制定应对策略。

5、项目经理与两名关键相关方开会，这两名相关方都识别到将产生严重项目风险的事件。
由于只有有限的资源可用。项目经理应该怎么做？
A.制定风险排序表。B.执行定性风险分析。C.执行定量风险分析。D.更新风险管理计划。

答案：B解析：识别风险后，下一步是进行定性风险分析，根据定性分析的结果，来决定是否进行定量风险分析。
------------------ 风险管理
1、由于必要的资源不可用，项目经理无法执行项目。项目经理担忧项目临近结束，却未完成可交付成果。项目经理应该怎么做？
A.查阅风险登记册B.更新工作分解结构（WBS）C.更新项目管理计划D.上报给项目相关方

答案：A解析：A：遇风险先查册。风险登记册是控制资源过程的输入之一，题干中因必要资源不可用，担忧无法完成可交付成果，可查阅风险登记册寻找应对措施
B和C：WBS和项目管理计划需要走变更流程才能变更D：上报前需先找应对措施

2、一家公司作为一个由政府发起的基础设施开发项目执行组织。最近选举后，所有正在进行的政府发起的基础设施项目均被搁置审查。项目经理应该更新哪份项目文件？
A.范围管理计划B.问题日志C.风险登记册D.项目进度计划

答案：C解析：风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息，题干中所有正在进行的政府发起的基础设施项目均被搁置审查，这对于做政府发起基础项目的公司是一项风险。

3、项目经理发现一个新风险，可能影响项目进度计划。项目经理首先应该做什么？
A.创建减轻和应急计划B.确定风险的概率和影响C.安排一次团队会议D.确定如何监督风险

答案：B解析：按照风险流程，识别风险后先进行定性风险分析，评估风险的概率和影响以及其他特征，故选B；A是在B完成后才开始，C安排会议只是进行定性风险分析的一种工具和技术，相比而已B更全面完整。

4、可以使用哪一项工具或技术来监督风险？
A.储备分析、问题日志和风险审计B.风险审计、储备分析和质量审计C.头脑风暴、风险再评估和状态会议D.风险审计、偏差和趋势分析以及储备分析

答案：D解析：本题考监督风险工具。详见PMBOK第6版 11.7.2 监督风险；监督风险的工具和技术：
1.数据分析：包含技术绩效分析（实际结果与计划结果比较，偏离程度代表威胁或机会的潜在影响）和储备分析
2.风险审计：评估风险管理过程的有效性
3.会议：风险审查会

5、项目经理向项目发起人告知一个与项目外部依赖有关的问题。一个项目合作伙伴需要升级其销售点系统，这在上线日期之前似乎不可能发生。虽然将发生额外成本，项目发起人决定继续向前推进该项目。
这属于什么类型的应对？
A.预期货币价值（EMV）分析B.第三方风险转移C.货币建模与仿真分析D.风险接受

答案：D解析：风险（威胁）五种应对策略：
1.上报；2.规避；3.转移；4.减轻；5.接受：承认风险的存在，不采取措施，题干中“虽然将发生额外成本，项目发起人决定继续向前推进该项目。”风险接受是指承认威胁的存在，但不主动采取措施。表明是接受。

1、在团队会议期间,团队成员提出之前识别的风险应关闭。项目经理应该怎么做？
A.使用专家判断。B.安排定期风险再评估。C.开展根本原因分析D.执行定性风险分析。

答案：B解析：被识别为关闭的风险应定期开展风险再评估。

2、项目经理了解到一名关键团队成员想在一个月内离开项目。将该成员的职责交接给拥有相同专业知识的新成员时间不足,这可能导致项目延期
项目经理应该怎么做？
A.执行挣值管理(EWM)分析B.调整风险管理计划C.与项目发起人会面,加快新成员的融合D.识别项目发起人的期望,并制定人力资源管理计划

答案：B解析：关键团队成员离职导致项目延期，项目经理应更新风险管理计划，将潜在风险记录，寻找解决措施。只有B更新项目文件-风险管理计划符合监督风险的输出。

3、项目团队成员报告了项目执行期间的一个潜在风险。哪一项工具或技术支持风险控制？
A.定量风险分析B.风险审计C.风险登记册D.定性风险分析

答案：B解析：PMBOK第456页，风险审计是一种审计类型，可用于评估风险管理过程的有效性。只有B是风险审计的工具。

4、公司决定与一个供应商签署一份固定总价（FFP）合同，实施一个在线银行系统。这使用的是什么风险应对策略？
A.转移B.回避C.开拓D.接受

答案：A解析：转移涉及到将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响。采用转移策略，通常需要向承担威胁的一方支付风险转移费用。

5、项目团队告知项目经理某一特定风险以低于预期成本得到减轻。项目经理下一步该怎么做？
A.更新成本管理计划B.执行风险再评估C.修订应急储备D.通知相关方

答案：B解析：题意里面，风险得到了减轻代表着是已经实施了风险应对，下一步应该是监督风险，题目问的是怎么做，考察的是工具，选择风险再评估。当风险发生并低于预期成本得到减轻，项目经理应组织风险再评估，评估并释放应对风险的多余成本。
------------------ 风险管理
1、一名相关方表示未收到近期项目状态会议上提出的某个问题的根本原因分析，项目经理发现该相关方没有包含在报告分发名单中。项目经理首先应该怎么做？
A. 参考风险登记册。B. 更新沟通管理计划C. 执行变更请求。D. 更新相关方登记册。

答案：B解析：未收到信息，这是沟通出了问题。

2、在一个项目中途，任命了一名新项目经理。几名项目团队成员表示他们并不了解项目的进展情况。项目经理应该查阅下列哪一份文件来解决这个问题？
A. 绩效报告B. 沟通管理计划C. 项目管理计划D. 相关方参与计划

答案：B解析：新项目经理应当查阅沟通管理计划确定相关方的沟通需求、需要沟通的信息以及需要相关信息的理由。
不选A的理由：绩效报告中有项目的进展情况信息，新项目经理只需要按照沟通管理计划分发绩效报告即可，无需帮团队成员查阅具体的信息。

3、在风险审查会上，项目团队识别到一个项目的主要风险不再有效。项目的成本绩效指数(CPI)为0.85,进度绩效指数(SPL)为1.34，风险储备为40000美元。
项目经理下一步应该怎么做？
A.释放风险储备B.重新评估CPI值C.要求批准新的预算D.执行蒙特卡洛模拟

答案：A解析：当风险不再有效，需要重新评估风险储备，释放风险储备以供其他风险准备，所以选A

4、在制定风险管理计划时,项目经理应如何识别风险？
A.制定基本规则。B.审查项目文件C.评估风险登记册。D.审查概率和影响矩阵。

答案：B解析：识别风险的工具与技术： 项目文件。通过审查项目文件识别风险。只有B是识别风险的输入。

5、在实施一个施工项目中途,供应商未能交付水泥,这危及项目的进度计划。施工团队领导要求项目经理实施应急计划。
项目经理应该采取什么措施？
A.通知项目相关方发生该风险。B.实施权变措施。C.查阅风险登记册。D.与团队头脑风暴。

答案：C解析：风险登记册记录了每项单个风险的商定风险应对措施，以及负
责应对的指定责任人。风险发生时，应当查阅风险登记册。
------------------ 沟通管理
1、在相关方会议之前，项目经理应使用什么沟通方式获得相关方对项目管理计划的认可？
A. 电子邮件B. 交互式沟通C. 拉式沟通D. 推式沟通

答案：B解析：本题中，需要获得认可，即把信息传递出去、也要获得相关方的认可，所以选择交互式沟通。B最佳。

2、项目经理将一项活动分配给团队成员。团队成员按其理解执行活动。但是，执行结果未能满足项目经理的期望。为避免这种情况，项目经理应该事先使用什么工具？
A. 交互式沟通B. 积极倾听C. 编码和解码D. 推式沟通

答案：A解析：本题中，造成偏差的原因可能是没有采取交互式沟通，在双方或多方之间同时进行多向信息交换。交互式沟通为多方实时沟通方法，可以让信息更加准确具有时效性。

3、在状态会议前，项目经理采用电子邮件邮寄进度和绩效报告。这使用的是哪种类型的沟通方法？
A. 交互式沟通B. 推式沟通C. 拉式沟通D. 主动式沟通

答案：B解析：电子邮件属于推式沟通，可以确保信息发送但是不能确保信息目标受众理解

4、项目团队由十名团队成员组成。由于范围增加，后续又增加了两名团队成员。那么增加了多少个沟通渠道？
A.20B.21C.23D.24

答案：B解析：团队成员包括了PM在内。109/2=45，1211/2=66，66-45=21

5、一个项目包含多名相关方，50名团队成员，多个工作现场，以及相关方和团队成员可能需要在项目过程中任何时间查看的大量信息文件。若要解决项目的信息需求，项目经理应使用哪一个沟通方式？
A. 交互式沟通B. 推式沟通C. 拉式沟通D. 发送-接收

答案：C解析：众多相关方需要在项目过程中任何时间查看的大量信息文件，采取拉式沟通，主动索取信息。
------------------ 沟通管理
1.项目经理与不同层次的不同项目相关方沟通，在任何给定时间分享不同类型的项目信息。项目经理现在需要向某一特定项目相关方组别发一份数据报告。项目经理应该使用什么沟通方法？
A 交互式沟通
B 推式沟通C. 个体沟通D. 拉式沟通

答案：B解析：推式沟通为向特定接收方发送发布信息。

2.新项目经理在项目中途参加团队。项目有五位有影响的相关方和 30 名项目团队成员。项目经理希望向团队更新项目状态。项目经理应该怎么做？
A. 沟通管理计划B. 共享的工作空间C. 非正式状态会议D. 相关方管理计划

答案：A解析：沟通管理计划包含所有相关方的沟通方式沟通需求，项目经理可以参照；向项目组更新项目信息应参照沟通管理计划。

3.项目组合经理和项目总监抱怨说他们缺少制定决策所需的基本项目信息。项目经理了解到这些信息在项目报告中的提供，而且这两名项目相关方均已被识别接收这些报告。 若要解决这个问题，项目经理应该怎么做？
A. 审查和更新项目报告。B. 审查并更新相关方登记册。C. 向两名项目相关方发送一封电子邮件，附上最新项目报告。D. 审查并更新沟通管理计划。

答案：D解析：题目说两位相关方已经在项目沟通管理计划中，虽然收到了报告，但是没有看——说明沟通方式需要更新，采取更符合相关方需求的沟通方式。

4.项目相关方对项目经理月报中提供的类型信息不满意。这是什么原因造成的？
A. 未邀请项目相关方参加项目启动大会。B. 项目需求文件不准确。C. 相关方沟通策略无效。D. 执行、负责、咨询和知情(RACI)矩阵未正确定义。

答案：C解析：项目相关方对报告不满意的愿意可能为沟通管理计划没有完全计划完善，相关方需求也许未能按照更新，导致不满。

5.发现多个外部相关方未正确识别后，项目经理发明一种方法，以便更好的识别这些相关方。为确保将这个问题和解决方案与整个公司的项目管理群体沟通，项目经理应更新什么？
A. 经验教训B. 相关方管理计划C. 沟通管理计划D. 项目管理办公室(PMO)文档

答案：C解析：题目中重点词语群体沟通，若要进行沟通，沟通管理计划更新。
------------------ 沟通管理
1、项目经理将与三名社区成员和三名内部客户沟通。项目将有多少个沟通渠道？
A.10 B.15 C.21 D.36

答案：C解析：考沟通渠道的数量；（1+3+3）6/2即 N(N-1)/2

2、项目经理邀请客户参加月会，但客户不常参加。项目经理应该怎么做？
A.继续邀请客户B.更新风险登记册C.将该问题上报给项目发起人D.审查并更新沟通管理计划

答案：D解析：参见PMBOK10.3；监督沟通是确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。本过程的主要作用是，按沟通管理计划
和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。

3、新项目包括来自不同国家、带有不同期望的相关方。若要确保所有相关方都能获得项目状态的通知，项目经理应该怎么做？
A.制定沟通管理计划B.制定项目章程C.制定相关方登记册D.制定相关方管理计划

答案：A解析：沟通管理计划中包括相关方沟通需求，期望等。如需要将所有的相关方确保都能收到项目状态通知，需要制定完善结构化的沟通管理计划。PMBOK第377页，规划沟通管理的概念，重点在于信息的分发。

4、在项目实施阶段，项目经理必须沟通范围变更，并获得跨国关键相关方的批准。项目经理应采用下列哪一种沟通方法？
A.推式沟通B.交互式沟通C.相关方沟通D.拉式沟通

答案：B解析：本题中，需要获得批准，即把信息传递出去、也要获得信息的反馈，所以选择交互式沟通

5、由于内部组织结构调整，重点战略项目的可交付成果被严重推迟。该组织的首席执行官听到此消息感到十分惊讶若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？
A. 未受影响的项目重新排列优先顺序B. 制定一份沟通管理计划C. 遵从绩效报告D. 制定一份相关方管理计划

答案：B解析：沟通管理，重点在于信息的分发，从题意可知，首席执行官此前从未得知关于组织机构调整导致可交付成果延迟的消息，所以属于沟通问题，选择B。
------------------ 沟通管理
1.项目经理的下一次晋升取决于成功按时交付一个高端项目，但该项目落后于进度几周时间。项目经理在下一次状态会议上怎么做？
A.报告测量指标和状态符合项目相关方的期望B.报告交付符合进度计划，并计划将进度恢复正常轨道C.与项目发起人一起分享该信息，并请求指导D.准确报告测量指标和状态，表明将存在负面后果

答案：D解析：项目经理需要根据实际情况汇报项目状态，并寻求进一步解决方案

2.公司决定外包其技术支持中心。在一个概念项目验证后，许多用户抱怨沟通不畅，因此公司终止该项目并外包支持中心。
这项决定的驱动因素是什么？
A.验收测试B.产品审查C.阈值控制界限D.客户反馈

答案：D解析：项目外包终止原因为外包商与客户没有好的沟通方式，交流不畅。客户反馈差。

3.在一个虚拟组织中,应事先完成下列哪一项来管理规划阶段的项目信息流？
A.制定结构化的沟通管理计划。B.制定正式的沟通渠道。C.组建一支在相同时区工作的人员团队。D.审查过往虚拟项目的经验教训。

答案：A解析：参见PMBOKPMBOK第366页，在项目规划阶段需要规划沟通管理，输出沟通管理计划，更好的确定沟通方式，沟通需求等

4.项目经理对无效率的团队周会感到失望。一些发言更为积极的团队成员都将会议转向他们认 为有问题的领域进入长时间的讨论。
若要提高会议的效率，项目经理应该怎么做？
A.增加会议时间。
B不让发言更为积极的团队成员参加会议。C.确保没有团队成员感觉受到伤害。D.设定明确的议程，为每个事项限制具体的时间。

答案：D解析：会议管理是采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。

5.一位顾问告知项目经理，一名内部客户资源正在为项目工作，并希望获知项目状态。哪份文件应更新？
A.组织图B.采购合同C.沟通管理计划D.会议记录

答案：C解析：根据题意有新增资源想要获知项目状态，需要建立沟通。沟通管理计划是关于及时收集、生成和发布信息的现行计划， 它确定了沟通过程中的团队成员、相关方和有关工作。题干并未说明该人员为新增人员，因此不能说明其不在组织结构中。
------------------ 资源管理
1.一名项目资源错过分配任务的期限。该资源抱怨说其主管分配了额外任务。项目经理应该怎么做？
A.向该资源提出书面警告B.聘用额外的资源C.与该资源及其主管一起分析情况D.与项目管理办公室（PMO）一起确定项目优先次序

答案：C解析：矩阵型组织构，PM与资源和资源主管一起分析情况，是最佳的选择。

2.来自竞争公司的一名新资源加入项目团队。新项目团队成员试图纳入一些与已批准过程不同的过程。项目经理应该怎么做来帮助新员工遵循批准的过程？
A.收集相关信息来解决这个问题B.说明该员工的角色和职责C.开展绩效评估D.让另一名项目团队成员在工作时间指导新员工

答案：C解析：9.4.3.1 团队绩效评价 随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。评价团队有效性的指标可包括：技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；胜任力改进，使成员作为一个团队更好地开展工作；团队成员离职率的降低；团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。帮助新员工，首先要明确自己的角色和职责、发现问题、然后制定培训计划。选项C最全面。

3.在项目A和B上工作的工程师正在失去为项目A工作的动力。项目A的项目经理应该怎么做？
A.与项目B的项目经理讨论该问题B.与项目团队讨论该问题C.让团队成员为工程师提供鼓励D.与工程师开会，确定一个满意的解决方案

答案：D解析：推荐首先与当事人直接沟通，最好的做法是与工程师直接开会交谈、找到解决方案。

4.六周以来，一个项目团队一直加班工作，完成一项至关重要的项目可交付成果。可交付成果按时完成,并满足客户的技术规范要求。但是，许多团队成员对团队中存在的紧张气氛十分担心。项目经理下一步应该怎么做？
A. 组织涉及表彰和奖励的答谢活动B. 安排一次会议，将新任务分配给团队成员C. 让人力资源经理参与解决这种情况D. 在团队会议上让团队成员表达他们关心的问题

答案：D解析：考建设项目团队的工具：团队建设活动。团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的体验活动。团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略。非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。题干中表示许多团队成员对团队中存在的紧张气氛十分担心，说明不是认可与激励问题，主要是人际关系问题，因此应选择属于团队建设活动的会议来改善团队气氛。

5.项目经理要求人力资源部门组织一次团队协作会议来建设项目团队。这一过程的预期输出将是下列哪一项？
A.人力资源管理计划B.项目管理计划C.社交风格简洁D.团队绩效评价

答案：D解析：考建设项目团队的输出。
------------------ 资源管理
1.一个施工项目的两名团队成员对安装防护窗意见不一致。根据天气预报，预计24小时内项目所在地将有雷暴天气。如果安装未完成，整个项目将受到损害。项目经理应使用哪种冲突解决技巧？
A.合作/解决问题B.缓和/包容C.妥协/调解D.强迫/命令

答案：D解析：强迫命令一般是利用权力来强行解决紧急问题，例如暴雨。

2.在项目期间，项目经理发现项目团队缺乏按进度计划完成任务的基本技能。下列哪一份计划将帮助项目经理解决这个问题？
A.需求管理计划B.人员配备管理计划C.沟通管理计划D.进度管理计划

答案：B解析：考管理团队的输入：资源管理计划，在发现团队资源无法按照既定绩效，那么按照资源管理计划，如何获取达标资源、如何对现有资源培训等。

3.项目经理难以管理一次电话会议。多名项目团队成员同时说话，一名成员直接对项目团队领导做出攻击性评论。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？
A.让团队成员集中办公B.利用人员评估工具C.制定基本规则D.开展团队建设活动

答案：C解析：团队章程是为团队创建团队价值观， 共识，工作指南等文件，包括沟通指南，会议指南等。

4.一名团队成员不遵守任务交付时间，过去三次项目状态会议都迟到。这影响到项目关键路径。项目经理应该怎么做？
A.与该团队成员私下谈谈B.将该团队成员从关键路径任务上移除C.在下一次项目状态会议上解决该问题D.忽视该问题

答案：A解析：应考虑采取人际关系与团队技能的提升，为团队成员提供支持，找出根本原因。

5.客户与开发经理对项目成本估算意见不一致。项目经理与客户和开发经理开会获得一致。项目经理使用的是什么？
A. 冲突管理B. 成本估算C. 项目治理D. 客户批准

答案：A解析：项目经理应及时地面对和解决冲突。应用合作/解决问题是冲突管理方式。
------------------ 资源管理
1.职能经理需要知道分配给某个项目的某些资源何时可以分配到其它任务上。项目经理应该向职能经理提供什么文件？
A.人员解散计划B.资源日历C.责任分配矩阵（RAM）D.人员招募计划

答案：B解析：资源日历记录了具体资源合适可用，以及规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用，可用多久。

2.项目经理在一个项目成功之后评估团队绩效。总体来说，团队改进了绩效，从一个没有明确角色与职责的阶段进入组织良好的成熟单位阶段。团队绩效评估应包含什么指标类型？
A.人员流失率和激励计划B.个人技能评估和培训C.人员流失率和个人技能评估D.人员的能力和冲突

答案：C解析：评价团队有效性的指标可包括：个人技能的改进，团队能力的改进，团队成员离职率的降低；团队凝聚力的加强，只有C符合。

3.项目经理刚刚被任命管理项目A，了解到由于人力资源不足，项目落后于进度。经济制约因素阻碍了公司招募新员工。但是，项目经理发现项目B即将完工。若要确保项目A按进度计划交付，项目经理应该怎么做？
A.等到项目B完工，然后分配资源给项目AB.协商并影响需要的资源C.要求项目B的团队成员为项目A工作D.要求项目A的团队成员加班工作

答案：B解析：组建时资源获取问题，一般选“谈判/协商”，项目管理团队需要与下列各方谈判：执行组织中的其他项目管理团队。

4.项目经理接管了一个苦苦挣扎的项目，了解到团队对前任项目经理与他们的互动方式感到失望。团队对前任项目经理在没有团队参与的情况做出关键决策感到担忧。哪种激励理论描述的是前任项目经理？
A.Y理论B.马斯洛需求层次理论C.激励-保健理论D.X理论

答案：D解析：X理论：只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力。X理论为消极态度，放任不管。会让团队失去互动参与感。

5.在项目实施期间，项目经理使用破冰方法，但由于团队成员的行为差异，产生了许多冲突。现在团队成员已经适应彼此的工作习惯，开始解决问题，合作得很好。团队正在经历团队建设的哪一阶段？
A.形成阶段B.振荡阶段C.规范阶段D.成熟阶段

答案：C解析：在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
------------------ 资源管理
1.项目经理要求人力资源部组织一次团队协作会议来建设项目团队。这一过程的预期输出将是下列哪一项?
人力资源管理计划B.项目成功C.社交风格简介D.团队绩效评价

答案：D解析：只有D是建设团队的输出。人力部门举办团队协作会议，有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，得出团队整体绩效评价。

2.项目经理最近将一名难对付的团队成员从项目中开除，但仍未提振团队士气。项目经理下一步应该怎么做？
A.奖励团队绩效B.奖励表现卓越的个人C.与团队成员召开一次紧急会议D.暂时解除不自觉的团队成员

答案：A解析：根据题意，团队士气弱，目前要提高团队士气，可以通过建设团队过程的工具与技术：认可与奖励来实现。B不利于团队整体建设，起到负面作用；C没有说到点上，没体现书认可和奖励；D的措施在题干中已经实施，并未解决问题。

3.在项目实施期间的周会上，项目经理向项目群经理提交一份更新后的部门资源开支报告。下列哪项可以帮助项目经理获得这个信息？
A.责任分配矩阵(RAM)B.组织分解结构(OBS)C.工作分解结构(WBS)D.资源分解结构(RBS)

答案：D解析：资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到
可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作。

4.项目经理分配到大量资源，然而，该项目经理在希望增加两名关键资源，而这两名资源因为之前被分配到组织中的另一个项目上，未被包含在初始资源池中。项目经理应采用哪种工具或方法？
A.招募B.协商C.预分配D.虚拟团队模式

答案：B解析：组建时资源获取问题，一般选“谈判/协商”，项目管理团队需要与下列各方谈判：执行组织中的其他项目管理团队。

5.项目经理被任命管理一个现有项目，他了解到团队A负责收集需求，团队B负责实施这些需求，而团队C负责制定测试计划。这应记录在哪一份文件中？
A.职能型矩阵B.人员配备管理计划C.组织分解结构（OBS）D.执行、负责、咨询和知情（RACI）矩阵

答案：D解析：RACI矩阵是责任分配矩阵（RAM）的一种，责任分配矩阵显示了分配每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。高层次的RAM可定义项目团队、小组或部门负责 WBS 中的哪部分工作。题干中把各团队负责的工作内容都呈现出来了，这应该记录在责任分配矩阵中的RACI矩阵。
------------------ 资源管理
1.在一个六个月的项目进入第三个月时，项目经理发现一名团队成员在批准变更请求之前实施了一项变更。若要防止额外的未经授权的变更，项目经理下一步应该怎么做？
A.创建质量核对表B.对所有团队成员培训变更管理程序C.提交变更请求更新该程序D.执行质量审计

答案：B解析：团队成员在变更批准之前实施变更，没有遵循流程的问题，属于成员能力问题，应进行培训。

2.一名高级项目经理正在管理一支大型专家团队。团队中产生分歧时，高级项目经理考虑每个人的观点并恢复秩序。这描述的是什么冲突解决技术？
A.合作/解决问题B.强迫/命令C.妥协/调节D.缓解包容

答案：A解析：1.撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。2.缓和/包容：强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。3.妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。4.强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。5.合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。题目中已明确说明考虑每个人的观点。

3.项目经理需要两名关键主题专家(SME)对项目关键任务的建议。这两名主题专家在为过往项目工作时曾有意见不一致的经历。项目经理应该怎么做？
A.创建认可与奖励计划B.使用冲突管理技术C.审查企业知识库D.为新主题专家签发变更请求

答案：B解析：冲突管理有助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、 总体里程碑和其他内容达成一致意见。

4.一名关键项目团队成员拒绝为某项具体任务工作。项目经理选择推迟到第二天继续讨论该问题项目经理使用的是哪种冲突管理技术？
A.合作/解决问题B.强迫/命令C.缓解/包容D.撤退/回避

答案：D解析：撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。

5.项目经理发现团队成员对项目有许多不同意见和观点。这描述的是塔克曼阶梯的哪个阶段？
A.震荡阶段B.规范阶段C.形成阶段D.解散阶段

答案：A解析：震荡阶段团队开始出现不同意见，需要用合作开放态度处理。
------------------ 质量管理
1.最近在一个新产品中发现的缺陷数量上升。高级管理层非常担心，并要求项目团队调查这个问题。若要确定根本原因，项目团队应使用什么工具？
A.帕累托图B.工作分解结构C.直方图D.石川图

答案：D解析：因果图，又称鱼骨图或石川图。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。

2.项目已完成 40%。若要提高团队生产力，改善流程的执行，项目经理应该开展下列哪一项？
A.头脑风暴会议B.风险审计C.过程优化审计D.质量审计

答案：D解析：质量审计针对过程，质量审计的目标：积极主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。

3.在过去十个月，在项目实施阶段出现了大量缺陷。新缺陷数量每个月都不同。项目经理应该参考下列哪一项来确定这些缺陷的趋势？
A.控制图B.散点图C.流程图D.统计抽样

答案：A解析：控制图的横轴是时间，可以描述趋势并进行相关分析。

4.客户要求生产50000台风扇，制造公司的项目经理正在制定质量管理计划。项目经理应使用下列哪一项来减少缺陷并让产品质量达到最大化？
A.帕累托图B.控制图C.因果图D.直方图

答案：A解析：用来识别造成大多数问题的少数原因。

5.软件公司为其目前的计算机系统开发了一款新应用程序，在试验阶段审查期间，许多用户识别到应用程序的不同问题。技术经理收集和计量这些投诉，确定将在哪里找到改进应用程序的最大机会。技术经理应使用什么来解释收集的数据？
A.亲和图B.力场分析C.帕累托图D.核对表

答案：C解析：将问题按照发生的次数或概率进行排序，然后解决重点问题，要找到改进应用程序的最大机会，说明要找到造成大多数问题的少数原因，使用帕累托图。
------------------ 质量管理
1.一个项目接近完工时，客户发现一个重大系统故障。项目经理必须评估这对项目的影响。这描述的是哪一项技术？
A.成本效益分析B.质量成本(C0Q)C.质量管理方法D.标杆对照

2.在安装新软件期间，项目经理发起人发现执行一项特定功能所需的时间不被客户接受。项目经理收集了该功能时间的10个测量值，其中两个高于平均值，两个在平均值上，五个低于平均值，还有一个大于建议的限值。根据这些测量值，项目经理可以确定出与该功能相关的什么结果？
A.需要更改预期限值，以满足创建报价时所花的最多时间B.处于控制当中，因为10个创建时间中有9个处于预期限值范围内C.失控D.平均值需要重新计算

3.在测试期间发现了多个产品缺陷，项目经理应使用下列哪项工具或技术为这些缺陷排列优先顺序？
A.控制度B.帕累托图C.偏差分析D.粗略量级估算（ROM）

4.项目的可交付成果必须遵守法律指导方针。为了确保满足这些标准，项目经理为项目团队实施了有关这些指导方针的培训。培训成本应归到下列哪一项？
A.预防成本B.评价成本C.内部失败成本D.外部失败成本

5.在一个软件开发项目中，项目经理确定执行满足产品质量要求所需的全面测试是不可能的。项目经理应使用哪一项工具来识别哪些软件元素是大部分问题的主要原因？
A.直方图B.散点图C.帕累托图D.控制图
------------------ 质量管理
1.项目经理必须对一个项目风险执行根本原因分析。项目经理应使用什么来显示风险的根本原因，并制定预防措施？
A.德尔菲技术B.流程图C.散点图D.石川图

答案：D解析：参见PMBOK8.2.2.4因果图。因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。

2.在执行一个价值数百万美元的项目期间，项目团队遭遇到中间可交付成果高故障率。导致公司管理层十分担忧。项目经理应利用下列哪一项工具来识别这个问题的根本原因？
A.鱼骨图B.直方图C.散点图D.流程图

答案：A解析：鱼骨图也称为因果分析图或石川图。它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在”鱼头”外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因。鱼骨图有助于说明各个原因之间如何相互影响。它也能表现出各个可能的原因是如何随时间而依次出现的。这有助于着手解决问题。

3.在装配线上工作时，一名团队成员报告了产品的高失败率。项目经理应使用什么来支持这项证据？
A.改善方法B.名义小组技术C.质量测量指标D.力场分析

答案：C解析：质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。

4.项目经理正在为一个开发更强材料的项目工作，若要确定哪种成分组合将以合理的成本生产出更强的材料，项目经理应该考虑哪一项？
A.品质圈B.实验设计C.标杆对照D.德尔菲技术

答案：B解析：实验设计是指一种有计划的研究，包括一系列有意图性的对过程要素进行改变与其效果观测，对这些结果进行统计分析以便确定过程变异之间的关系。

5.项目发起人对批准的变更请求所导致的缺陷量十分关切。项目经理应如何调查已实施变更请求的有效性？
A.执行质量审计B.制作控制图C.让变更控制委员会(CCB)审查D.计算挣值(EV)绩效

答案：A解析：参见PMBOK8.2.2.5；质量审计是一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。质量审计的目标是：
1、识别全部正在实施的良好/最佳实践；
2、识别全部差距/不足；
3、分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；
4、积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；
5、强调每次审计都应对组织经验教训的积累作出贡献。
采取后续措施纠正问题，可以带来质量成本的降低，并提高发起人或客户对项目产品的接受度。质量审计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行。质量审计还可确认已批准的变更请求(包括纠正措施、缺陷补救和预防措施)的实施情况。
------------------ 质量管理
1.在一次头脑风暴会议期间，项目团队制定了一系列应对策略，以减轻在新办公楼调试阶段电源故障的影响。选择最佳战略时，项目经理应考虑什么？
A.最低成本B.易于实施C.成本效益D.能够提供快速结果

答案：C解析：参见PMBOK8.1.2.3数据分析–成本效益分析概念。最便宜的和最容易的都不是最好的方法，要看成本效益比。

2.项目经理认为员工的休息时间可能对质量问题控制部门的输出具有直接影响。项目经理应该使用什么工具或技术来研究和识别这个可能的关联？
A.散点图B.质量审计C.统计抽样D.直方图

答案：A解析：散点图概念

3.对一个实施项目的新软件进行测试时，两个部门认识到他们将需要调整操作程序，应使用哪一项工具或技术来完成这项工作？
A.控制图B.德尔菲技术C.石川图D.过程流程图

答案：D解析：流程图找到流程相关的问题。流程图有时也称作输入-输出图。该图直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图对准确了解事情是如何进行的，以及决定应如何改进过程极有帮助。这一方法可以用于整个企业，以便直观地跟踪和图解企业的运作方式。

4.在漫长的延期后，生产线重新启动。若要核实产品是否仍然满足要求的技术规范，项目经理应该使用什么工具或技术？
A.因果图B.实验设计C.专家判断D.检查

答案：D解析：参见PMBOK8.3.2.3检查的概念。检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。

5.一个外部顾问分享了行业中另一家公司所采用的良好实践。这描述的是什么？
A.过程分析B.利益冲突C.工作绩效测量D.质量审计

答案：D解析：质量审计的概念
------------------ 成本管理
1.项目处于完工中途，并继续超出预算。当前的项目指标如下：进度绩效指数(SPI)=0.96 成本绩效指数(CPI)=0.98 实际成本(AC）=500,000 完工预算(BAC)=1,000,000。下列哪一项属于完成全部工作的预计总成本？
A. US$1,505,024B. US$1,101,666C. US$1,020,408D. U$990,073

答案：C解析：典型偏差：EAC=BAC/CPI=1000,000/0.98=1020408

2.项目的挣值报告成本绩效指数为0.87，而进度绩效指数为1.18。这份报告对项目群经理。说明了项目处于什么状态？
A. 超前于进度，但超出预算B. 超前于进度：并低于预算C. 落后于进度，但低于预算D. 落后于进度，并超出预算

答案：A解析：参见PMBOK7.4.2.2数据分析–挣值分析；进度绩效指数SPI＝EV/PV，SPI＝1，进度与计划相符，SPI>1，进度超前，SPI<1，进度落后。成本绩效指数CPI＝EV/AC，CPI＝1，成本与计划相符；CPI>1成本节约；CPI<1，成本超支。

3.相关方向项目经理询问一个项目的财务状态。目前，成本绩效指数(CPI)为 0.8,进度绩效指数(SPI) 为 1.2。项目经理应使用哪一项来确定项目的绩效状态？
A. 趋势分析B. 已完成工作文档C. 预算状态报告D. 绩效指数计算

答案：D解析：CPI=0.8，SPI=1.2，成本超支、进度提前。通过绩效指数确定项目的绩效状态。

4.项目经理使用历史数据和统计估算方法执行成本估算。这应用了下列哪一项估算方法？
A.三点估算B.类比估算C.参数估算D.PERT 加权平均值

答案：C解析：参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算。

5.在与相关方一起召开的季度状态评审会上，由于计划外的运输罢工，施工公司的项目经理报告了一个负成本偏差。项目经理应该如何解决这个问题？
A.调整成本绩效基准B.从应急储备中分配资金C.从管理储备金分配资金D.测量项目事件的影响

答案：D解析：A不对，不能出现偏差就直接调整基准，要首先分析和评估事件的影响，测量偏差是否在容忍范围内再说下一步行动。参考答案B和C都不对，首先需要分析成本对项目的影响才能确定下一步的行动。参考答案D正确。
------------------ 成本管理
1.项目经理收到一名团队成员提交的项目成本报告。然而，该报告未得到相关方的批准。看起来团队成员未遵循记录和控制项目成本的程序和政策。哪一个过程可用来确定这些政策和程序？
A.规划成本管理B.估算成本C.控制管理D.制定预算

答案：A解析：参见PMBOK7.1 规划成本管理；规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

2.本地供应商无法满足交付日期。项目团队没有预计到这个产品供应的新威胁。进口该产品将让项目成本比使用本地供应商的花费贵两倍。项目经理应使用什么来为这项工作提供资金？
A.应急储备B.项目预算储备C.管理储备D.风险应对储备

答案：C解析：应急储备： 在考虑持续时间估算时，需要考虑应急储备（有时也称“进度储备”），以应对进度的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已接受的已识别风险。应急储备和与“已知-未知”风险有关，应该在项目文件中列出应急储备。 管理储备： 管理储备是为了管理和控制项目而特别留出来的项目预算，来应对项目中的不可预见的工作，管理储备用来应对“未知-未知”风险。使用管理储备可能会变更进度基准。

3.一项调查显示执行一个项目的最低可能成本为1亿美元。进一步调查之后发现有类似项目交付成本比估算多25%，而另一个项目成本是最低成本估算的三倍。使用所有提供的估算，下列哪一项应作为成本估算？
A.1亿美元B.1.5亿美元C.2亿美元D.2.5亿美元

答案：B解析：题干未强调“三角分布”则默认用“贝塔分布”公式计算cE = (cO + 4cM + cP) / 6；（1＋1．25*4＋3）/6＝1．5

4.在创建项目活动详细清单之后，项目经理希望在不更改项目持续时间或可交付成果的情况下估算项目总成本。项目经理应使用下列哪一项估算技术？
A. 三点估算B. 自下而上C. 类比估算D. 参数估算

答案：B解析：四种工具的概念。创建了项目活动的详细清单，可以使用自下而上估算，自下而上相加。

5.在制定项目预算计划期间。下列哪一项将协助项目经理确定项目总成本？
A. 资源日历B. 挣值法C. 成本偏差分析D. 成本控制过程

答案：A解析：参见PMBOK7.3.2.2资源日历是制定预算的输入。
------------------ 成本管理
1.项目经理报告一个完工尚需绩效指数为1.15，完工预算为157.5万美元。挣值为1百万美元。计划价值为98.5万美元。那么实际成本是多少？
A.985000美元B.1075000美元C.1061957美元D.1132750美元

答案：B解析：参见PMBOK7.4.2.2数据分析–挣值分析；TCPI、BAC、PV、EV已知，计算AC TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC）

2.在执行一个项目期间，成本绩效指数CPI)为0. 80，进度绩效指数(SPI)为0.70。此时，项目发起人希望了解按预算完成项目范围的难度有多大。哪一项工具或者技术应该帮助项目经理？
A.完工预算(BAC)B.成本预算C.完工估算(EAC)D.完工尚需绩效指数(TCPI)

答案：D解析：完工尚需绩效指数(TCPI)是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本 绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI是指为了实现具体的管理目标(如BAC或EAC)，剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。

3.一个项目的计划阶段(PV)为10000美元，而实际成本(AC)为8000美元。如果累计偏差为-2000美元，则成本绩效指数(CPI)是多少？
A.0.6B.0.75C.0.8D.1.25

答案：B解析：参见PMBOK7.4.2.2数据分析–挣值分析；累计的偏差指成本偏差，CV=-3000，PV=10000，AC=8000。EV=CV+AC=-2000+8000=6000，CPI=EV/AC=6000/8000=0.75

4.一家施工公司承包了当地政府的一个桥梁建设项目。项目经理完成了工作分解结构，现在必须估算预算。项目经理使用的是什么工具或技术？
A.成本汇总B.储备分析C.资金限制平衡D.历史关系

答案：A解析：7.3.2制定预算的工具与技术 成本汇总

5.项目发起人希望更新项目状态。项目经理应该使用下列哪种方法？
A.关键路径法B.采购数据流分析C.预期货币价值（EMV）分析D.挣值管理（EVM）

答案：D解析：挣值管理：将范围、进度和资源测量值综合起来，以评估项目绩效和进展的方法。
------------------ 成本管理
1.项目的成本绩效指数（CPI）已经在0.89和0.93之间。项目的状态是什么？
A.项目落后于进度B.项目符合进度C.项目超出预算D.项目低于预算

答案：C解析：CPI<1，EV小于AC，说明成本超出预算。

2.公司希望使用类似项目的信息来估算项目成本和持续时间。这应使用哪种估算技术？
A. 储备分析B. 三点估算法C. 参数估算D. 类比估算

答案：D解析：参见PMBOK6.4.2.2 类比估算；类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

3.在项目启动阶段，项目经理需要制定预算。需要包含哪些组成部分？
A.成本基准和应急储备B.成本基准和管理储备C.工作成本估算和应急储备D.活动成本估算和管理储备

答案：B解析：在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。

4.项目经理制作了一份图表来描述挣值管理（EVM），图表中使用成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）来衡量指标。项目管理办公室（PMC）的指导方针规定，如任何项目成本或进度偏差超过10%，必须上报到项目管理办公室。项目经理上报什么内容？
A.项目进度延迟且成本超支B.项目只是成本超支C.项目只是进度延迟D.项目没有任何问题

答案：A解析：参见PMBOK7.4.2.2数据分析–挣值分析 EVM分析不仅仅包括成本还包括进度管控。所以从得出选A.进度绩效指数SPI＝EV/PV，SPI＝1，进度与计划相符，SPI>1，进度超前，SPI<1，进度落后。成本绩效指数CPI＝EV/AC，CPI＝1，成本与计划相符；CPI>1成本节约；CPI<1，成本超支。

5.项目经理的多学科团队分布在几个国家。每个团队都已准备了各自的预算和资源需求，现在必须融合在一起并与项目章程的估算进行对比。项目经理下一步应该怎么做？
A.寻求项目发起人的批准B.召开项目启动大会C.审查计划并记录成本D.收集信息并最终确定预算

答案：D解析：将各工作包的成本汇总，形成项目预算。
------------------ 进度管理
1.在项目规划期间，项目团队收集成本估算、交付主要部件以及具体工程设计时间。若要计算整个项目的可能结果分布，项目团队应使用什么技术？
A. 进度网络分析B. 蒙特卡洛模拟C. 关键路径法D. 资源平衡

答案：B解析：制定进度计划的工具蒙特卡洛分析。AC只分析进度，D不是数据分析方式

2.根据项目状态报告，项目挣值（EV）为0.6，计划价值（PV）为0.4。使用该信息能计算出什么绩效测量结果？
A.成本偏差（CV）和成本绩效指数（CPI）B.进度偏差（SV）和CPIC.SV和进度绩效指数（SPI）D.CV和SPI

答案：C解析：7.4.2.2数据分析–挣值分析 进度偏差SV=EV-PV 进度绩效指数SPI=EV/PV

3.项目经理估算一个新软件项目的成本。根据过往经验，公司制定了模块屏幕数量和生产一个模块所需的劳动小时数之间的统计关系。应使用什么成本估算技术来利用这项信息？
A. 类比估算B. 参数估算C. 自下而上估算D. 粗略量级估算

答案：B解析：类比估算和参数估算的区别：题干“过往经验”容易误导选择“类比估算”，但是实际利用了历史数据之间的统计关系，故选参数估算。

4.为了估算项目，项目经理希望知道一项没有历史数据的关键活动持续时间。 这项活动的专家位于不同国家，项目经理需要收集他们的反馈。应该使用哪种技术？
A.德尔菲技术B.根本原因分析C.焦点小组会议D.头脑风暴

答案：A解析：“不同国家” “专家”，根据题目中这些关键词，建议选择背靠背的收集 反馈的模式——德尔菲方法。

5.新软件必须在一个确切的、不可协商的日期制造完成，且不能变更范围和成本。项目前几个阶段的可交付成果已经延迟。在制造软件之前，项目经理应使用什么来制定测试阶段的进度计划？
A.赶工B.快速跟进C.风险控制D.质量控制

答案：B。解析：不缩减范围的前提下，通过进度压缩来满足既定的工期。成本不能够改变，说明赶工无法实现。只能通过快速跟进来并行活动压缩进度。
------------------ 进度管理
1.在制定项目进度计划时，项目经理发现一名关键团队成员过度分配。若要解决这个问题，项目经理应该用什么？
A. 资源平衡B. 快速跟进C. 关键路径法(CPM)D. 关键链法(CQI)

答案：A解析：参见PMBOK 6.5.2.3；如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。

2.项目经理正在创建一份活动清单，希望使用一份已证明是成功而且被组织接受的模板。项目经理可以从哪里找到这个？
A. 活动模板清单B. 组织过程资产C. 进度管理计划D. 项目管理信息系统(PMIS)

答案：B解析：参见PMBOK6.2.1.3 组织过程资产；能够影响定义活动过程的组织过程资产包括（但不限于）：以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板。

3.项目团队发现某项任务落后于进度计划。如果这个问题被公开，则项目发起人有可能终止该项目。项目经理应该怎么做？
A. 向项目发起人报告这个问题，并请求增加时间B. 利用资源平衡来调整项目进度计划C. 执行蒙特卡洛分析，为每项活动制定新的进度计划D. 向项目发起人报告这个问题，并提供进度赶工方案

答案：D解析：控制进度过程，采用进度压缩技术，使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。除此之外，题目还描述到重大风险，进度延误直接影响到项目目标达成，需上报发起人。

4.项目经理召开一次团队会议，评估可能影响关键路径的进度计划更变请求。项目经理建议增加另一名团队成员来满足该请求。项目经理提议的是哪项进度的压缩技术？
A. 快速跟进B. 招募C. 资源平衡D. 赶工

答案：D解析：参见PMBOK6.5.2.6；赶工通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。

5.项目落后于进度计划三周时间，距基准完成日期只有两个月。管理团队表明没有加班工资预算。若要按项目进度计划完成该项目，项目经理应该怎么做？
A. 分配更多的资源B. 提出范围变更请求C. 对项目进度计划赶上D. 快速跟进项目进度计划

答案：D解析：参见PMBOK6.5.2.6快速跟进。没有加班工资预算，说明不能赶工。
------------------ 进度管理
1.一个价值 150,000 美元的项目要求完成以下任务：
任务 1 今天开始，且估算持续时间为 2 天。
任务 2 要在任务 1 结束后才能开始，且估算持续时间为 8 天。
任务 3 要在任务 1 结束后才能开始，必须在任务 4 开始之前完成，且估算持续时间为 4天。
任务 4 要在任务 2 结束后才能开始，且估算持续时间为 8 天。
任务 5 要在任务 4 结束后才能开始，且估算持续时间为 1 天。
关键路径的持续时间是多少？
A.15 天B.17 天C.19 天D.23 天

答案：C解析：关键路径为：任务1-任务2-任务4-任务5。

2.在一个施工项目中途，外包施工工人因为工资方面的纠纷罢工。这将影响项目进度。项目经理应使用下列哪一项来评估这些情况下的项目进度计划可行性？
A.假设情景分析B.参数估算C.卖方投标分析D.类比估算

答案：A解析：假设情景分析的概念，排除法选A。

3.团队被分配到去完成一项关键路径上的活动，但可交付成果延迟了。团队成员包括来自项目经理以及客户公司的个人。为确保项目保持进度计划，项目经理应该使用哪一项来修订进度计划？
A.滚动式规划B.进度压缩C.假设情景分析D.分解

答案：B解析：参见PMBOK 6.5.2.6；进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。

4.赶工期间需要遵循的两个主要原则是什么？
A.对非关键路径上以及赶工成本最少的活动赶工B.对关键路径上以及赶工成本最少的活动赶工C.对关键路径上以及赶工成本最多的活动赶工D.对非关键路径上以及赶工成本最多的活动赶工

答案：B解析：参见PMBOK 6.5.2.6；赶工是通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。

5.项目经理正在管理一个价值数万美元的项目。为了下一个关键里程碑，项目经理将进度计划上的多个逻辑网络路径调整为一个关键里程碑的紧前活动。其中两个逻辑网络的浮动时间为零，而第三个路径有 5 天的工作浮动时间。该项目有多少个关键分支？
A.2 个关键链B.无关键逻辑网络路径C.2 个关键逻辑网络路径D.1 个关键逻辑网络路径

答案：C解析：参见PMBOK6.5.2.2关键路径法；正常情况下，关键路径的总浮动时间为零，两个逻辑网络的浮动时间为零，说明有两条关键路径。
------------------ 进度管理
1.在项目启动期间，下列哪一种方法将需要最长的执行时间？
A.自下而上估算B.参数估算C.量级分析D.类比估算

答案：A解析：详见6.4.2.5自下而上估算定义，所需要的信息量最大，时间也最长。

2.在项目执行阶段，新项目经理接管项目，且所有项目文件均已交接。新项目经理已经使用了50%的预算，成本绩效指数（CPI)为1.05，进度绩效指数（SPI）为0.75。新项目经理下一步该怎么做？
A.签发变更请求B.更新变更管理计划C.赶工或快速跟进D.审查范围管理计划

答案：C解析：CPI大于1，未超支；SPI＜1，进度拖延。可以通过赶工或快速跟进赶上进度。

3.项目经理计算项目的进度绩效指数(SPI)为0.95，成本绩效指数(CPI)为 1.04。下列哪一项说明了项目状态？
A.落后于进度，但低于预算B.提前与进度，但超出预算C.落后于进度，并超出预算D.提前与进度，并低于预算

答案：A解析：SPI<1进度落后，CPI>1 成本低于预算。

4.项目状态会议后，项目经理了解到一项关键路径活动显示严重延期，增加了项目的风险水平。项目发起人密切监控成本绩效指数（CPI），其值在项目生命周期未曾超过0.86。若要将项目拉回正轨，项目经理应该怎么做？
A.应用赶工技术B.根据延期情况制定一个新基准C.应用快速跟进技术D.重新分配具有浮动时间任务上的拥有类似技能的资源

答案：D解析：A：CPI<1说明成本超出预算, 不可赶工；B：基准不可随意更改； C：快速跟进会进一步增加项目风险， 排除选D。

5.为了迎合节假日购物季，营销部门决定比原计划提前发布一个产品。基于这个目的，项目经理为关键任务聘用两个额外的资源。项目经理使用的是什么技术？
A.资源平滑B.快速跟进C.赶工D.资源平衡

答案：C解析：增加额外资源属于赶工。
------------------ 范围管理
1.项目团队收集所有相关方需求并定义项目范围后，项目团队下一步应做什么？
A.定义分配给项目资源的活动B.核实项目范围，满足项目目标C.制定与项目可交付成果一致的进度计划D.将项目可交付成果分解成可管理的工作内容

答案：D解析：定义范围之后是创建WBS。

2.一名新商务经理加入公司，监管多个项目。一个由该商务经理发起的关键项目即将实施，这时收到增加一个新功能的要求。项目经理应该怎么做？
A. 执行定性风险分析B. 审查相关方管理计划C. 审查范围管理计划D. 执行定量风险分析

答案：C解析：功能增加属于范围变更，范围管理计划中包含了如何处理范围的变更。

3.引导讨论各种主意的会议时,项目经理应使用什么工具或技术来收集需求？
A. 概念/思维导图B. 头脑风暴C. 焦点小组会议D. 多标准决策分析

答案：B解析：题干的关键是各种主意。

4.在项目实施期间，多名供应商参与项目。项目经理与项目相关方、外部顾问和主题专家一起开会定义项目范围。项目经理应该将哪些项内容包含作为项目范围说明书的组成部分？
A. 需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册和活动清单B. 制约因素、进度计划、假设和工作基准结构C. 范围说明、验收标准、制约因素和可交付成果D. 技术参考、例外情况、可交付成果和范围基准

答案：C解析：项目范围说明书的组成部分。

5.业务分析员为一个新项目收集需求。相关方来自不同部门并且需求也各不相同。项目预算有限只能交付一半需求。为确保应包含哪些需求，业务分析员应使用下列哪一项？
A. 引导式讨论会B. 焦点小组C. 群体决策技术D. 群体创新技术

答案：A解析：引导：跨职能、跨部门收集需求。
------------------ 范围管理
1.新项目经理替换了创建项目管理计划的项目经理。与项目团队一起审查状态报告后，新项目经理发现关键可交付成果不包含在范围说明书中。新项目经理下一步该怎么做？
A.更新项目管理计划，包含省略的可交付成果B.制定一份新的项目管理计划，并请求批准C.查阅风险登记册D.查阅变更管理计划，并应用该流程到提议的范围变更

答案：D解析：所有变更请求应该参照变更控制流程执行变更，D是首先应该要做的事。

2.在一个软件项目的测试阶段，软件功能与客户需求文件中的规定不同。为节省时间，客户提出这个问题可以在下次软件更新时纠正，前提是项目经理将允许增加额外需求。由于成本不会超支很多，项目经理接受了这项提议。后来，项目经理发现成本超支情况超出预期。若要避免这个问题，项目经理应该事先实施哪个过程？
A. 收集需求B. 控制质量C. 管理相关方参与D. 定义范围

答案：D解析：定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准；还未交付时发现功能和客户要求的不同并不能说明没有做质量控制，因为若范围从一开始就和客户不同，那每次确认范围、质量管理的基准是错误的，仍然会导致需求不同。

3.项目经理组织了一次群体活动，来讨论最近一个问题的解决方案。会议结束时，产生了多个意见，并分成不同类别进行审查和分析。这使用的是哪种群体创新技术？
A.头脑风暴B.德尔菲技术C.概念/思维导图D.亲和图

答案：D解析：亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。

4.一名新项目经理在项目早期阶段加入项目。项目经理可以从哪里找到项目对交付成果的相关信息？
A. 项目要求B. 商业案例C. 项目工作说明书(SOW)D. 组织过程资产

答案：C解析：项目工作说明书是对项目需交付的产品、服务和成果的叙述性说明。

5.项目经理举行了庆祝会，庆祝项目圆满完成。在活动上，客户代表告知项目经理最终产品不满足他们的商业需求。若要防止这个问题，项目经理事先应该做什么？
A.通知项目相关方项目完工B.核实项目范围C.收集项目相关方的反馈D.审查组织过程资产更新

答案：B解析：要防止在庆功会上客户否定产品，PM事先应该做核实范围，也就是确认范围、验收。从客户那里获得签字批准可交付成果的文件。
------------------ 范围管理
1.定义范围时，项目团队识别到一个重大预算限制，并得到项目发起人的确定。若要提早识别到这个问题，项目经理应该事先做什么？
A. 将其纳入到总体预算中B. 定义项目的描述和边界C. 创建一份相关方名单D. 记录假设和制约因素

答案：D解析：详见4.1.3.2假设日志，预算限制属于制约因素，应提前识别并记录，避免对后期产生影响。

2.项目经理正在管理一个在组织中处于优先级的电信项目。定义范围之后，项目团队下一步应做下列哪一个过程？
A. 创建 WBSB. 确定预算C. 制定人力资源管理计划D. 定义活动

答案：A解析：定义范围之后应创建WBS。

3.完成定义范围过程后，项目经理应使用哪项技术来生成可靠估算并管理成本和活动持续时间？
A. 分解B. 紧前关键绘图法C. 挣值管理D. 确立基准

答案：A解析：见PMBOK5.4，定义范围之后就是用分解工具创建WBS。

4.在解决一个项目问题的同时，项目团队产生了通过共同属性将问题直接联系起来的想法。项目经理使用的是什么技术？
A. 关系图B. 亲和图C. 多标准决策分析D. 网络图

答案：B解析：详见8.2.2.4数据表现技术：亲和图的定义。亲和图是一种用来对大量创意进行分组，进一步审查和分析的技术。

5.在完成一个分配的可交付成果工作之后，团队成员决定添加新功能，来满足客户。项目经理接下来应该怎么做？
A. 请求项目发起人的许可更新项目章程B. 允许团队成员继续工作，因为新功能可改进最终产品C. 将新功能添加进需求文档中D. 与团队成员审查需求和 WBS 任务，控制可能的范围蔓延

答案：D解析：控制范围就是要避免一切范围蔓延或镀金，范围不可随意增加或减少，应与团队做充分评估后再决定是否增加，若要增加还需走变更流程。
------------------ 范围管理
1、定义并记录项目范围时，项目经理首先应查看哪一份文档？
A.项目章程B.事业环境因素C.功能需求D.业务需求

答案：A解析：A和B都是定义范围的输入，但是以项目章程为核心，首先应查看A，里面有对项目的高层级描述。

2、项目经理在与关键相关方召开的集体会议中收集到第一轮需求但是其中一名项目相关方掌控了对话，项目经理担心未充分识别所有需求若要确保需求通过一种公正方式充分准确记录，项目经理应该采取下列哪一项措施？
A.再召开一次会议，将发言的相关方排除在外B.向所有项目相关方提供一个匿名沟通渠道，以便他们提供反馈C.将需求不完整的潜在风险记录在风险登记册中D.允许实施整体变更控制过程，来收集未来的需求变更

答案：B解析：题干中明确要求“确保需求通过一种公正方式充分准确记录”，用排除法，A不可取，不能排除某个相关方，C和D与收集需求无关，选B。

3、在一个软件项目结束时，项目超前于进度并低于预算。一名关键团队成员建议项目经理增加成本，可以向软件添加对客户有利的新功能。这不会影响初始预算或进度。项目经理下一步该怎么做？
A.保持原始范围B.与客户核实是否需要这些新功能C.执行新功能，提高客户满意度D.执行一项风险再评估，且如果没有风险暴露，则执行新功能

答案：A解析：“对项目范围的要求是做且仅做！
不可主动增加功能，属于范围镀金， 排除B C， D 与风险无关”。

4、项目经理准备与相关方召开工作会议，包括分配的主题专家(SMEs)，项目经理应使用什么来分解项目的范围和可交付成果？
A. 工作分解结构(WBS)B. 范围分解结构C. 需求跟踪矩阵D. 工作包

答案：A解析：见PMBOK5.4，WBS的定义。

5、客户希望对项目范围变更增加 70 万美元。项目经理应该怎么做？
A. 更新成本和进度基准B. 提交变更请求，并遵循变更管理计划C. 批准变更，并立即修订项目管理计划D. 记录变更，并更新工作说明书(SOW)

答案：B解析：所有变更都应该遵循变更管理计划，先提交变更请求，C其次，然后是D和A。
------------------ 范围管理
1、项目经理批准一个产品发布的一项增强功能。这应记录在哪一份文件中？
A.项目章程B.变更日志C.工作说明书(SOW）D.变更请求

答案：B解析：变更的处理信息需要记录在变更日志中。

2、项目范围已不断蔓延,这对进度和成本造成负面影响。若要尽可能减少这些影响,项目经理最好应事先完成哪一项？
A.制定变更管理计划B.请求项目发起人批准C.改进沟通D.评估项目请求,制定项目可交付成果

答案：A解析：本题题干关键点在于蔓延已经发生，如何减少对成本和进度的影响。显然，只有变更控制，经过变更分析、变更进CCB审核通过，调整计划方能有效降低影响。

3、项目团队拥有从各个研讨会,焦点小组和头脑风暴会议收集的大量数据。他们很高兴能利用这些数据为项目创建一个创新产品。项目团队如何才能确保范围与产品需求挂钩？
A.制作一份背景作为参考B.制作原型进行业务批准C.制定产品需求基准D.起草一份需求跟踪矩阵

答案：D解析：关键词为确保范围与产品需求挂钩，详见5.2.3.2需求跟踪矩阵的定义。需求跟踪矩阵把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格， 有助于确保每一个需求都有商业价值。

4、项目经理希望通过将项目产品与竞争对手的产品进行比较得出改进项目质量的万案。项目经理使用时是什么工具或技术？
A.标杆对照B.头脑风暴C.故事版D.实验设计（DOE）

答案：A解析：详见8.1.2.2数据收集-标杆对照的定义。标杆对照是将试剂或计划的项目实践或项目的质量标准与科比项目的实践或质量标注进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。

5、项目经理为项目的可交付成果定义验收标准。这些应记录在哪里？
A.项目章程B.项目范围说明书C.需求管理计划D.工作分解结构（WBS）

答案：B解析：详见5.3.3.1项目范围说明书的内容。很容易错选A，注意题目中是说项目经理定义的验收标准，则是B。
------------------ 整合管理
1、项目团队成员更新了项目任务状态，并发现项目落后于进度。项目经理应使用下列哪一项来评价状态更新对原始基准的影响？
A.工作绩效信息B.资源平衡C.PERTD.假设情景分析

答案：A解析：从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。

2、一名关键相关方担心下一个工作包的交付以及与下个阶段相关的成本。项目经理可以从哪里找到这个信息？
A.问题日志报告B.采购工作说明书(SOW)C.工作绩效报告D.控制图

答案：C解析：“整合管理的监控项目工作过程会输出工作绩效报告，包括状态报告和进展报告，报告中含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息等。题干中项目经理要获取相关方担忧的下一个工作包的交付以及与下个阶段相关的成本这个信息，可在工作绩效报告中找到。”

3、 完成工作之后，卖方请求签署同意合同正式收尾。在接受并批准收尾之前应完成什么？
A. 确认卖方满足采购管理计划和合同文件中所述的进度计划和预算B. 执行检查和审计，检查卖方工作流程和可交付成果的合规性C. 编制一套完整的文件集，让其能够与最终项目文件一起包含在内D. 调查客户对已完成工作的满意度

答案：B解析：结束采购的关键工作：1.实施采购审计；2.谈判达成协议；3.创建经验教训；4.完成合同最终绩效报告；5.核实产品；6.发出正式接受通知；7.更新记录；8.创建采购文档；9.实施财务收尾。确保可交付成果满足要求。

4、谁可以请求与项目预算大幅超支有关的项目变更？
A. 只有项目发起人B. 任何项目相关方C. 只有项目经理D. 支付额外成本的组织

答案：B解析：变更请求可由任何项目相关方提出，需经CCB审批。预算大幅超支为干扰项

5、项目经理发现项目相关方对新项目的期望不高,生产部副主管希望改进制造水平,而财务负责人则期望增加利润。谁能够对期望的项目目标做出最终决定？
A.项目经理B.项目群经理C.项目发起人D.项目客户

答案：C解析：项目章程中包含高层级项目目标，且由发起人审批。因此，目标的最终决定权应归属于发起人。
------------------ 整合管理
1、为了保证成功开始一个涉及交叉型组织团队的项目,项目经理何时应该安排项目启动大会？ A.完成项目管理计划时B.项目获得批准和资金时C.完成项目范围时D.项目章程完成75%时

答案：A解析：详见4.2.2.4会议关于项目开工会议的定义。kick-off meeting 开在项目规划完成之后，执行之前。

2、监控过程将向项目提供什么好处？
A.通过观察和衡量项目绩效来识别偏差B.通过观察和衡量项目绩效向变更控制委员会(CCB)识别输入C.通过观察和衡量项目绩效来更新过程改进计划D.通过观察和衡量项目绩效来更新项目管理计划

答案：A解析：4.5监控项目工作引言部分：监控项目工作过程关注把项目的实际绩效和项目管理计划进行比较，监控的主要作用是让相关方了解项目的当前状态并认可为处理问题而采取的行动，BCD皆是在A的基础上进行的改进计划。

3、项目团队完成项目的可交付成果。为促进项目收尾,可交付成果的所有权应转移给下列哪一项？
A.项目管理办公室(PMO)B.被任命的项目相关方C.组织过程资产D.项目发起人

答案：D解析：排除法，项目的可交付成果的“所有权”应属于发起人或客户，答案只有发起人可选。因为发起人发起项目，并提供资金支持。对项目经理来说，发起人属于广义上的客户。

4、项目的成本绩效（CPI）为0.87，进度绩效指数（SPI）为1.3。项目发起人现在希望对最终产品增加新功能。项目经理应该怎么做？
A.分析添加新功能的时间和成本B.向项目发起人说明这属于范围蔓延C.添加功能D.要求发起人签发一份变更请求

答案：D解析：按照变更控制流程，所有变更都需签发变更请求，A应该在签发变更请求之后进行，然后是CCB批准，再然后是添加功能。

5、一个项目处于执行阶段，由于人力资源团队引入额外的报告需求，发生成本超支。若要避免成本超支，项目经理应该事先做什么？
A.为新需求增加资源B.为新需求增加预算C.执行新需求的变更请求D.减少交付新需求的测试时间表

答案：C解析：新报告需求属于变更，应该事先走变更流程，修改成本基准就不会导致成本超支。
------------------ 整合管理
1、一个项目将按时按预算收尾。下列哪一项资源将确定项目满足完工条件？
A.技术主管和项目经理B.客户和项目组合经理C.项目经理和业务主管D.项目经理和项目发起人

答案：D解析：排除法：客户或发起人是审查核实的可交付成果的负责人，但与项目组合经理无关，所以答案选D。

2、项目经理被任命管理一个处于多个时区的全球项目。项目经理希望确保所有团队成员都能及时访问项目文档。项目经理应创建什么？
A.资源管理计划B.项目管理计划C.相关方管理计划D.项目管理信息系统(PMIS)

答案：D解析：PMIS可以创造信息并建立人们与信息之间的联系，可用于有效分享简单明确并经编撰的显性知识 见10.2.2.4项目管理信息系统(PMIS)的定义。

3、为工期紧张的并行项目工作的团队了解到其中一个项目将被取消。团队感到松了一口气,因为将不再需要加班了。项目经理下一步该怎么做？
A.与项目团队开会,说明情况,并收集经验教训B.与项目团队开会,审查问题日志C.立即解散项目团队,让他们能够专注于其他项目D.承担项目取消的全部责任

答案：A解析：项目终止就应该进入项目收尾阶段，应整理好文档，并收集经验教训，再释放团队。

4、项目经理和项目团队已经在公司成功实施一个新的产品线,目前正处于收尾过程。项目经理已经获得内部客户的验收,并开展审查和记录经验教训。为完成该项目,应创建哪一份文件？
A.项目管理计划更新和最终产品B.范围基准和最终产品C.最终产品和组织过程资产更新D.成本绩效基准和最终产品

答案：C解析：项目收尾已经得到客户的验收并记录经验教训，下一步应该更新组织过程资产。

5、由于产品技术规格不完整且不断发生变化，一个创新项目失败了，为确保项目成功交付，本应在哪一个阶段澄清项目生命周期？
A.启动阶段B.执行阶段C.监控阶段D.规划阶段

答案：D解析：规划过程确定项目管理范围、进度、成本、工具、技术、方法、生命周期。
------------------ 整合管理
1、项目经理发现由于现有立法，一项功能不能按计划实施。这将严重影响项目基准。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？
A.花更多的时间创建项目的沟通管理计划B.实行更严格的变更请求控制C.聘用经验更丰富的供应商团队D.在项目启动期间识别假设条件和制约因素

答案：D解析：法律限制属于组织外部事业环境因素之一，应在项目初始阶段将其识别为限制条件，从而可以避免因法律改变而出现的问题。

2、一家组织的战略是拓展新兴市场。项目发起人正在准备一次为管理层召开的演示会,演示内容包括项目的社会经济附加值及其对拟议地区生态影响的相关信息。拓展建议书中应包含哪些内容？
A.项目设计、施工和实施的风险分析和风险应对策略B.详细的成本分解和应急需求C.市场渗透、盈利能力和投资回报率的机会D.详细的工作范围和项目实施时间表

答案：C解析：关键词“项目发起人正在准备为管理层召开的演示会”，即项目还在进行可行性研究分析阶段。项目未正式立项时，需要从市场渗透、盈利能力和投资回报率等方面需要得到上级的支持，其余选项都是之后所需要的细节工作。

3、预防措施已经获得变更控制委员会(CCB)的批准,项目经理下一步应该怎么做？
A.实施该措施B.为风险添加应急储备C.请求项目发起人的授权D.签发变更请求

答案：A解析：CCB已经批准的变更请求，项目经理应立即实施。

4、一家公司正在制定项目管理计划。项目经理希望通过评估员工之前的绩效评审,来组建一支高效率的项目团队。项目经理应该查阅哪一项规划过程输入？
A.人力资源管理计划B.事业环境因素C.组织过程资产D.项目章程

答案：C解析：题目中明确“要通过之前的绩效”来评价，可以通过组织过程中资产来查看以往的经验教训和历史信息。

5、为减少成本,一家公司考虑仅保留其项目组合中表现最好的项目。项目经理X和项目经理Y希望确保他们的项目被保留下来。为确保他们的项目被纳入考虑范围,项目经理应该怎么做？
A.积极争取支持B.影响一名关键资源C.提交项目绩效记录D.与团队成员头脑风暴

答案：C解析：题目已明确说明，项目组合中表现最好的才能留下来，故需要提供项目绩效证明。
8： 哪两个过程组彼此提供潜在的循环输入？思考提示：最为密切彼此互为输入输出的关系A、执行过程组和监控过程组
B、计划过程组和执行过程组
C、计划过程组和监控过程组
D、监控过程组和收尾过程组

答案：A、执行过程组和监控过程组
答案解析：
虽然五大过程组之间都可能存在相互的影响，但执行和监控是最为密切的彼此互为输入输出的关系，执行过程中产生的绩效数据，是监控过程的输入，监控过程中批准的变更又是执行过程的依据。

9：以下哪个是项目管理过程的特征？思考提示：“项目管理过程的特征”A、反复迭代的
B、彼此独立的
C、缺一不可的
D、行业专属的

答案：A、 反复迭代的
答案解析：
项目管理 49 个过程是在项目的每个阶段反复进行的，迭代就是项目管理过程的特征。
过程之间存在大量输入输出的数据流，彼此不独立。因此不能选 B；
49 个过程也需要根据项目的具体需求做合理的裁剪，不一定都需要，C 是不对的；
项目管理过程作为一套通用的体系面向所有行业，并没有行业局限性，D 也不对

10：流程裁剪工作由谁负责？
A、质量经理
B、项目管理员
C、项目副经理
D、项目经理

答案：
D、项目经理
答案解析：
项目管理中由于每个项目都是独特的，所以有必要进行裁剪；裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样，项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。

11：随着项目管理方法的应用，更多的项目走向成功，但是仍然有不少项目是失败的。很多项目失败的根本原因，实际上并非是难以解决的技术问题，也不是不可控制的外力，而是不良的项目管理实践或有缺陷的项目管理系统。以下哪项不是项目失败的主要原因？
A、项目经理的项目管理经验不足
B、没有做好项目计划
C、没有充分收集相关方的需求
D、忽视平衡各种相互制约的因素

答案：A 、项目经理的项目管理经验不足
答案解析：
科兹纳博士在项目管理：计划、进度和控制的系统方法中专门阐述了项目失败原因，主要包括量的原因：不充分的计划、进度安排、费用估算、成本控制、目标游离等；质的原因：缺乏士气、动机、员工奉献精神，不良的人际关系、生产效率低、没有赋予职责、延迟解决问题、管理人员、职能经理、项目经理之间的冲突等，计划失败的主要原因是风险管理的不当运用和运用不充分，以及使用的项目管理体系没有为风险管理提供指导。题目选项中 BCD 都是计划不充分的例子，相比之下 A 最可能不是失败的原因。

12：项目经理大鹏被委任到某正在执行的工程项目上。刚上任不久，他发现负责与客户沟通的小张经常抱怨客户对报告太挑剔，经常要求他对报告返工。项目经理大鹏应该首先做什么？
A、 对小张进行报告编写技能的培训
B、 向客户了解不满和要求
C、告诉客户不要太挑剔
D、让更能干的团队成员替代小张编写报告

答案：
B、向客户了解不满和要求
答案解析：
PMBOK（6） 监督相关方参与-人际关系与团队技能-主张积极倾听。通过积极倾听，减少理解错误和沟通错误。沟通技能，主张反馈，用于确保发送给相关方的信息被接收和理解，同时要为相关方提供清晰的信息。今天的题你答对了嘛～我们下周再见

13：假定你是某工程项目的项目经理，有一位相关方经常提出项目变更。为了更好地管理这种情况，在项目开始时，你最好采用什么方法?A、对这位相关方说几次“不”，使他改掉习惯
B、让他尽可能早地参与到项目中来
C、和这位相关方的老板商量办法，把他调到其他项目
D、不把这位相关方列入相关方名单

答案：
B、让他尽可能早地参与到项目中来
答案解析：
让客户和其他相关方参与启动过程，通常能提高他们的主人翁意识，使他们更容易接受可交付成果，更容易对项目表示满意。

14：对于厂验的组织以下哪些描述是正确的？
A、硬件厂验需要由项目组、子公司安质部、交控装备参加
B、对于首次合作的涉安分包商由项目安全工程师参加厂验工作
C、对于有安全功能变更的非首次合作涉安分包商，由项目安全工程师参加厂验工作
D、厂验前无需进行首件鉴定工作

答案：
C、对于有安全功能变更的非首次合作涉安分包商，由项目安全工程师参加厂验工作。

16："一名团队成员不遵守任务交付时间，过去三次项目会议都迟到。这影响到项目关
键路径。项目经理应该怎么做？"A、与该团队成员私下谈谈
B、将该团队成员从关键路径任务上移除
C、在下一次项目状态会议上解决该问题
D、忽视该问题

答案：A 、与该团队成员私下谈谈
答案解析：
首先推荐非正式口头沟通，与该名成员私下交流。

17：关于项目生命周期和项目阶段说法正确的是哪一个?A、类似的领域和组织就有相同的项目生命周期。
B、 项目生命期内的项目阶段总是依次顺序排列的
C、项目生命期并不定义项目的开始和结束
D、不同的子项目可以有不同的生命周期

答案：
D、不同的子项目可以有不同的生命周期
答案解析：
不同的子项目可能性质就不同，比如建筑项目结构施工就应该是预测型生命周期，但弱电施工或许增量型更适合。生命周期主要取决于项目的特征，同一的组织很可能不止一个类型的项目，所以 A 不对；
项目的阶段可能出现循环迭代，比如敏捷模式，因此 B 不对；
项目生命周期就是定义项目的开始结束，不能选 C。本周答题已结束 我们下周再见啦

18：哪一个是对项目发起人团体的描述？思考提示：“项目群所需 ”A、支持高层负责人交付项目群
B、 作为业务变更经理团队管理过渡
C、提供投资决定，担保项目群目标
D、最大化有效资源分配

答案：
C、提供投资决定，担保项目群目标
答案解析：A是项目群经理的职责（交付蓝图所规划的能力）； B是BCM的职责（将项目群交付的能力“嵌入”日常运营中，从而实现收益）； C是SRO的职责（对齐组织战略，确保项目群获得所需的资源）； D也是项目群经理的职责（担负项目群的日常管理，如进度、风险、资源管理等）。

19：以下不是项目管理计划稳定里程碑关闭准则的是？
A、DES 平台“项目信息”和“商务信息”维护完整
B、项目业主单位、分包商及相关方识别完整（直接接口人、专业负责人及其上级领导）
C、项目供货风险、商务、系统边界接口、特殊需求问题风险识别完整。
D、预算审批通过

答案：
C、项目供货风险、商务、系统边界接口、特殊需求问题风险识别完整。

20：哪一个可以表明一个项目群能够提早完结？思考提示：“项目群所需 ”A、自给自足的收益
B、企业战略变更
C、运营方面没有不可接受的风险和问题
D、所有计划性工作已完成

答案：
B、企业战略变更
答案解析：
“提早完结”即“提前结束”。MSP七大原则之首“与组织战略保持一致”强调项目群应始终与公司战略看齐，当公司战略发生变更时，项目群经理需要分析对项目群的影响，必要时应向项目群委员会建议提前关闭项 目群。A、C、D则是项目群正常/按计划收尾的先决条件

21：裁剪的对象可以是以下哪个，除了：A、项目管理过程
B、项目生命周期和阶段
C、输入、输出及工具技术
D、项目章程

答案：
D、项目章程
答案解析：
裁剪是项目经理主导的工作，根据项目的特点和需要，来决定适合的 A,B,C 选项中包含的内容。D 章程是由发起人批准发布的，一般不能轻易修改，即便必须修改也得是发起人来决策。

23：你正在领导一个项目团队，为客户提供新的制造能力。你和客户之间协议包含了批准的项目范围。在项目进行到一半时，客户请求对项目进行变更，该变更会增加项目风险。你应该首先做什么？
A、与客户讨论变更的影响
B、变更风险管理计划
C、在新的成本估算中包括风险的预期货币价值
D、与团队一起分析变更的影响

答案：D.与团队一起分析变更的影响
答案解析：
你的第一步是与团队一起评估变更的影响。然后确定可能的应对选项，并与管理层会面。

24：你最近接管了一个在执行阶段的项目。令你惊讶的是，前任项目经理对风险管理不太重视。因此，现在出现了一些项目问题，项目团队处于灭火模式。你想开始这个项目的风险管理过程，遇到的第一个问题是谁来识别项目风险？
A、仅受邀参加风险识别过程的人
B、仅关键项目相关方
C、仅项目经理
D、所有项目人员

答案：D.所有项目人员
答案解析：
虽然难以邀请所有人参加风险识别会，但应鼓励所有项目人员在项目过程中及时识别并报告潜在风险

25：以下哪个不是获得初期运营证书里程碑关闭准则要求？
A、144小时考核通过
B、制定尾工消缺计划
C、变更全部处理完成
D、业主应急演练完成

答案：
C、变更全部处理完成

26：哪一个活动在愿景陈述期间是业务变更经理的焦点？思考提示：“愿景陈述期间 ”A、确保组织能够达到愿景陈述所描述的变更等级
B、评估一个运营区域将如何受到愿景陈述的影响
C、根据愿景开发项目群计划
D、为愿景获得高层的支持

答案：
B、评估一个运营区域将如何受到愿景陈述的影响
答案解析：
从题干中的“愿景陈述期间”可知当前处于制定愿景的阶段，在本阶段，业务变革经理（BCM）的主要工作，是从自身所代表的运营角度出发，评估愿景中描述的“组织未来状态”对于本运营区域的影响，进而对愿景陈述的可行性ti出建议。
其余选项，A是在项目群交付了蓝图设计中的能力后做的工作，C是项目群经理的职责，D是SRO的职责。

27：你的客户端沟通速度很慢。因此，你计划的活动面临延迟。到目前为止，由于计划中的浮动时间，所有单个任务延迟都可能影响整个项目。但是，如果这一趋势继续下去，项目可能会延迟。你应该立即做什么？
A、在问题开始影响项项目进度计划之前，不执行任何操作。
B、请项目团队提前完成活动，以便你有更多时间获得客户反馈。
C、向客户端提交更改请求，要求有更多的时间进行项目。
D、通过合同中定义的过程将问题上报给客户。

答案：D.通过合同中定义的过程将问题上报给客户。
答案解析：
你面临可能延迟整个项目的风险。你需要积极主动，立即管理，然后根据商定的上报流程上报给客户。不建议等待风险真正变成问题。同样，不建议对项目团队负担过重并发出更改请求，除非需要进行基准更改。

29：你正在管理一个信号项目。在项目执行过程中，你了解到项目沟通管理计划无效，需要进行重大更新。以下哪个过程将发出所需更新的变更请求？
A.规划沟通管理B.管理沟通C.实施整体变更控制D.监督沟通

答案：D.监督沟通
答案解析：
变更请求是监督沟通过程的输出。监督沟通过程将生成变更请求，实施整体变更控制过程将得到批准，然后规划沟通管理过程将进行必要的更新。

30：大鹏正在管理一个项目，在最近的一次相关方更新会议上，出现了一些严重的相关方冲突，大鹏必须将这些问题提交给公司的适当级别，他在哪里可以找到有关此过程的详细信息？
A.风险登记册B.相关方登记册C.沟通管理计划D.相关方参与计划

答案：C.沟通管理计划
答案解析：
沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性，它记录了经过批准的上报流程以及相关人员的详细信息。

31：你的项目目前正在规划中，目前你专注于风险规划。在风险识别研讨会期间，一个关键项目相关方要求你对已识别风险进行概率和影响分析。你告诉他，此分析将遵循风险识别研讨会。在风险规划的哪个阶段，风险根据其相对概率和影响确定优先级？
A.实施定性风险分析B.识别风险C.实施定量风险分析D.规划风险应对

答案：
A.实施定性风险分析
答案解析：
实施定性风险分析评估已识别风险的影响和可能性。在这个过程中，风险根据其相对概率和影响进行优先级排序。

32：你另一地区的公司办公室分配了多个项目资源。这些资源非常了解项目主题，但项目团队的所有成员都无法流利地使用通用语言。你该怎么做？
A.请求你自己地区的资源。B.什么也不做，它会自然地自行解决。C.询问团队中是否有人熟悉新资源的语言和文化。D.制定沟通管理计划，确保每个人都能与整个团队进行清晰沟通。

答案：D.制定沟通管理计划，确保每个人都能与整个团队进行清晰沟通。
答案解析：
制定沟通管理计划以确保所有团队成员之间的清晰沟通可防止文化和语言差异出现问题。

33：你是项目管理的新手，但是你已经成功地管理了一个小项目。现在，你很激动的是管理层给了你另一个项目来管理。然而，这个新项目范围每天都在成倍增长。你还了解到，与你共事的一位项目经理去年管理过一个类似的项目。你应该怎么做？
A.获取历史记录并得到项目经理的指导B.将项目分配给管理过类似项目的项目经理C.与其他项目经理交流以制定你的项目计划D.等着看项目的范围是否继续扩大

答案：
A.获取历史记录并得到项目经理的指导
答案解析：
历史记录能够帮助你了解到类似项目的情况，你还应从项目经理那里获取指导以顺利的完成项目。

34：为了确保成功交付产品，客户要求对需求进行重要更新。项目经理应该怎么做？
A.分析该请求B.与团队开会C.更新问题日志D.审查项目管理计划

答案：
A.分析该请求
答案解析：
变更全流程七字口诀：提记评，批更通，行！ 客户提出变更，接着记录，答案没有，只能默认客户是书面提出，及已经记录，下一步评估。选A。虽然没说是与团队评估。但在本题里是最靠谱的。 B不能选，因为信息缺失太多，无法判定会议的主题是否评估变更。

35：在实施采购过程中，采购组织发现不同卖家在定价上存在显著差异。在这种情况下，最好的解决方案是什么？
A.将项目授予已在采购组织首选供应商列表中的供应商B.取消采购活动C.查阅采购工作说明是否有缺陷或模棱两可D.将项目授予出价最高者

答案：C.查阅采购工作说明是否有缺陷或模棱两可
答案解析：
如果卖方在定价上存在显著差异，通常表示采购工作说明有缺陷或模棱两可，或者卖方误解或未能完全响应采购工作说明。在这种情况下，需要展开调查，以了解定价差异的原因。

36：在项目经理里程碑评审期间，项目经理与项目团队讨论从上一阶段获得的经验教训，由于存在许多技术难题和冲突，项目团队要求项目经理将经验教训讨论会推迟到所有项目里程碑都完成之后。 项目经理应该怎么做？
A.营造一种信任氛围，让个人可以讨论经验教训并分享知识B.由于该项目正处于落后于进度的危险之中，因此取消经验教训讨论会C.在问题日志中添加经验教训D.独立收集经验教训

答案：A：营造一种信任氛围，让个人可以讨论经验教训并分享知识
答案解析：
项目管理中鼓励和引导团队成员进行经验教训总结。

37： 一个项目落后于进度并超出预算，由于相关方压力增大，项目团队处于高压下工作，这导致质量经理与生产经理之间发生了冲突，每一方都为项目延误和成本超支的问题而指责对方，面对这种问题项目经理应该怎么做？
A.与两位经理会面，并要求他们立即结束冲突，以避免对项目造成负面影响B.与相关方讨论该情况，并遵照他们的建议处理冲突C.与两位经理的主管会面，讨论可能的行动D.查阅团队章程以了解如何处理这个冲突的指导方针

答案：C.与两位经理的主管会面，讨论可能的行动
答案解析：
人际关系与团队技能包括且不限于冲突管理、制定决策、情商、影响力、领导力等。 选项A：直接采取强迫的方式进行处理，过于武断，排除。 选项B：冲突的能解决由项目经理主导，所以遵循相关方的建议来处理冲突也是不恰当的。 选项D：团队章程里面中记录了处理冲突的指导方针，但是是针对团队内部的，生产经理与质量经理不属于团队成员，所以不适用。

38：项目经理必须制定相关方参与计划,以避免相关方之间发生利益冲突。对此项目经理应该使用什么来执行相关方分析以制定相关方参与计划？
A.执行、负责、咨询和知情(RACI)矩阵B.计划-实施-检查-行动(PDCA)循环C. 数据收集技术D.优势、劣势,机会与威胁(SWOT)分析

答案：C. 数据收集技术
答案解析：
分析相关方的工具有：专家判断、数据收集、收据分析、数据表现。
选项A，RACI矩阵通常用于资源管理领域。
选项B，PDCA通常用于质量管理领域。
选项D，SWOT分析通常用于识别风险

39：项目经理确定项目已超出预算，并将管理储备来完成项目。为完成项目，项目经理应该怎么做？
A.获得项目发起人批准使用管理储备B.修改成本基准并使用管理储备C. 获得项目发起人的批准，包含额外资金D.执行实施整体变更控制过程，并修改成本基准

答案：
D、执行实施整体变更控制过程，并修改成本基准
答案解析：
此题为变更题，千万不能只看关键字，一定要细读题，搞清楚项目经理站在哪一个流程节点上才能作出判断，如题目信息不足以判断，则从总体角度看，选全流程，D选项包含ABC选项。

40：两名团队成员拒绝一起参加同一个项目，但他们两位的参与对实现项目目标是十分必要的，若要确保两名团队成员可以一起合作参加项目，并完成项目章程的签署，项目经理应该怎么做？
A.鼓励两位成员发挥团队精神，并在需要时获得职能经理的支持B.让两位成员参阅团队章程，并在需要时获得职能经理的支持C. 鼓励两位团队成员从其职能经理那里获得支持D.鼓励团队成员自行解决冲突

答案：
B、让两位成员参阅团队章程，并在需要时获得职能经理的支持
答案解析：
团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件，其中包括团队价值观、沟通指南、冲突处理过程、团队共识等。 团队成员之间的矛盾是很难自我解决的，排除AD，并且鼓励不能确保冲突管理的结果。
资源管理的责任在项目经理，完全推给职能经理也是不恰当的，排除C。

41：事故发生后，由 I 中心负责组织或实施调查，调查应侧重以下几点：
A.事故发生的原因B.相关的责任人C. 事故责任人处罚结果D.应急和响应措施中存在的问题

答案：
A.事故发生的原因B.相关的责任人D.应急和响应措施中存在的问题

42：一位关键相关方参与项目启动大会，但缺席随后的审查会议，会后对此情况项目经理应该怎么做？
A.更新沟通管理计划，以便将该相关方从审查会议参加名单中删除B.将该相关方从相关方登记册中删除，因为他们对项目没有兴趣C. 通过绩效报告和会议记录继续与该相关方沟通D. 审查相关方参与计划，并提交变更请求以修订该计划

答案：C.通过绩效报告和会议记录继续与该相关方沟通
答案解析：
因为是关键相关方参与了一个会，没有参与另一个会，是信息沟通存在问题。因此要当成沟通问题而非相关方问题。

43：项目经理想要采购一些定制产品，他可从多个供应商处获得相同等级和质量的定制产品，若要确保所有供应商的报价具有可比性，采购包中应包含哪些内容？
A.定制产品的成本估算B.详细说明所需产品必须属性和测量指标的工作说明书(SOW)C. 经批准的项目范围说明书，工作分解结构(WBS)和WBS词典D. 风险管理计划以及风险管理审查报告

答案：
B、详细说明所需产品必须属性和测量指标的工作说明书(SOW)
答案解析：
供应商交付的产品一样，价格才有可比性。SOW就是对供应商交付物的说明。依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。

44：一个施工项目的项目分包商提议升级材料质量，而这不会影响进度或成本，并且这项材料变更已获得批准，应使用下列哪一项来记录这项变更？
A. 成本管理计划B. 风险登记册C. 合同D. 配置管理系统

答案：D. 配置管理系统
答案解析：
按照变更控制流程，使用配置管理系统来记录已批准的变更请求，配置管理系统中包括变更控制系统，配置管理系统是整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。

45： 一个外包项目的可交付成果预计需要数年时间才能完成，项目经理应该建议采用以下哪种合同类型？
A. 总价值加激励费用合同B. 按经济价格调整的总价合同C. 成本加激励费用合同D. 成本加激励合同

答案：B. 按经济价格调整的总价合同
答案解析：
由于项目历时数年，应选用总价加经济调节价格合同比较合适，总价加经济价格调整合同是卖方履约要跨越相当长的周期（数年）或买卖方之间要维持多种长期关系时采用的一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。EPA 条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。

46：下列哪一个过程能实现持续过程改进？
A. 管理质量B. 制定项目管理计划C. 控制质量D. 风险管理

答案：
A. 管理质量
答案解析：
本题关键字：持续过程改进。
管理质量是对质量过程进行持续改进的过程，所以选项A正确。

47：客户在用户测试期间同意最终产品，但现在却有另一种想法。若要解决这个问题，项目经理应该查阅哪一份文件？
A.验收标准B.质量管理计划C.需求文件D. 项目章程

答案：C.需求文件
答案解析：
题目没有明确说明【另一种想法】是否为新想法，是要推翻之前的决定，还是增加新的需求。但不管何种情况，项目经理应查看需求文件，核实是否符合原定的需求。而答案A验收标准，是默认客户反悔，只考虑一种情况。由此，需求文件是必须查阅，而验收标准是可能查阅。

48： 管理层告诉项目经理外包一部分项目给一公司，该公司与管理层合作过很多次。在这种情况下，项目经理最应该关心的是？
A.确保该公司有资格完成该项目B.满足管理层的时间预期C.外包工作的成本D. 合同条款

答案：
A.确保该公司有资格完成该项目
答案解析：
本题干重点为【该公司与管理层合作过很多次】，虽然该公司与管理层合作过多次，但还是要根据要求进行资格审核，避免由于资质不符而造成的成本损失等问题，确保该公司符合供方选择标准，只有符合供方标准，才可继续进行签订合同等相关工作

49：供应商沟通说，某个项目事项的交付将延迟2周时间。项目经理应该怎么做？
A.实施整体变更控制过程B.执行偏差分析C.审查合同中的违约赔偿条款D. 确定一种执行进度压缩的方法

答案：
A.实施整体变更控制过程
答案解析：
今天的题目很多人选择了B:偏差分析，首先在对供应商提出要延迟后，要先对供应商延迟交付的变更请求进行评估，考察其对项目基准的影响。
选项B：通常用于确定偏离基准的程度和原因。
选项C：情景没有标注是一种违约行为。
选项D：如果问题确实发生，需要对进度进行压缩时，可能会做出赶工或者快速跟进的决策，目前未经评估，问题也未发生，所以不选。

50：项目对分包商的一个关键资源需求是需要一个制造过程的技术专家。但在项目的早期阶段，分包商的员工缺乏足够的专业知识来满足质量标准，遇到这种情况项目经理应该怎么做？
A.更新风险登记册B.为项目团队指定一名主题专家(SME)C.对分包商执行质量审计D. 审查合同中的任何相关罚款条款

答案：A：更新风险登记册
答案解析：
“缺乏足够的专业知识来满足质量标准”属于识别出来的风险，需要更新到风险登记册。 选项B：属于对风险进行评估后可能制定的应急计划，在先选个A之后。 选项C：对供应商进行的是采购绩效审查，而不是质量审计。 选项D：情景中还未明确供应商违约。

51：在审查进度计划时，项目经理发现由于一个意外问题导致项目存在严重的范围蔓延，接下来项目经理应该怎么做？
A.停止与该问题相关的工作，并通知项目发起人B.更新风险登记册并通知发起人C.向变更控制委员会(CCB)提交变更请求，并更新项目基准罚款条款D.使用因果图执行根本原因分析，并更新风险管理计划

答案：C.向变更控制委员会(CCB)提交变更请求，并更新项目基准罚款条款
答案解析：
分析项目绩效后，可能会就范围基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求，变更请求需要经过实施整体变更控制过程的审查和处理。”范围蔓延”是未经控制的范围扩大，因此需要走变更流程进行范围控制。
选项A：是否停工要查看风险登记册上预设的应急计划。
选项B：是否通知发起人要看预设的应急计划和沟通管理计划。
选项D：风险管理计划是风险管理的策略，更新风险管理计划有误。

52：一个项目需要在技术部门之间进行详细的信息交流，但该项目团队的成员位于不同国家、地区，其中一些团队成员对之前团队提出可使用的沟通系统没有使用经验，对此项目经理应该使用什么来解决这个问题？
A.沟通管理计划B.沟通技能C.项目沟通渠道D.沟通技术

答案：D.沟通技术
答案解析：
从简短的谈话到冗长的会议，从简单的书面文件到可在线查询的广泛资料（如进度计划、数据库和网站），都是项目团队可以使用的沟通技术。需要确认团队将面对面工作或在虚拟环境下工作，成员将处于一个或多个时区，他们是否使用多种语言，以及是否存在影响沟通的其他环境因素。

53： 项目经理完成了一个重要的IT部署项目，项目经理和发布经理确认，所有系统都在正常运行且质量保证团队已经验证这些功能。通知客户之后，项目经理下一步应该怎么做？
A.将经验教训更新到组织知识库中B.更新风险登记册、项目相关方和项目团队成员C.关闭采购计划D.确认并完成发布文档

答案：D.确认并完成发布文档
答案解析：
根据题干，经质量保证团队验证，到了质量控制过程，获得了核实的可交付成果，接下来应该是要确认范围让客户验收可交付成果。A、C都是项目收尾阶段的活动，B说变更与题干无关。

54： 在项目实施期间发生组织重组，一名关键相关方被替换。新的相关方对项目成功存在很高的兴趣并拥有足够的影响力，对项目结果产生重大影响。在执行相关方分析之后，项目经理该如何处理该新项目相关方？
A.监测相关方期望发生的任何变化B.保持向相关方通知项目进度/状态C.确保相关方满意项目进度/状态D.密切管理相关方的期望

答案：D.密切管理相关方的期望
答案解析：
权力利益方格是相关方分析的多种分类模型之一。根据相关方的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类，并采用不同的管理策略：权力高、利益高——重点管理。
权力高、利益低——令其满意。
权力低、利益高——随时告知。
权力低、利益低——监督。

55：项目经理前往另一个国家执行最终可交付成果的上线过程，到达后，项目经理得知，由于任务计划在当地假日期间完成，关键资源将不可用，而延迟上线将使最终项目的交付处于危险之中。若要避免这个问题，项目经理应该在项目开始时完成哪一项工作？
A.创建一份团队日历并围绕该信息创建项目进度计划B.要求所有团队，无论在哪个国家，均遵循总部的日历C.制定加班预算以补偿在假期工作的资源D.记录风险登记册中包含各个国家日历的影响

答案：A：创建一份团队日历并围绕该信息创建项目进度计划
答案解析：B：不可能不考虑各地情况直接遵循总部日历。C：加班不是正常的项目进度安排，不作为首选。D：各国日历的影响可以记录在风险登记册中，但进度安排时只需要记录与这个项目相关的国家假日的影响，且资源日历中包括了与项目相关的国家的公共假日等信息。

56：在项目执行阶段，项目经理意识到项目相关方一直延迟答复敏感性电子邮件。项目经理应该怎么做?A将其作为ー个沟通问题记录在风险登记册中。
B参监督沟通过程，获得替代沟通方式。
C修订沟通管理计划中使用的沟通渠道。
D请求项目发起人解決该项目相关方的问题。

答案：
B参监督沟通过程，获得替代沟通方式。
答案解析：
可能影响沟通技术选择的因素包括信息的敏感性和保密性。题目中说到敏感性电子邮件，说明需要采取相应的安全措施，并在此基础上选择最合适的沟通方式。项目经理意识到相关方一直延退，首先要调整沟通方式，如沟通管理计划中没有合适的替代方式再进行修订，之后是将其记录在风险登记册中。

57：作为指导和管理一个项目的组成部分，项目经理必须审查已经完成的活动。项目经理应该首先审查哪份文件？
A、工作绩效数据
B、之前的状态报告
C、项目进度计划
D、问题日志

答案：A：工作绩效数据
答案解析：
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据是指最低层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息。在工作执行过程中收集数据，再交由各控制过程做进一步分析。工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效测量结果、进度活动的开始日期和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。

58：启动实施项目新系统时会遇到麻烦，由于对项目可交付成果的讨论广泛且矛盾。但这时项目经理离开公司，一个新的项目经理接手这个任务，那么新的项目经理首先应该采取什么行动？
A、正式确定项目管理计划，并传达给相关利益方
B、扩大项目发起人，并请求支持处理正在进行的讨论
C、制定工作分解结构，并传达给所有利益相关者
D、形成一套完整的项目章程，并且能够得到项目发起人和关键利益相关者的支持

答案：D：形成一套完整的项目章程，并且能够得到项目发起人和关键利益相关者的支持
答案解析：
项目章程，记录关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。启动时遇到麻烦，说明项目章程还没有被批准，新PM需完成项目章程，并获得批准和授权。

59：项目 A 的交付取决于项目 B，项目 A 的项目经理发现项目 B 提交了一项变更请求，这会使项目B 推迟两个月。项目 A 的项目经理下一步该怎么做？
A、与项目 B 的项目经理协商拒绝项目 B 的变更请求。
B、审查项目 A 的风险应对计划，获得风险减轻措施。
C、创建一项变更请求，反映项目 A 后续的进度偏移。
D、要求项目 A 的项目发起人干预

答案：B：审查项目 A 的风险应对计划，获得风险减轻措施。
答案解析：
首先应查阅风险登记册，风险登记册包括已识别单个项目风险、风险责任人、商定的风险应对策略，以及具体的应对措施；若登记册中无题干描述风险，则应修订风险登记册并提出变更请求。

60：在开发一个新产品时，耐久性测试是关键路径上的一项重要活动。然而，测试设施被一个优先级较高的项目占用，且占用时间比原计划长。项目经理接下来应该怎么做？
A.为延迟的项目开展根本原因分析B.审查风险登记册中的适当响应C.将延期情况通知项目相关方D.将问题上报给高级管理层

答案：B：审查风险登记册中的适当响应
答案解析：
项目经理应该事先考虑此项重要风险。风险登记册中的应有相应的应对计划，因此在风险发生时要做审查风险登记册的应对计划。 选项A：延迟原因已明确，多此一举。选项C和D：项目经理应该努力解决问题，而不是直接通知项目相关方。

61：由于国文化差异，一个跨国项目的相关方未能批准项目管理计划，为减轻这个问题应该事先做什么？
A.审查问题更新日志，以反映项目管理计划可能不会获得批准B.要求相关方提前反馈C.更新相关方登记册并了解相关方需求D.用一种通用的沟通语言培训团队

答案：C：更新相关方登记册并了解相关方需求
答案解析：
识别相关方。定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响。

62：项目发起人指示项目经理立即开始一个工期非常紧迫的关键项目，项目经理首先应该怎么做？
A.与所有部门一起开会，以获得他们的认同与支持B.询问发起人该项目得如何获得资金支持C.收集初始需求以创建项目章程D.起草项目进度计划以确定截止期限是否可行

答案：C：收集初始需求以创建项目章程
答案解析：
项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。对于一个新项目，首先应制定项目章程并获得批准。

63：项目遇到了一个未预料到的问题，高级技术领导建议的解决方案没有被团队成员们接受，结果高级技术领导很受挫折，项目经理应该采用哪种技能解决这个问题？
A：培训技能B：技术技能C：硬技能D：软技能

答案：D：软技能
答案解析：
关注人的感受，处理人际关系的技术统称为“软技能”，与工作相关，处理人机界面的方法称之为“硬技能”。题干中【解决方案没有被团队成员们接受，高级技术领导很受挫折】说明该问题强调的是需要处理人际关系，关注人的感受的的技能，所以选择“软技能”。

64：在竞价和潜在卖方评估阶段，客户认为潜在卖方所建议的团队成员不符合合作性要求，并要求替换不合格人员。作为潜在卖方的项目经理，应该怎么做?A：接受客户的要求，把客户认为合格的人放人这个团队中B：会见客户，就受质疑人员的能力进行磋商，以确定是否要替换他们C：不采取任何措施，因为选择谁在这个项目中工作是卖方的事，与其他人无关D：你知道受质疑的人有能力承担这个工作，因此你依旧把他们放入团队中

答案：B：会见客户，就受质疑人员的能力进行磋商，以确定是否要替换他们
答案解析：
实施采购-人际关系与团队技能-谈判。采购谈判是指在合同签署之前对合同的组织、各方的权力和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成全部一致意见。

65： 项目经理观察到某些项目团队成员开始一起工作并调整工作习惯，但是，他们彼此不互相信任。项目经理可以得出下列哪一项关于团队的结论？
A：团队处于发展的规划阶段，很有可能前进到执行阶段。B：团队处于发展的规范阶段，很有可能倒退回震荡阶段。C：团队处于发展的震荡阶段，很有可能前进到规划阶段。D：团队处于发展的震荡阶段，很有可能倒退回组建阶段

答案：B：团队处于发展的规范阶段，很有可能倒退回震荡阶段。
答案解析：
在规范阶段，团队成员开始协同工作，并按团队的需要调整各自的工作习惯和行为，团队成员开始相互信任。该题的情况中团队成员已经开始协同工作了，说明进入了规范阶段，但因为成员之间还没有达成相互信任，因此该过程并不稳定，很可能会退回到前一个震荡阶段。

66： 项目团队负责制造 10，000 个小零件，基于集中检查 500 个零件的批次质量是控制质量工具哪一种的实例？
A：质量审计B：帕累托原则C：统计抽样D：检查

答案：C：统计抽样
答案解析：
统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查（如从 75 张工程图纸中随机抽取 10 张），本题干中说从 10，000 个小零件中集中检查 500 个，属于统计抽样。

67： 项目工期为五个月。项目最初费用拨款总额为30.000美元，目前项目处于第三个月。项目前两个月的总支出为12,500美元。项目完工部分超前于进度符合预算。项目的成本差异是多少？
A：大于零B：小于零C：零D：一

答案：C：零
答案解析：
本题题干中最重要的部分为“项目完工部分超前于进度符合预算”，所以成本偏差CV=0。

68：在一个工程项目中，项目经理应用了比之前更为复杂项目中成功应用的项目管理方法，项目团队成员抱怨说这类项目的每份文件同行评审需要花费太多的精力。 若要确保质量成本满足项目特征，项目经理应该怎么做？
A：省略同行评审B：查询质量测量指标C：执行质量审查D：在计划中考虑质量成本

答案：D：在计划中考虑质量成本
答案解析：
质量成本是确定为保证质量而付出的成本的一种方法。根据题意，该项目的每份文件都需要同行评审，这样的质量管理成本俨然太高。出现该问题是在规划质量管理时，忽略了对质量成本的考量。所以“若要确保质量成本满足项目特征”，则应该在规划时考虑质量成本。执行阶段出现的问题一般需要往前（启动或规划）找根源。

69：在项目实施期间，项目发起人要求项目经理审查和减轻新报告的风险。审查期间，项目经理确定只有一个是风险，而其他的都是问题。 下列哪一项会被认为是风险？
A：新的市场法规很快将获得批准，这可能需要修订项目范围B：在项目初始阶段识别到设计缺陷C：一名主题专家(SME)离开项目，加入竞争对手的公司D：应急储备已被批准的变更请求耗尽

答案：A：新的市场法规很快将获得批准，这可能需要修订项目范围
答案解析：
单个项目风险的定义：是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件。风险的定义本质上是还未发生的不确定事件，因此只有A未发生，是不确定事件。而问题是确定性事件，BCD都是明确的已发生的问题。

70：项目团队正在与客户就某个软件实施项目密切合作，客户指定一个单一联系点以促进项目活动。需要该联系人来确保构建产品，以便相关用户可以启动测试阶段，由于工作量大, 该联系人无法执行其分配的活动导致项目严重延迟。若要确保及时交付项目，项目经理首先应该做什么？
A：要求客户提供额外的联系点B：执行风险再评估以确保识别风险C：将该问题添加到问题日志中并查找备选方案D：在未审产品的情况下启动测试

答案：C：将该问题添加到问题日志中并查找备选方案
答案解析：
一种记录和跟进所有问题的项目文件。A：问的是首先做什么，先记录问题，增加联络点是后续的一种处理措施。B：问题已经发生了，首选不是进行风险识别。D：任何情况下都应该按照要求办事，不审查产品先测试不可行。

71：项目经理有三个月的时间为即将到来的贸易展交付复杂的电子商务项目,这个截止日期至关重要，因为管理层渴望提升公司在市场上的竞争优势。若要确保项目实现其目标，项目经理应该做什么？
A：开始制定项目管理计划B：使用快速跟进计划压缩技术C：确定关键成功因素和高层级交付策略D：制定项目的相关方参与计划

答案：C：确定关键成功因素和高层级交付策略
答案解析：
项目的目标要在项目章程中明确，特别是提到了管理层对项目的期望，要达成共识后列入项目章程。选项ABD，均在C选项之后。

72：在识别除项目经理之外的五名相关方之后，项目经理现在需要确定项目沟通的复杂性，潜在沟通渠道有多少？
A：20B：15C：10D：55

答案：B：15
答案解析：
潜在沟通渠道数为n(n-1)/2，n代表相关方数量。此题6*5/2=15。注：项目经理也要算进去。

73：公司的客户满意度调查显示，由于服务水平下降，客户有投向竞争对手的趋势。随着管制解除的迫近和竞争变得越来越激烈，CEO 宣布将改善客户体验摆在第一位，应该使用下列哪一项技术？
A：Q-分类技术B：参数估算C：鱼骨图D：敏感性分析

答案：C：鱼骨图
答案解析：
客户满意度是质量的评价标准，鱼骨图是质量控制的工具。

74：最近发布的一项新技术可以将正在进行的项目的开发任务加快30%，团队非常渴望使用这项新技术，但识别到由于缺乏知识和支持而可能出现问题的风险。项目经理和团队如何确定使用这种技术是否会让项目收益？
A：审查风险管理计划，以确定新技术是否是一项不必要的风险B：执行定量风险分析，且如果风险排在前10位，就拒绝使用这项新技术C：使用挣值技术，如果挣值分析乐观就使用这项新技术D：执行敏感性分析以确定对项目结果可能的影响

答案：D：执行敏感性分析以确定对项目结果可能的影响
答案解析：
本题考点为：实施定量风险分析-数据分析-敏感性分析。昨天为大家科普的敏感性分析的知识还记得吗~本题目中

75： 你所负责的项目正在执行过程中，一个团队成员找到你，询问关于他的职责和工作，因为他不知道如何去完成工作。项目经理应该给他看什么？
A：责任分配矩阵B：人员配备管理计划C：项目管理计划D：项目组织机构图

答案：A：责任分配矩阵
答案解析：
责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。注：题目思考思路为PMP，不是我们日常的工作哦[灵光一闪]

76： 项目经理正在制定一个新项目的成本管理计划，该计划基于已批准的项目章程信息。这是一个创新项目，并且该公司过去没有交付过类似的项目。项目经理下一步应该做什么？
A：使用项目章程的可交付成果进行类比估算B：要求项目团队在公司以外寻找类似项目C：制定工作分解结构(WBS)以进行自下而上的成本估算D：制定具有应急储备的预算草案，以应对未知因素

答案：B：要求项目团队在公司以外寻找类似项目
答案解析：
因为公司之前没有做过类似的项目，所以要到外界去寻找可借鉴的案例。首先大家要注意题目中说【目前正在制定的是成本管理计划】，考察的是成本管理计划的制定，不是成本估算，工作分解结构(WBS)为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制，所以不选C选项。然后【该公司过去没有交付过类似的项目】所以没有办法使用项目章程的可交付成果进行类比估算，排除A，至于D，什么是应急储备呢，应急储备是用来应对已经接受的已识别风险的，例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。所以也排除。

77： 在哪一个阶段，团队成员之间会最常发生冲突？
A：解散阶段B：规范阶段C：震荡阶段D：组建阶段

答案：C：震荡阶段
答案解析：
震荡阶段团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法，但是团队成员可能不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队成员之间会最常发生冲突。

78：一位相关方请求进行一项变更，该变更不会影响项目成本或进度计划。项目经理下一步应该做什么？
A：接受该请求，并与项目团队沟通该变更B：与发起人一起讨论请求的变更。C：在完成该项目后，在新项目中实施这项变更D：启动变更管理过程。

答案：D：启动变更管理过程。
答案解析：
“该变更不会影响项目成本或进度计划”，注意这个评估结论是相关方做出的，在我们日常工作当中，经常会遇到类似的场景，但是如果基于这样的评估结论直接执行变更请求，会导致问题。正确的管理实践是由项目管理团队进行评估，根据评估的结果做出决策。选项A，未经评估直接实施是错误的。选项B，应该由项目管理团队对变更请求进行评估。选项C，如何处理变更请求，要根据评估的结果。

79：审查项目章程之后，项目经理下一步应该做什么？
A：制定项目进度表B：收集需求C：定义产品范围D：制定项目范围说明书

答案：B：收集需求
答案解析：
四个选项的顺序是：收集需求——定义产品范围、制定项目范围说明书——制定项目进度表。
收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。本过程的主要作用是，为定义产品范围和项目范围奠定基础，且仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

80：在项目执行期间，某些任务所花的时间比预期长，团队成员之间存在一些分歧，并且发起人要求迅速采取行动来解决这个问题。项目经理应该怎么做？
A：制定团队章程B：与团队一起审查团队章程C：与人力资源部门和团队一起开会讨论这个问题D：实施冲突管理过程

答案：D：实施冲突管理过程
答案解析：
在项目执行期间若成员发生冲突通过冲突管理的方法，选择适当的解决办法快速处理，达到期望。

81：在开发一个新产品时，耐久性测试是关键路径上的一项重要活动。然而，测试设施被一个优先级较高的项目占用，且占用时间比原计划长。项目经理接下来应该怎么做？
A：为延迟的项目开展根本原因分析B：审查风险登记册中的适当响应C：将延期情况通知项目相关方D：将问题上报给高级管理层

答案：B：审查风险登记册中的适当响应
答案解析：
项目经理应该事先考虑此项重要风险。风险登记册中的应有相应的应对计划，因此在风险发生时要做审查风险登记册的应对计划。 选项A：延迟原因已明确，多此一举。选项C和D：项目经理应该努力解决问题，而不是直接通知项目相关方。

82：在项目中途，一名团队成员告知项目经理，鉴于项目范围的复杂性，估算的项目进度不充分，项目经理首先应该怎么做？
A：管理风险并实施风险响应活动B：分析报告以确定最佳的行动措施C：收集并记录经验教训D：执行详细的分析，如需要的话可提交变更请求

答案：D：执行详细的分析，如需要的话可提交变更请求
答案解析：
根据题意，项目中途，由于项目范围的复杂性，之前估算的项目进度不充分，项目经理首先要处理这个问题，处理的前提是进行详细分析，如果需要就提交变更请求。

83：对于一个新项目，公司要求项目经理识别潜在的项目团队成员。项目经理下一步应该怎么做？
A：请职能经理提供项目团队成员B：创建一份资源管理计划C：制定一份具有岗位描述的组织结构图D：使用专家判断

答案：B：创建一份资源管理计划
答案解析：
识别潜在团队成员，即找寻相应的资源（估算项目资源）。作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。选项C组织结构图包含在资源管理计划中。

84： —名指导委员会成员提交了一项新请求，这项请求似乎没有得到充分考虑，可能会对项目产生负面影响。项目经理下一步应该怎么做？
A：评估该请求的影响B：记录该请求，并将其提交给变更控制委员会(CCB)C：要求支持的成员说服该指导委员会成员撤回请求D：拒绝该请求，并告知该指导委员会成员拒绝的原因

答案：A：评估该请求的影响
答案解析：
项目任何变更都应该遵守项目整体变更控制流程。相关方已经提交变更请求，下一步应该对变更请求进行分析。

85：一位新项目经理加入一个现有项目，加入第一天，由于可交付成果质量差，一位相关方威胁说要停止该项目，对此项目经理应该如何解决这个问题？
A：检查组织图以了解所有相关方的角色B：更新问题日志，并将问题升级上报给项目发起人C：查询权力/利益方格以评估相关方的职权D：修订沟通管理计划，将该相关方包含进质量报告中

答案：C：查询权力/利益方格以评估相关方的职权
答案解析：
相关方抵制项目，需要先了解相关方的基本信息，权力/利益方格是相关方的基本信息。 其他选项：ABD都不是处理相关方问题的有效方式，应该先了解相关方的基本信息再做决策。

86：高级管理层将项目经理分派到一个国际开发项目上。项目发起人提供文件，作为编制项目章程的依据。项目经理拥有工作说明书、合同、组织过程文件以及其它文件。项目经理下一步应该怎么做？
A：整理所有文件，将利用他们作为编制项目章程的依据B：将奖励集中在最重要的文件上，仅把这些文件作为依据C：使用专家判断技巧，评估所有依据文件D：使用石川图来验证文件

答案：C：使用专家判断技巧，评估所有依据文件
答案解析：
专家判断常用于评估制定项目章程的输入文件。可以借助专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。项目经理在编制章程以前应该首先使用专家判断来评估各种输入。题目中提到项目发起人提供文件作为编制项目章程的依据，表明选项A 已经做了。选线B 不可以仅依据最重要的文件要综合考虑。

87：项目经理在天气条件不稳定的区域启动一个项目，这可能会导致项目进度延迟，项目发起人要求项目经理消除所有可能的威胁，以避免延迟处罚，若要满足该发起人的请求，项目经理应该怎么做？
A：执行一份协议以将该威胁的所有权和责任转移给第三方B：聘用额外的检查员以确保遵守所有标准C：确保所有资源都了解可能的项目威胁D：通过确认威胁并制定单独的应急预算来接受风险

答案：A：执行一份协议以将该威胁的所有权和责任转移给第三方
答案解析：
因为题目中【项目发起人要求项目经理消除所有可能的威胁，以避免延迟处罚】所以应选择风险转移，由第三方来处理相对较好。 选项B：属于减轻策略。 选项C：与题目无关。 选项D：属于接受策略。

88：项目经理发展团队会议由于主导讨论的人迟到而中断。若要提高团队会议的效率，项目经理应怎么做？
A：使用专业引导师。B：认可按时到达的团队成员。C：为团队会议设定基本规则。D：开展团队建设活动。

答案：C：为团队会议设定基本规则
答案解析：
团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼 此重要的价值观。由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果。所有项目团队成员都分担责 任，确保遵守团队章程中规定的规则。

89：完成一项目任务所需的设备价格上涨了 50%， 项目经理首先应该怎么做？
A：提交变更请求以批准额外资金B：签发变更请求以减少范围，保持原始预算C：进行成本效益分析，以确定对预算的影响D：与供应商协商一个较低的价格

答案：C：进行成本效益分析，以确定对预算的影响
答案解析：
成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。首先要对价格上涨的影响进行分析，根据分析的结果做出决策。 选项ABD：依赖于评估的结果。

90： 一名项目经理被委任到正在执行的工程项目上。刚上任不久，他发现负责与客户沟通的玛丽经常抱怨客户对报告太挑剔，经常要求她对报告返工。项目经理应该首先做什么？
A：对玛丽进行报告编写技能的培训B：向客户了解不满和要求C：告诉客户不要太挑剔D：让更能干的团队成员替代玛丽编写报告

答案：B：向客户了解不满和要求
答案解析：
通过积极倾听，减少理解错误和沟通错误，确保为相关方提供清晰明确的信息。

91：一位关键团队成员犯了一个严重错误，将导致项目严重延迟。按照相关方参与计划，项目经理与相关方开会讨论此问题。在会议上，项目经理应该提供什么信息？
A：团队的培训计划，以避免类似错误B：说明防止类似问题发生的新规定C：修改范围以保持项目进度计划的方案D：根本原因分析，解释错误发生的原因

答案：A：团队的培训计划，以避免类似错误
答案解析：
项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目，有效评估的结果，来开展必要的计划外培训。 选项B：规定不能解决人的技能短板。 选项C：人的问题没有解决，因为人的技能短板而调整范围本末倒置。 选项D：与相关方开会不需要具体解释原因，而是需要提出解决方案。

92：一个项目已经结束，然而项目经理和项目团队成员仍然被要求解决技术问题,进行一些小的变更，并评估新的需求，若要保证项目开发的产品现在具有运营支持，项目经理应该怎么做？
A：执行项目转交B：获得项目验收C：解散项目团队并找到一个新项目D：就像产品在开发中一样满足所有剩余需求

答案：B：获得项目验收
答案解析：
合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。这些文件将提交给结束项目或阶段过程。

93：项目经理将项目章程草案提交给运营经理，运营经理就该项目对团队的影响表达了顾虑，并将所顾虑之事上报给项目发起人。项目经理应更新那个文件来定义与该投诉相关的活动?A：效益管理计划B：资源管理计划C：相关方参与计划D：沟通管理计划

答案：C：相关方参与计划
答案解析：
“项目对团队的影响”，运营经理认为他的团队受到了项目的影响，那么就属于相关方，需要就这个情况更新相关方参与计划。选项A是对创造、提高和保持项目效益的书面文件。选项B，针对的是资源如何管理。选项D，针对的是信息如何传递。

94： 在创建质量管理计划时，项目经理确定预防和质量评估的成本非常高，然而，增加预算不会减少公司未来的故障维修费用。项目经理应该怎么做？
A：修改预算以增加预防和质量评估活动B：保持当前的质量活动C：修改预算以解决故障成本问题D：变更制造过程以减少缺陷

答案：B：保持当前的质量活动
答案解析：
成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。从题干陈述的情景看，再多的投入并不能带来质量水平的显著提升，所以排除AC。 选项D：生产工艺流程的改造，也需要投入成本。

95：在项目进展会议期间，一位相关方通知团队之前识别的技术问题已经得到解决，但是，该相关方警告说，其他团队项目可能会发生相同的问题，项目经理首先应该怎么做？
A：更新问题日志B：准备一份风险报告C：与项目发起人沟通该警告D：更新经验教训登记册

答案：A：更新问题日志
答案解析：
项目进展会议是执行会议。在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突，项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括问题类型、问题提出者和提出时间，问题描述、问题优先级、由谁负责解决问题、目标解决日期、问题状态、最终解决情况等。

96：项目经理发现项目超出预算。若要防止这个问题，项目经理应该事先做什么？
A.更新项目管理计划B.签发变更请求C.执行储备分析D.使用成本预测

答案：C.执行储备分析
答案解析：
为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”）。 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制 定应 急或减轻措施的已识别风险，也可以估算项目所需的管理储备。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。

97：项目经理将开始某新IT 项目的风险识别过程。查询经验教训知识库后，项目经理发现并无该项目的记录，这些项目的前任项目经理几个月前从公司离职。项目经理应如何开始识别风险?A：找到先前项目的团队成员并对其进行访谈B：根据自己先前的项目管理经验建立一份检查单C：审查关于项目进度计划的建设和制约因素D：邀请项目的技术团队参加头脑风暴研讨会

答案：A：找到先前项目的团队成员并对其进行访谈
答案解析：
对风险的识别有多种方法，但是情景中着重强调了之前的项目没有经验教训记录，如何回应这个焦点？最好的办法是与之前的项目组成员面谈收集，选A。选项BCD，单从识别风险的工具来看没错，但是没有回应情景中的焦点。

98：项目经理一直在制定项目管理计划，并将把它提交给相关职能部门经理，以获得其正式接受。项目发起人和其中一位职能部门经理未就项目范围的某些部分达成一致。 项目经理应该如何解决这一问题?A：通过电子邮件发送项目管理计划，并以书面方式寻求反馈B：继续详细分析项目管理计划，直到达成共识C：将范围内的分歧记录在问题日志中，并分别进行管理D：请求项目发起人就范围分歧做出决定

答案：C：将范围内的分歧记录在问题日志中，并分别进行管理
答案解析：
在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件。如果单看情景描述，选择冲突管理会比较好，但是4个选项中都没有。只好退而求其次选择问题日志，用来记录问题并跟踪解决。选项A，尚有共识未达成一致意见，所以对项目管理计划反馈无意义。选项B，没有针对双方的分歧。选项D，项目经理要首先尝试在自己的权力范围内去解决问题，而不是甩给项目发起人。

99：项目经理正在谋求与关键相关方一起验证某项目是否符合公司战略。但其中的几位相关方却一再拒绝开会请求。项目经理接下来应该如何进行该验证工作?A：将该问题上报给项目发起人，说明某些相关方在忽视开会请求B：通过电子邮件或电话单独与未参会的相关方开展项目验证工作C：更新风险登记册，将未参与该验证工作的相关方的姓名记入其中D：仅与参会的相关方举行验证会议

答案：A：将该问题上报给项目发起人，说明某些相关方在忽视开会请求
答案解析：
注意题干中【一再拒绝】，相关方始终不予响应，做为项目经理已经无法调动相关方参与到项目当中，此时需要寻求发起人的介入。选项B，相关方的抵制会影响到验证的效果。选项C，如果问题未来仍然可能出现，要列入风险登记册跟踪，在A选项之后。选项D，缺失关键相关方的反馈信息。

100：一家公司正在开始一个新项目，该项目与两年前的另一项目具有相同特点，项目发起人需要审查新项目的现金流，以避免上一个项目发生的问题。 项目经理下一步应该怎么做？
A：审查上一份项目章程B：检查上一个项目的经验教训C：制定新的商业论证D：与上一个项目的项目经理沟通

答案：B：检查上一个项目的经验教训
答案解析：
组织过程资产包括历史信息与经验教训知识库。避免重复上一个项目的问题，因此需要查看上一个项目的经验教训登记册，故选项B正确。

101：在结束采购并提供合同已完成的正式书面通知后,项目经理接下来应该做什么？
A. 更新经验教训登记册B.通知相关方C.启动采购审计D. 编写最终项目报告

答案：
A. 更新经验教训登记册
答案解析：
考查项目收尾阶段的输出，更新经验教训登记册。

102：前任项目经理编制了项目预算。在项目进入执行阶段不久，他就离职了。项目经理刚就任该项目的项目经理。通过审查，项目经理发现这个项目预算明显不可行。项目经理应该怎么办?A：不采取任何行动，反正没有人指望你能在预算内完工B：重新编制项目预算，并按新预算执行C：向公司报告前任项目经理的无能D：向公司提交情况分析报告

答案：D：向公司提交情况分析报告
答案解析：
项目在执行阶段，说明前任项目经理制定的项目预算已经得到批准，新人项目经理即使发现了不合理的预算，在没有经过报告、请示和变更请求情况下，不能重新制定预算。必须先报告，获得批准，提出变更请求，变更请求被批准后才能执行。根据题意：项目已经进入执行阶段，说明预算已经被批准了，不能擅自重新编制预算，必须经过变更才能重新编制预算。D在四个选项中最可行，通过上报情况报告，获得上级对变更的批准。

103：一些新需求在项目范围批准后被识别，项目经理应该做什么？
A：调整范围B：按原计划继续C：评估影响D：修订各种计划

答案：C：评估影响
答案解析：
项目范围已经被批准，发现新的需求需要走变更流程，这之前最先做的就是需要评估其影响。

104： 项目经理向 PMO 团队呈交项目团队报告。PMO 团队的一名高级成员认为当地政府机构未参与到该项目中。因此，公司可能必须支付罚款。项目经理疏漏于下面的哪项工作？
A：项目相关方识别B：沟通计划C：项目相关方管理战略D：需求计划

答案：A：项目相关方识别
答案解析：
识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。本过程的主要作用是，使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

105： 在项目执行期间，团队识别到几个变更请求，其中包括项目成功所需的功能，这些功能未能包含在需求跟踪矩阵中。若要避免这种情况，项目经理事先应该做什么？
A：创建工作分解结构(WBS)B：定义范围C：核实范围D：控制范围

答案：B：定义范围
答案解析：
需求更新了，需求跟踪矩阵也要随之更新。 选项A：题干中描述了几个功能没实现，而不是缺失WBS。 选项C：是验收 选项D：注意情景中强调的是“避免”，而不是现在正在做什么。

106：哪一个活动在愿景陈述期间是业务变更经理的焦点？思考提示：“愿景陈述期间 ”A、确保组织能够达到愿景陈述所描述的变更等级
B、评估一个运营区域将如何受到愿景陈述的影响
C、根据愿景开发项目群计划
D、为愿景获得高层的支持

答案：
B、评估一个运营区域将如何受到愿景陈述的影响
答案解析：
“愿景陈述期间”可知当前处于制定愿景的阶段，在本阶段，业务变革经理（BCM）的主要工作，是从自身所代表的运营角度出发，评估愿景中描述的“组织未来状态”对于本运营区域的影响，进而对愿景陈述的可行性ti出建议。
其余选项，A是在项目群交付了蓝图设计中的能力后做的工作，C是项目群经理的职责，D是高级项目负责人（SRO）的职责。

107：某项目团队正准备要推出首批可交付成果，对此首席信息官(CIO)表现出浓厚的兴趣，并开始跟进项目状态。首席信息官开始通过电子邮件向其中一位团队成员请求定期状态更新，该团队成员将该请求转发给了项目经理。项目经理应该做什么？
A：让该团队成员向首席信息官发送档案资源中的最新报告B：与首席信息官开会讨论该请求，并相应地更新沟通管理计划C：请求首席信息官根据当前的沟通管理计划等待下一份状态更新报告D：为首席信息官制定新的详细的状态报告模板和进度计划 因为这是一项高可见性请求

答案：B：与首席信息官开会讨论该请求，并相应地更新沟通管理计划
答案解析:
IO存在对信息的需求，此时需要对需求进行分析，必要时对沟通管理计划进行更新。选项A，沟通要依据沟通管理计划进行。选项C，当前的沟通管理计划中没有对CIO所关心的信息的传递约定，所以下一份的状态报告是等不到的。选项D，状态报告模板要依据CIO对信息获取的需求而定，在选项B之后。

108：敏捷管理从业人士，项目经理已接受某新公司提供的工作岗位。直到第三个迭代，项目一直进展的非常好，但从第四个迭代开始，项目团队开始注意到速率大幅下滑，项目现在已经进入了第七个迭代，但燃尽图仍未见好转的趋势。这种情况发生的原因是什么？
A：每日站立会议未举行，或效率低下B：看板图未被用于组织和跟踪变更工作C：产品负责人未举行待办事项列表梳理会议D：回顾会议未举行，或效率低下

答案：D：回顾会议未举行，或效率低下
答案解析：
本题考察冲刺回顾会议的目的是就团队可以如何提高他们的工作方式，以及就未来的迭代改进计划达成一致。在冲刺回顾中，团队将认识到他们做得好的领域以及有待改进的领域。包括什么进行顺利，缺少什么，需要改变什么等等。题目中进度问题从第四个迭代到第七个迭代都一直未能解决，可能出在回顾审查会议问题，没有通过回顾会议来找出问题以及讨论解决方案。

109：项目进展一半时，项目经理发现在过去几个月中挣值报告有错误，项目经理应该优先考虑的是什么？
A：不做任何变更，但是计划与发起人讨论B：与项目相关方讨论未来要采取的行动C：为错误承担责任并且迅速确认纠正措施D：改变进度和计划以保持与挣值报告相同

答案：C：为错误承担责任并且迅速确认纠正措施
答案解析：
对客户和公众的责任–资质、经验和职业服务的履行–实事求是，在广告宣传、公开陈述以及准备成本估算、服务和结果预测时，向公众提供准确、真实陈述的责任 ，是否做变更决定需要经过评估，与项目团队讨论是否需要采取变更措施。

110：一名团队成员建议使用移动即时通讯应用程序，以便团队及时批准优化项目进度和项目成本的措施，项目经理应查阅下列哪一项文件来实施这项建议？
A：变更管理计划B：范围管理计划C：进度基准D：相关方参与计划

答案：A：变更管理计划
答案解析：
建议使用移动即时通讯应用程序属于新的沟通方式，需要走变更。 选项B：描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。 选项C：是用来评估变更影响的基线之一。 选项D：相关方参与计划重在如何管“人”，情景聚焦在如何“实施建议”。

111：哪一个是风险记录册的目的？思考提示：“项目群所需 ”A、量化组织愿意接受的风险
B、如果风险超出所要求的升级范围，定义风险等级
C、描述风险管理的项目群方法
D、记录和管理对项目群的威胁

答案：
D、记录和管理对项目群的威胁
答案解析：
“风险登记册”的作用就是将会影响到项目群目标的风险（包括积极风险和消极风险）记录下来，同时记录的还有影响、等级、应对措施、负责人等。当需要应对风险时，就可以查看风险登记册，执行其中记录的应对措施。A、B是风险应对四步“识别-评估-计划-应对”中的“评估“，而C则属于制定风险管理战略。

112：供应商不断延迟向项目管理团队提交状态报告。项目经理应该怎么做？
A：向该供应商发送一封警告信，并暂停向他们付款B：修改检查和采购管理计划C：提交请求以变更供应商的范围D：制定风险应对计划

答案：D：制定风险应对计划
答案解析：
供应商不断延迟提交状态报告这个问题，可能对项目造成影响，将其识别为一项风险进行规划风险应对。 选项A：根据合同的约定向供应商发送违约函是正确的，但是暂停付款是不对的。 选项BC：是在对这个风险评估后可能做出的调整。注意前后流程顺序。

113：项目经理正在领导一个全球虚拟团队，在一次每周项目状态会议上，项目经理发现来自不同地方的两名团队成员正在执行同一个任务，而不是按计划分别执行独立的任务,对此项目经理应该怎么做？
A：依照人员分配工具重新培训整个团队并更新项目进度计划B：修订风险登记册以显示这对项目管理计划的影响C：通知项目相关方，这将影响项目进度D：通知项目发起人并更新资源管理计划

答案：B：修订风险登记册以显示这对项目管理计划的影响
答案解析：
风险发生，查阅风险登记册，看是否已记录，如果属于新风险，进行评估，根据结果制定应急计划。
选项ACD：依赖风险评估的结果，在选项B之后。

114：项目发起人批准项目里程碑进度计划并任命一名项目经理，评审进度计划之后，项目经理得出日期不现实的结论，对此项目经理下一步应该怎么做？
A：创建一份因果图。B：产生进度计划网络图。C：对批准的进度计划赶工D：执行进度网络分析

答案：D：执行进度网络分析
答案解析：
进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术。其他分析包括（但不限于）：
1、当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。
2、审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。

115：在项目执行阶段，项目发起人直接与团队成员和分包商进行沟通，并会偶尔向他们提供有关实施方法、工作技巧和任务排序的指导，对此情况项目经理应该怎么做？
A：使用人际关系技能让项目发起人查阅沟通管理计划B：更新相关方参与计划， 禁止项目发起人与团队和分包商直接沟通C：更新执行、负责、 咨询和知情(RACI)矩阵D：将项目发起人与团队 和分包商的沟通更新到问题日志

答案：A：使用人际关系技能让项目发起人查阅沟通管理计划
答案解析：
发起人没有遵循已制定的沟通管理计划，建议其查阅，如有必要，要对沟通管理计划和相关方参与计划进行修订。
选项B：是否禁止要根据信息传递的需要来决策。
选项C：问题在信息的传递，而不是职责划分。
选项D：问题日志的更新在问题解决以后。

116：项目发起人对项目进行审查并对一些项目风险提出质疑，项目发起人要求项目经理分析这些风险对项目总体目标的影响。项目经理应该执行下列哪一项？
A：定量和定性风险分析B：假设条件和制约因素分析C：优势、劣势、机会与威胁(SWOT)分析D：核对单分析

答案：A：定量和定性风险分析
答案解析：
就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体羡慕目标的影响进行定量分析。发起人要求项目经理分析风险对项目总体目标的影响，就是要项目经理进行定量风险分析，选A符合题意。
选项B：假设条件和制约因素分析可以用于识别风险过程，也可以用于制定项目章程，但无法分析风险对整体目标的影响。
选项C：优势、劣势、机会与威胁可以用于识别风险，不能分析风险对项目整体目标的影响。
选项D：核对单分析可以用于识别风险，不能分析风险对项目整体目标的影响。

117：项目经理将一个大型项目划分为三个区域,并为每个区域分配一个区域协调员，远程站点的一个协调员报告说,由于难以找到技术熟练的资源,导致他们产生了高额成本，对此情况项目经理应该做什么?A：进行成本效益分析B：估算外包远程站点任务的成本C：分析增加的成本对总体预算的影响D：执行挣值分析(EVA)

答案：C：分析增加的成本对总体预算的影响
答案解析：
注意：遇到问题，先分析影响。
其他选项：A不是控制成本的工具。
B在后面。
C包含了D，分析影响包括挣值分析、偏差分析、趋势分析等。

118：以下都属于项目的事业环境因素，除了：A .公司的财务、人事和采购制度B. 相关的法律和行业规范C. 公司的项目管理信息系统D. 以往类似项目中获得的教训

答案：D. 以往类似项目中获得的教训
答案解析：
以往类似项目中获得的教训属于组织过程资产，事业环境因素强调项目必须遵守的法律、规章、制度、公司通用管理流程等。

119：一位项目团队成员临时离开项目，由具有类似技术技能的资源代替，由于新资源未参加过往项目会议，导致项目中断，项目经理应向新资源提供什么？
A：项目绩效报告B：定期培训以及项目文档的访问权C：项目管理计划，包括范围和进度基准D：工作绩效报告

答案：B：定期培训以及项目文档的访问权
答案解析：
一个新人加入进来了，需要进行团队建设，培训是团队建设的工具，确保新人快速上手工作。
其他选项：AD是给领导看的，C光看基准还不行，还需要增强技能。

120：一个项目团队将赶赴一个新的国家开展新项目，PMO可能提供以下支持，除了：
A.提供在这个国家开展项目的最佳实践B. 提供针对这个国家法律、文化、当地习俗的专项培训C.提供这类项目的绩效报告模板D.提供这个项目的相关方登记册

答案：D.提供这个项目的相关方登记册
答案解析：
项目的相关方登记册必须是由项目经理根据项目的独特性逐一识别的，去之前 PMO 只能提供通用的共性的参考资料，项目文件必须由项目经理负责，PMO只会提供相关方登记册的模板。那么对于A选项，题目中虽说到新国家、新项目，如果是创新项目的话一般会加一句“该项目为创新项目或以往没有经验”，所以PMO是可以根据以往类似项目、行业经验进行类比等方式提供最佳实践。

121：下面哪一个不属于项目经理的职责？
A.对技术能力不满足项目要求的团队成员提供针对性技术培训B.在实践中积累经验，持续改进项目管理过程C. 组织编制项目进度计划、预算并控制项目以满足绩效要求D.负责交付符合验收标准的项目成果并力争相关方满意

答案：
A.对技术能力不满足项目要求的团队成员提供针对性技术培训
答案解析：
技术能力不满足要求的成员应由所在的职能部门经理负责提供针对性技术培训。项目经理负责的是项目管理知识和能力的培训。

122：客户提出的一项变更需求已经实现，并得到了客户的认可。但项目经理发现为了满足客户的这个需求，团队不得不加班才没有影响项目的进度基准。项目经理把这个经历整理成文字并记在了经验教训登记册中，项目经理更新的是：
A.组织过程资产B. 事业环境因素C. 项目管理计划D. 项目文件

答案：D. 项目文件
答案解析：
在项目中出现的经验教训应该及时记录在经验教训登记册中，这个登记册属于项目文件，所以这个动作属于更新项目文件。经验教训不都需要作为组织过程资产，通常经验教训登记册定期评估，共性的和再次发生可能性较大的裁剪到组织过程资产库中，以此来维护组织过程资产的有效性，如果答案中没有项目文件，那选择组织过程资产就是正确的了。

123：下面哪一项不是制定项目章程需要依据的？
A.事业环境因素B. 效益管理计划C.项目进度计划D. 组织过程资产

答案：C.项目进度计划
答案解析：
项目管理计划需要依据章程来制定，效益管理计划是商业文件的一部分，是在制定章程前的商业论证的输出，作为制定章程的依据。

124： 一个项目已完成80%以上，这时一位重要相关方请求对一个过程进行更改，但其他相关方认为这项变更是不必要的，遇到此问题项目经理应该怎么做？
A：按要求实施变更B：将该请求提交给发起人C：遵循变更管理计划来满足该请求D：通知相关方，不再允许进行变更

答案：C：遵循变更管理计划来满足该请求
答案解析：
注意，“项目变更是不必要的”，是其他相关方的意见，而不是对变更请求的评估结果，所以D选项是错误的。选项A，未经批准直接实施，错误。选项B，如果变更请求影响到了基准，要提交给CCB审批，而不是提交给发起人。而且该相关方为重要相关方，所以本题应该选C。

125： 以下哪一个描述符合滚动式规划的特征？
A. 从工作包向上滚动到WBS更高层级的规划方法B.只规划一个阶段的工作，完成后滚动到下一个阶段开始新的规划C.按照项目涉及各专业领域，完整滚动一圈来完成规划D.根据项目信息的不断收集，规划包变成工作包的过程

答案：D.根据项目信息的不断收集，规划包变成工作包的过程
答案解析：
滚动式规划指的是近期工作详细描述，远期工作粗略描述，随着项目进展，获取信息越来越丰富，一次次逐渐细化的规划方法。

126： 当变更即将发生时，项目经理的注意力最好集中在哪里？
A.促进变更发生B.跟踪和记录变更C.通知项目发起人D.避免不必要的关联变更

答案：D.避免不必要的关联变更
答案解析：
注意题干强调的是变更即将发生，也就是说还没发生，项目经理此时必须关注变更的影响范围，因为一个变更往往引发其它连锁变更，为了避免失控，项目经理重点工作就是避免不必要的变更。

127： 项目经理发现关键路径上的活动已出现延误，职能部门已没有更多的人手可以提供，因关键路径上活动之间的逻辑制约无法采取快速跟进的办法。如果要保证项目按时交付，项目经理应该怎么办？
A.实施资源平衡；B. 实施资源平滑；C. 没有办法，只能修改进度基准；D.在非关键路径上实施快速跟进。

答案：B. 实施资源平滑
答案解析：
资源平滑 Resource Smooth 是利用非关键路径上的浮动时间，修改非关键路径上活动的开始或结束时间，削峰填谷，减少资源在时间分布上不均衡的情况。该题的意思是调用非关键路径上活动的资源支援关键路径上的活动，非关键路径上有浮动时间，减少资源造成活动历时变成可以消化，资源支援到关键路径上，是通过赶工的方式缩短关键路径上活动的历时，进而减轻项目工期延误的风险。

128： 一个在地理位置上分散的团队正在从事一个IT项目，他们发现自己会改写彼此的代码,有时还会处理相同的功能，Scrum主管正在评估他们如何能够促进团队成员之间更加一致的沟通，从而避免这些问题，Scrum主管应该怎么做？
A.举行冲刺评审B.召开回顾总结会议C.安排每日站会D.开发一个任务分配系统

答案：C.安排每日站会
答案解析：
题干已经认为是沟通问题,与C关系更大。A主要用于检查完成的工作；B主要用于总结经验和改进；C可以讨论问题，有异常及时纠正；D与沟通无关。

129： 对比几种估算活动持续时间的方法，下列表述正确的是？
A.类比估算比自下而上估算的成本低，通常准确度也低；B.参数估算法是估算每项活动的持续时间的最理想的方法；C. 专家判断法估算整个项目的工期通常是最可靠的；D. 用三点估算法公式得出的期望值就是确保能够完成该项工作的时间

答案：
A.类比估算比自下而上估算的成本低，通常准确度也低
答案解析：
类比估算优点是快捷经济，但是缺点就是可能不准，和自下而上的估算的特点刚好相反。

130： 组织的经验教训数据库表明过去的重大项目问题是质量失败，为确保质量，项目经理制定质量保证计划时决定做的更彻底以避免出现重大问题，接下来项目经理应该怎么做？
A：根据项目的范围和需求制定质量管理计划B：将所有质量控制过程纳入项目中C：在项目核对单中包含来自过往项目所有的经验教训D：在风险登记册中添加一个新风险

答案：C：在项目核对单中包含来自过往项目所有的经验教训
答案解析：
首先这道题的A选项是没有问题的，很具有迷惑性，但题目背景是过去项目总是出现重大失败，为了更彻底的制定项目质量管理该输入哪项，选C更为合适，所以大家在答题中要多多思考，选择最优解

131： 以下关于挣值分析表述正确的是A挣值也叫挣得值，是衡量项目实际挣得的利润B.挣值分析是用于项目完成时对项目绩效的评估C.挣值分析同时综合考虑进度和成本两个因素来评价项目绩效D.挣值分析可以根据项目任何时间点的绩效精确预测项目完工时的绩效

答案：C.挣值分析同时综合考虑进度和成本两个因素来评价项目绩效
答案解析：
挣值分析的核心就是综合了成本和进度的数据来评价项目绩效和预测未来趋势，C 正确；挣值EV 和 PV，AC 都是成本的范畴，不涉及利润，A 不对；挣值分析是项目过程中的绩效评估，主要不是用于项目完成时评估，B 不对；选项 D 错在“任何时间点“和”都可以精确预测”，首先预测都是粗略的，不可能太精确，而且任何时间太绝对，项目刚开始的数据更无法再做到精确预测。

134： 一个项目的进度绩效指数SPI为0.89，成本绩效指数CPI为0.91，下面哪一个是出现这种情况的最合理解释？
A. 范围发生了改变B. 一个供应商歇业了，得寻找一家新的C. 额外购买了需要的设备；D. 关键路径上的活动延迟了，被迫投入更多人手去完成

答案：D. 关键路径上的活动延迟了，被迫投入更多人手去完成
答案解析：
SPI 和 CPI 都小于 1，说明进度延误同时成本超支，只有关键路径上工作延误了，必须投入更多资源赶工，才能解释这个状况。选项 A 范围发了改变，也可能是范围缩小了呢；选项 B 供应商改变需要多花时间，不一定需要增加成本；选项 C 额外购买设备多花了钱，不一定多花时间，设备多了可能还能节省时间

135： 如果挣值（EV）350，实际成本（AC）400，计划值（PV）300，那么成本偏差（CV）是？
A. 100B. -100C. 50D. -50

答案：D. -50
答案解析：
成本偏差CV=挣值EV-实际成本AC=350-400=-50

136：每次你与你的项目发起人会面，她都要强调对于你的新的电子商务项目的成本控制的必要性。她经常询问你成本业绩方面的问题，诸如哪一个预算达到了哪一个没有达到。为了回答她的问题，你应该提供？
A：绩效测量基准B：业绩衡量图表C：资源生产力分析D：趋势分析统计

答案：A：绩效测量基准
答案解析：
项目管理计划中的成本绩效基准：将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否 有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。

137：制定项目范围说明书之后，团队已准备好继续进行其他项目活动。项目团队要项目经理为下一个项目会议的活动和成果提供指导。项目经理接下来应该怎么做？
A：列出限制团队更新项目文件选择范围的制约因素B：收集需求，创建需求跟踪活动资源C：将活动清单排序，估算活动D：审查之前项目的政策，程序和经验教训，创建工作分解结构

答案：D：审查之前项目的政策，程序和经验教训，创建工作分解结构
答案解析：
所属知识领域：项目范围管理。解析：范围说明书是定义范围过程的输出，完成之后就要以此为输入创建 WBS。A,B 应该在定义范围之前完成。创建 WBS 之后才能再以此定义活动，C不对。

139：某项目主要依靠外部组织的力量来完成，其中一个合同的期限预计为3年，价格可能高达500万美元。买方想要采用总价合同，但又担心潜在卖方在报价中计入过高的通货膨胀应急储备。买方应该选择什么合同？
A：固定总价合同B：总价加激励费用合同C：总价加奖励费用合同D：总价加经济价格调整合同

答案：D：总价加经济价格调整合同
答案解析：
总价加经济价格调整合同是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

140： 一名项目团队成员报告说因为和她配合的技术人员离职了，需要重新招募替代人员，因此活动原定的开始时间需要顺延2周。因为项目对公司非常重要，这个突发情况导致管理层很紧张。你作为项目经理在汇报项目进展时却坚持说项目可以按期完成，不必担心。你可以这样说的依据是？
A. 活动处于关键路径上，你会重点关注；B. 活动处于非关键路径上，且总浮动时间大于2周；C.活动处于非关键路径上，无论如何不会影响总工期；D.活动处于关键路径上，团队可以加班赶回来。

答案：B. 活动处于非关键路径上，且总浮动时间大于2周
答案解析：
能够有把握说活动顺延两周而不影响总工期，可以判断这项活动肯定在非关键路径上，因为关键路径上的活动一旦顺延，总工期肯定立刻改变。其次，这项活动的浮动时间如果大于 2 周，就可以包容它 2 周的顺延而不改变路径的长度，总工期暂时不会受到影响。

141： 一位相关方不同意月度状态报告，并要求项目经理每周亲自告知他们项目的状态，项目经理首先应该怎么做？
A、修改状态报告的形式和频率，以满足该相关方的需求
B、寻求与该相关方达成协议以管理他们的期望
C、审查相关方参与计划，以重新审视该相关方的需求
D、与该相关方会面以说明状态报告的详细信息

答案：
C、审查相关方参与计划，以重新审视该相关方的需求
答案解析：
调整与相关方的沟通管理计划，需要从相关方分析入手，挖掘相关方的核心诉求。 选项ABD：依赖于审查相关方参与计划的结果。

142： 哪项是项目概述文件的目的？
A、定义项目，形成对其管理和评估整体成功性的基础
B、概述之前项目的经验教训及他们会如何影响该项目
C、沟通达到所需的质量水平所要采用的质量技术和标准
D、为启动项目提供一个坚实的基础

答案：
D、为启动项目提供一个坚实的基础
答案解析：
今日题目为P2概念题，项目概述文件用来为项目启动提供一个充分而稳固的基础，在项目准备流程里创建。在项目启动流程中，项目概述文件内容在项目启动文件中得到扩展和完善，之后则不再维护更新。

143： 在一个大型项目中，项目经理决定将风险转移给供应商是最好的风险应对措施，在项目执行期间，项目经理了解到该供应商因内部问题不再具有财务能力来承受风险，指定新的供应商需要三周时间，在新计划生效之前，项目经理应该做些什么？
A、更新风险应对计划，通过停止工作来“规避”
B、与相关方开会审查风险应对计划，并讨论增加预算以适应该风险
C、继续推进项目工作
D、审查现有的安全措施和控制措施，并评估风险发生的可能性

答案：
D、审查现有的安全措施和控制措施，并评估风险发生的可能性
答案解析：
可以利用三周的窗口时间，对风险过程的有效性进行审计，对风险进行持续的跟踪。 选项ABC：依赖于风险评估的结果，在选项D之后。

144： 阶段控制流程如何支持吸取经验原则？
A、通过确保产品在项目管理委员会同意的容许偏差范围内得以交付，对项目经理进行支持
B、鼓励项目经理审查阶段进展，并记录任何经验教训
C、要求将危及阶段或项目容许偏差的问题和风险上报给项目管理委员会
D、建议创建一个工作包，以便交付那些要求专业技能的产品

答案：
B、鼓励项目经理审查阶段进展，并记录任何经验教训
答案解析：
持续总结、吸取经验教训，吸取经验教训贯穿在整个 PRINCE2 之中。
1.当准备一个项目时应该回顾以前的或者类似的项目，看看吸取的经验教训是否可以应用。对于组织中的人员来说，如果这个项目是“第一个”，
那么，向其他人学习就更为重要了，项目应该考虑寻求外部经验。
2.当项目进展时项目应该继续学习。所有的报告和评审都包含经验教训。这样做的目的，是要在项目生命周期中寻求机会实施改进。
3.当项目结束时项目应该传递经验教训。除非经验教训引起了变化，否则它们只是被识别的经验教训（没有被吸取）。
主动寻求值得吸取的经验教训而不是等待其他人来提供这些经验教训，是参与项目的每一个人的责任。

145： 项目经理聘请一位资源开发一个网站。该资源在没有完成工作的情况下突然离职，项目经理必须聘请另一位资源来完成这项工作，新聘请的资源更改网络设计，覆盖了原有设计。应如何描述与第一位资源工作相关的成本？
A、间接成本
B、直接成本
C、沉没成本
D、可变成本

答案：
C、沉没成本
答案解析：
经济学术语 沉没成本指已经付出的不可回收的费用。理性的人做决策不会考虑沉没成本。题干中明确说明了离职员工的工作被完全覆盖，因此未产生任何价值，也不可回收，因此是沉没成本。 其他选项：B，直接成本，直接用于产品项目的成本。A，间接成本，不直接构成产品项目的成本。D，可变成本，随着产量变动的成本。

146： 客户批准了最终产品，项目经理收到所有部门的报告。项目经理下一步应该怎么做？ A：查看沟通管理计划，并共享最终项目报告。B：执行结束采购过程，并记录经验教训。C：安排一次项目结束会议，并解散资源。D：安排一次所有团队成员参加的会议，庆祝项目成功。

答案：D：安排一次所有团队成员参加的会议，庆祝项目成功
答案解析：
最终可交付成果已经移交给客户，并且收集了项目文档，应在庆功会之后再解散团队。

147： 根据项目状态报告，项目挣值（EV）为0.6，计划价值（PV）为0.4。 使用该信息能计算出什么绩效测量结果？
A：成本偏差（CV）和成本绩效指数（CPI）B：进度偏差（SV）和成本绩效指数（CPI）C：进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）D：成本偏差（CV）和进度绩效指数（SPI）

答案：C：进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）
答案解析：
进度偏差SV=挣值（EV）—计划价值（PV）
进度绩效指数SPI=挣值（EV）/计划价值（PV）

148： 在一个系统升级项目的早期阶段，两位关键相关方由新加入公司的人员所取代，导致项目延期。项目经理首先应该怎么做？
A：更新相关方登记册B：与新相关方分享项目进度计划C：与新相关方审查项目章程D：为新相关方提供系统相关培训

答案：A：更新相关方登记册
答案解析：
新相关方出现的三个条件：进入不同阶段、换人加人、组织重组。。满足三个条件之一，首先识别相关方并更新登记册。 其他选项：BCD都在A的后面

149： 你是一名敏捷教练，希望确认开发团队有一种简单的方法来整理工作并将迭代中的剩余工作可视化。以下哪项是你可用来实现这个目的的最好方法A：使用信息发射源B：使用燃尽图C：使用燃起图D：使用任务板说明

答案：D：使用任务板说明
答案解析：
“使用任务板说明”。任务板是一种图表工具，基本功能是帮助团队整理和分析他们的工作进度。在任务板中，冲刺中的任务分为 3 个主要类别：1. 即将开始的任务，2. 进行中的任务，和 3. 已完成的任务。每个人都可以通过任务版轻松查看团队当前正在处理的任务并选择下一批任务。

150： 在评审会议期间,开发人员识别到存在产品性能的风险。项目经理应该做什么?A：使用专家判断进行独立风险评估B：分配另一名开发人员解决该问题C：提出变更请求D：更新项目文件

答案：D：更新项目文件
答案解析：
识别完风险，更新到风险登记册，风险登记册会随着风险管理的流程不断更新。D中的项目文件指得就是风险登记册 其他选项:先D，再A，后面必要的时候进行BC

151：要求在某个特定日期提供某个产品。项目经理测量了项目绩效，并意识到关键路径活动没有实现预期进展，因此，进度计划将被延迟。项目经理应该怎么做？
A：执行资源平滑并评估潜在的免费资源是否会提高这些活动的绩效B：向职能经理提交变更请求以添加更多资源C：在项目章程中包含储备，以确保涵盖此风险并创建应急计划D：要求项目发起人实施应急计划

答案：A：执行资源平滑并评估潜在的免费资源是否会提高这些活动的绩效
答案解析：
项目延期了，要压缩。A不增加成本，因为资源平滑可以节约出一些潜在的免费资源来。 其他选项：B的成本高，先A，A搞不定再B，CD不解决问题。

152：在项目执行阶段，项目经理注意到初级团队成员和高级团队成员之间存在冲突。若要改善这种情况，项目经理应该怎么做?A：更新沟通管理计划B：将该问题记录在风险登记册中C：与初级团队成员开会，讨论该问题D：组织一次团队建设活动

答案：D：组织一次团队建设活动
答案解析：
团队成员的关系问题，团队建设最有效，因此选D 其他选项：A不是项目信息问题。B与资源无关。C只与初级团队开会意义不大。

153：项目经理正在准备一份定期状态报告，这时营销高管告知他们竞争对手推出了令人兴奋的新功能。该高管表示，营销部门在项目可交付成果的初始版本中需要这一新功能。项目经理应该怎么做？
A：要求对新功能进行执行审查，并确保审查项目范围和批准B：向团队提交此新功能并在状态报告中记录范围变更C：在状态报告中包含此信息，并指出包含新功能将需要范围变更D：通知营销部门，项目团队将考虑该请求并在之后做出决定

答案：A：要求对新功能进行执行审查，并确保审查项目范围和批准
答案解析：
通过【在可交付成果的初始版本中需要新功能】可以很自然的看出是在提出变更请求，所以需要走变更流程，走变更流程的话当然是要先分析影响啦，获得批准后执行
其他选项：B直接实施不对。C仅在状态报告更新意义不大。D，涉及到可交付成果的变更需要提交CCB审批，项目团队不能做决定。

154： 一家公司准备重新启动一个暂停的项目。遗憾的是，整个项目团队均已解散。项目经理应该使用什么来重新制定项目计划？
A：经验教训储存库B：项目发起人的意见C：商业论证D：可行性研究

答案：A：经验教训储存库
答案解析：
之前暂停的项目会有大量的经验教训。现在需要制定项目计划，以组织过程资产作为制定项目管理计划的输入， A最合题意。 其他选项：B题目没有提及发起人相关，明显不对，CD是启动阶段的输入。

155： 大鹏是敏捷领域的新手。 他过去曾与许多团队合作，近年来他专注于系统开发和系统升级项目，他明白越来越多的项目正在使用 Scrum 管理和实施。 他想进一步了解敏捷项目团队与传统项目团队的工作方式有什么不同。 预测型项目团队和敏捷项目团队之间的主要区别之一是什么？
A：敏捷团队有强烈的团队精神B：敏捷团队中的冲突较少C：敏捷团队对产品有更好的管理D：敏捷团队是自我组织的团队

答案：D：敏捷团队是自我组织的团队
答案解析：
与非敏捷团队相比，敏捷团队应该是自我组织和自我授权的。 敏捷创建的是自组织团队，所以管理基于团队，不基于任务。

156： 在 CMMI 连续式模型中，“技术解决方案”过程域属于（ ）过程组。A：过程管理B：工程C：项目管理D：支持

答案：
B、工程
**答案解析：https://blog.csdn.net/alice_tl/article/details/77902443

157： 一个项目正在经历影响项目成本和进度的问题，项目经理应该使用下列哪一项来解决这些问题？
A：挣值管理B：进度赶工C：因果分析D：市场调研

答案：A：挣值管理
答案解析：
"正在经历影响项目成本和进度的问题”，影响有多大呢？需要先对项目的绩效进行测量，分析偏差，根据评估的结果做出决策。选项B，赶工是分析后可能采取的进度压缩技术。选项C，因果分析用于分析导致的原因，在选项A之后。选项D，市场调研通常用于收集数据。

158： 一个国际团队被分配到一个项目上工作,项目经理担心由于文化差异可能会产生误解。项目经理应该使用什么来确保团队对项目目标达成共识?A：项目章程B：责任分配矩阵(RAM)C：相关方登记册D：沟通管理计划

答案：D：沟通管理计划
答案解析：
”担心由于文化差异可能会产生误解“， 属于沟通问题，通过沟通管理计划解决。 其他选项：A因为文化差异所产生的对项目目标的误解，用项目章程解决不了；BC与题目无关。

159： 大鹏正在领导一个项目，该项目包含一些具有固定需求且为人熟知的元素，还有一些仍不清晰的元素需要在项目执行过程中发现。他应该使用哪个开发生命周期?A：预测型生命周期B：适应型生命周期C：迭代型生命周期D：混合型生命周期

答案：D：混合型生命周期
答案解析：
“混合型生命周期”适用于项目同时具有预测型和适应型元素的情况。

160： 项目经理正在领导一个涉及跨职能需求和变更的新项目,一些关键相关方正在抵制这些变更,项目经理应该做什么?A：收集相关方需求B：请项目管理办公室(PMO)协助C：举行引导式研讨会D：计划团队建设练习

答案：C：举行引导式研讨会
答案解析：
引导式研讨会就是定义跨职能的需求并协调相关方需求差异的。

161：在一个价值200万美元项目的测试阶段，团队发现了一些缺陷。由于截止期限很紧，团队成员承认他们可能无法修复所有缺陷。 若要确定应集中哪些工作，项目经理应该使用什么工具或技术？
A：帕累托图B：矩阵图C：散点图D：专家判断

答案：A：帕累托图
答案解析：
之前的题目中给大家讲过什么是帕累托图，那么我们一起回顾一下吧，帕累托图是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。缺陷太多不能都修复，要确定应集中哪些工作，然后优先修复主要缺陷，使用帕累托图给缺陷排序。

162：项目经理正在为刚刚进入第三次迭代的项目使用混合方法。完工预算(BAC)为500,000美元，已经完成100个故事点中的50个，每个故事点价值5,000美元，项目实际成本(AC)为400,000美元。管理层要求在下一次指导委员会会议上提交成本状态报告。项目经理应该使用什么来提交该报告？
A：信息发射源B：S曲线C：燃尽图D：燃起图

答案：B：S曲线
答案解析：
需要提交成本状态报告，S曲线，能够展示成本、进度与基准的偏离情况。 其他选项：A包括CD，都偏重于任务进度，而非成本。

163：在一个项目中途，项目团队意识到他们低估了交付一部分产品的工作。因此该项目将推迟两个月。项目经理下一步应该怎么做？
A：与项目发起人沟通该推迟情况，并请求批准新的交付日期B：修改相关方参与计划以反映该变更，并请求相关方的批准C：通知相关方并管理他们的期望D：修改风险管理计划以反映该变更，并请求相关方的批准

答案：C：通知相关方并管理他们的期望
答案解析：
项目已经延迟，可能会引起相关方的不满，因此要管理相关方的期望。 其他选项：A，只与发起人沟通不妥，B在C后面，D风险管理计划没必要，而且切记，如风险、进度、成本等具体问题，不改变程序型计划，如果是有风险需要更新的是风险登记册。风险管理计划是项目、项目集或项目组合管理计划的组件，说明风险管理活动将如何结构化安排与实施。

164：在准备工作分解结构（WBS）时，项目经理意识到可能存在成本超支，项目经理应该使用什么工具或技术来获得三点估算？
A：项目相关方访谈B：敏感性分析C：风险分析D：定量分析

答案：A：项目相关方访谈
答案解析：
可用于针对单个项目风险和其他不确定性来源，生成定量风险分析的输入。对有关相关方进行访谈，有助于确定每个WBS要素的三点估计。

165：（多选）以下哪些属于质量保证的相关内容？
A：由独立于项目的人员来进行B：向更广泛的公司或项目群组织提供保证，项目在正合适、正确地、以及遵守公司和项目群管理标准和政策地进行C：监督项目绩效和产品的所有方面D：向项目经理提供支持
E：由项目外部来承担

答案：A、B、E
答案解析：B、C属于项目保证的相关内容。详见下图：D：向项目经理提供支持 也属于项目保证的相关内容

166：按照既定的变更管理程序，一项变更请求获得批准，在实施该变更过程中一位高级管理人员对其未参与批准变更表示很惊讶，因为该变更的规模和成本都很大。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？
A：制定变更管理流程，要求根据成本估算需要不同的审批级别B：确保项目团队接受培训，以识别该高级管理人员应该参与变更管理流程的情况C：在项目的规划阶段，让该高级管理人员参与变更管理流程的设计D：在提交变更请求之前先咨询该高级管理人员的意见

答案：C：在项目的规划阶段，让该高级管理人员参与变更管理流程的设计
答案解析：
本身已经按照流程走了，CCB也批准了，因此并非现有变更流程执行的问题。这个相关方没有参与批准，属于后面跳出来的相关方，因此属于变更流程设计的问题，所以A选项就排除了，选项B：项目团队的培训没有必要 。D，流程中没规定，就没必要咨询他。

167：项目经理通过电子邮件向所有项目相关方（包括本地和海外团队成员）发布每周项目更新，一个海外项目团队担心由于对项目需求的误解而无法实现目标。项目经理应该怎么做？
A：单独与该海外团队谈话澄清该问题B：将该问题记录在问题日志中C：分配另一个海外团队来帮助/指导他们D：与所有相关方开会，讨论这个问题

答案：B：将该问题记录在问题日志中
答案解析：
问题日志用于记录和监督问题的解决。它可用来促进沟通，确保对问题的共同理解。问情景中项目团队成员，暴露了“担心”，那么要对担心的问题进行聚焦和跟踪。选项AC在选项B之后，选项D的与所有相关方开会不恰当，对于信息的传递要根据沟通管理计划进行。

168：对于产品负责人来说，新数据库的要求非常模糊。 在与客户进行了长时间的讨论后，你发现你对产品或构建产品的过程没有足够的了解，难以继续推进。 作为敏捷实践者，接下来应该怎么做？
A：开始创建你的第一个用户故事，要求最终会发展清晰B：由于项目中的技术不确定性，开始刺探以理清当前的风险C：继续细化待办事项列表，并将情况告知高级利益相关方D：从零开始冲刺，你可以在其中完成项目设置、基础设施配置、项目文档存储库的设置、工具标准化和团队建设

答案：B：由于项目中的技术不确定性，开始刺探以理清当前的风险
答案解析：
刺探是项目中的一个短时间暂停，通常有固定时长，在此期间，团队开展研究或对解决方案的某个方面进行原型设计，以证明方案的可行性。

169：项目经理加入位于两个国家的矩阵项目团队中，而这两个国家具有重大的文化差异。项目经理应该做些什么来启动项目？
A：安排一次虚拟的项目启动会议，以介绍团队成员并确定项目范围和目标B：举行一次在同一地点参加的启动会议，以培养关系并建立期望C：向团队成员发送电子邮件启动项目，并确定一个在同一地点举行会议的日期，以便进行需求澄清D：通过分发团队章程和举行虚拟启动会议来培养动力

答案：A：安排一次虚拟的项目启动会议，以介绍团队成员并确定项目范围和目标
答案解析：
两个不同的国家，存在着不同的文化差异，所以在同一地点举行启动会议有难度，排除选项BC。可以采用虚拟会议的方式增加互动，也有助于团队成员了解项目目标和范围。由于项目经理是中途加入的团队，团队资源已到位，所以此时应该介绍项目范围和目标，而不是获得关键相关方（团队成员）的承诺，故不选D。很简单的理解这道题目，启动项目肯定要开项目启动会，团队章程也是在启动后产生

170：在项目中途，一个挑剔的客户要求提供定期报告，包含比沟通管理计划中批准的更详细信息。这项请求将导致生产成本超出预算，项目经理不能承受让客户生气的后果，但客户又拒绝见面讨论此事。项目经理应该怎么做？
A：提醒客户注意相关方参与计划中列出的要求并请求采取纠正措施B：要求在该相关方组织中有影响的人物帮助指导客户的期望，使其与商定的计划保持一致C：提交变更请求以支付制作报告的额外费用D：接受该请求，让客户满意并更新沟通管理计划

答案：B：要求在该相关方组织中有影响的人物帮助指导客户的期望，使其与商定的计划保持一致
答案解析：
相关方提出了新的需求，但是拒绝沟通，但是项目又不能不走变更流程直接执行，因此只能找有影响力的人尝试沟通。政治意识：政治意识有助于理解组织战略，理解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些相关方沟通的能力。 其他选项：A，客户拒绝沟通。CD直接接受了不对。

171：你为一家与某公司签了合同的机构开发软件系统，在第一个 冲刺中创建了几个特性之后，你希望团队展示为实现冲刺目标已完成的工件。 该工件应该在什么时候进行展示？
A：在冲刺评审期间B：在每周客户更新会议期间C：在冲刺回顾中D：在你的下一次每日站会中

答案：A：在冲刺评审期间
答案解析：
冲刺评审会议是现场展示已完成工作的会议。会上，产品负责人、Scrum 主管和利益相关方出席并对产品进行评审，并提出更改或改进建议。

172：在一个软件项目章程获得批准后，项目经理计划收集相关方、解决方案以及产品需求。两位关键相关方离开项目，由位于不同时区的人员取代。若要完成需求跟踪矩阵，项目经理应该怎么做？
A：使用名义小组技术收集多个地区的意见B：安排一次联合应用设计(JAD)研讨会C：举行多次虚拟会议D：执行站点顺序需求审查

答案：B：安排一次联合应用设计(JAD)研讨会
答案解析：
JAD是引导式研究会的一种，引导式研讨会就是为了解决不同相关方需求差异的重要工具。 其他选项：A名义小组也是收集需求的工具，不过跨职能的需求B更合适一些。CD非收集需求的工具。

173：你是一名项目经理，被分配到一个更换防火墙的项目，在该项目中，这个非专业的跨职能团队将在两到四周时间内设计、构建和配置完成防火墙的安全特性。 你认为该项目的最佳交付方式是什么？
A：Scrum； 产品可以在 1 个月或更短的时间盒内交付，并具有一致的持续时间，其中产生了潜在的可发布的产品增量。B：看板； 我们只与一个团队合作，我们需要限制在制品 (WIP) 以优化工作流程并缩短前置时间。C：瀑布； 考虑到解决方案的敏感性，我们需要一个专门的团队来支持这个产品，还需要一个更连续的工艺流程。D：以上都不对

答案：A：Scrum； 产品可以在 1 个月或更短的时间盒内交付，并具有一致的持续时间，其中产生了潜在的可发布的产品增量
答案解析：
刺描述了Scrum 中的有时间盒限制的迭代，其中产生了潜在的可发布的产品增量。

174：一个正在进行的项目涉及开发新的消费产品。作为项目相关方的市场营销经理要求增加新的产品功能来提高市场份额。项目经理应该怎么做？
A：实施管理相关方参与程度过程B：将该请求上报给项目发起人C：在风险登记册中添加一个风险D：实施整体变更控制过程

答案：D：实施整体变更控制过程
答案解析：
“要求增加新功能”，相当于变更范围，走变更流程。 其他选项：ABC都非变更流程。

175：项目经理正与多位相关方一起管理一个庞大而复杂的项目。一些相关方反对项目的效益, 而另一些则非常支持。项目经理应该使用什么来澄清并正确管理这些相关方？
A：凸显模型B：权力/利益方格C：影响/影响力方格D：相关方立方体D：实施整体变更控制过程

答案：A：凸显模型
答案解析：
凸显模型适用于复杂的相关方大型社区。 其他选项：权力利益方格、相关方立方体并不如A适用于更复杂的相关方社区。

176：项目经理正在编写采购工作说明书(SOW),以分包新工厂的机器安装任务。项目经理应该查阅哪一份文件来确保其与项目目标一致?A：供方选择标准B：项目章程C：采购文件D：项目管理计划

答案：B：项目章程
答案解析：
项目章程包括目标、项目描述、总体里程碑，以及预先批准的财务资源。项目目标在项目章程里，编制SOW需要参考。 其他选项：ACD中都没有项目目标。

177：在项目执行阶段,项目经理意识到一个供应商未能发送状态报告。项目经理应该做什么?A：与该供应商交谈,以强调发送报告的重要性B：邀请该供应商参加定期的项目状态会议C：审查合同的沟通需求D：向供应商发送正式投诉

答案：C：审查合同的沟通需求
答案解析：
状态报告属于沟通需求，遇到问题应该先查看合同里是否有规定，再做进一步的动作。 其他选项：ABD在看过合同以后再决定是否要做。

178：你团队中的一名敏捷实践者不得不突然请假。他留下了很多待办工作，给团队带来了压力。在这个情况下，你会怎么做？
A：让团队无视压力，继续尽其所能推进项目B：要求团队做好每天加班的计划，以便完成这项工作C：请人力资源经理立即补充可以从事此工作的人手D：通知产品负责人，推迟发布日期

答案：A：让团队无视压力，继续尽其所能推进项目
答案解析：
这是一种风险，在任何项目的任何时候都可能发生。任何人都可能突然请假，不能一有请假的人员就要求人力提供新的资源。敏捷方法重视团队成员在工作和生活中取得平衡，从不建议在除紧急情况外的时候加班加点。在这种情况下，敏捷团队应该能够一直保持匀速工作。安排新的人手顶替几天是没有意义的，因为他（她）需要先接受项目培训。最好的选择是团队尽其所能，交付可以完成的任务，这可能会影响这个迭代的速度，但不会产生巨大的影响。

179：项目团队包括一名资源，但该资源同时致力于其他四个项目，项目经理得知该资源可能在计划的时间不可用。项目经理计划持续评估项目的进展，并根据该资源的可用性计划制定应急计划。 这属于下列哪一项的实例？
A：接受风险B：回避风险C：转移风险D：控制风险

答案：A：接受风险
答案解析：
制定应急计划属于风险接受。针对威胁，可以考虑下列五种备选策略：上报、规避、转移、减轻、接受。

180：一个搜索引擎优化(SEO)项目的项目经理向关键相关方演示项目管理计划。在演示完成后，项目经理收到的问题表明，一些项目相关方未能完全理解所讨论的一些信息。项目经理应该怎么做？
A：使用历史信息来帮助提高相关方的理解B：审查相关方的期望和风险阈值C：采取引导措施，确保明确澄清任何误解D：指派一名团队成员来澄清误解

答案：C：采取引导措施，确保明确澄清任何误解
答案解析：
“相关方未能完全理解”，可以用引导方式，引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果。相关方不理解，因此用引导这个工具，确保相关方互相理解。 其他选项：引导的定义里面明确了可以促进相关方的理解。澄清是最直接的。D让团队成员不合适。A历史信息也不合适。B在引导失败的情况下再做。

181：大鹏是管理客户组织的 ERP 实施项目的项目经理。鉴于项目的复杂性，大鹏必须依靠量身定制的项目管理流程和工具。并且同时，大鹏需要敏捷并快速适应请求的更改。根据敏捷宣言，以下哪一项应该优先于项目管理流程和工具A：合同谈判B：项目管理计划C：个人和互动D：全面的文档

答案：C：个人和互动
答案解析：
根据敏捷宣言，个人和互动比流程和工具更有价值。其余的选择，如流程和工具，在敏捷环境中的价值较低。
感兴趣的可看【敏捷实践指南】

182： 项目经理一直在努力安排与项目人员的第一次会议。若要确保人员合作，项目经理应该怎么做？
A：获得总经理的授权B：与每位相关方举行面对面会议C：获得项目章程批准D：与相关方分享工作说明书

答案：C：获得项目章程批准
答案解析：
“确保人员合作”首先需要获得权力， 而项目章程的一个重要作用就是定义项目经理的权力，有了这个权力才能组织与项目团队成员的会议。 其他选项：A，授权来源于章程而非领导，B在C后面，D与题目无关。
详见：：PMBOK(6)4.1.3.1 项目章程

183： 要求在某个特定日期提供某个产品。项目经理测量了项目绩效，并意识到关键路径活动没有实现预期进展，因此，进度计划将被延迟。项目经理应该怎么做？
A、执行资源平滑并评估潜在的免费资源是否会提高这些活动的绩效
B、向职能经理提交变更请求以添加更多资源
C、在项目章程中包含储备，以确保涵盖此风险并创建应急计划
D、要求项目发起人实施应急计划

答案：A、执行资源平滑并评估潜在的免费资源是否会提高这些活动的绩效
答案解析：
项目延期了，要压缩。A不增加成本，因为资源平滑可以节约出一些潜在的免费资源来。 其他选项：B的成本高，先A，A搞不定再B，CD不解决问题。
详见：：PMBOK(6）6.6.2.6进度压缩—P228

184：在一个工厂的项目建议书谈判期间，客户通知项目经理需要进行一项变更来提高性能。项目经理该怎么做？
A、让项目发起人增加额外资金
B、征求高级管理层的建议
C、更新工作分解结构（WBS）
D、修订风险应对计划

答案：
B、征求高级管理层的建议
答案解析：
“项目建议书谈判期间”，项目的启动阶段，基准尚未形成，此时收到的变更请求通过协商的方式来解决，排除C选项。 选项A：是否增加依据协商的结果。 选项D：还未进入到规划阶段。
详见：：PMBOK(6）4.1制定项目章程—P75

185：项目经理在收尾一个项目时遇到问题，因为相关方不接受项目章程中描述的大部分可交付成果，项目经理应该做什么？
A、更新项目章程
B、提交变更请求
C、更新范围管理计划
D、核实范围

答案：
D、核实范围
答案解析：
项目的交付成果要获得正式验收，在通过验收后，进行移交程序。 选项A：项目的范围基准不在项目章程中，项目章程记录的是宏观需求，要在收集需求阶段进一步的细化。 选项B：先评估，如有必要，提交变更请求，在选项D之后。 选项C：如有必要，再对范围管理计划进行更新，同样依赖于选项D的评估结果。
详见：：PMBOK(6）5.5确认范围—P163

186：项目经理正在考虑如何最好地处理制造过程所产生的废弃物。这些废弃物可以帮助生产绿色能源，项目经理请求项目发起人允许将废弃物出售给当地供应商。这项请求获得批准并为企业产生收入。项目经理使用的是哪一项策略？
A、转移
B、开拓
C、减轻
D、接受

答案：
B、开拓
答案解析：
注意，废弃物是用来生产绿色能源，而不是造成环境污染，所以这是机遇而不是威胁，选择开拓更为合适。
详见：：PMBOK(6）11.5.2.5机会应对策略—P444

187：一项任务花费的时间比预期长，经审查，项目经理确定所分配的人员不具备必要的技能。若要将项目任务拉回正轨，项目经理应该怎么做？
A、制定并管理一份技能不熟练人员的纠正措施计划，以获得必要的技能
B、分配技能熟练的人员以帮助不熟练人员获得必要的技能
C、与职能经理会面，请求协助培训技能不熟练的人员
D、与职能经理一起合作，以替换该人员

答案：A、制定并管理一份技能不熟练人员的纠正措施计划，以获得必要的技能
答案解析：
项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目，有效评估的结果，来开展必要的计划外培训。 选项B：如果有技能熟练的人员，就不存在短缺的问题。 选项C：在团队内部的培训由项目经理负责。 选项D：太绝对，因为职能部门也可能缺少合适的资源。
详见：PMBOK(6）9.4.2.6培训—P342

188：在项目的最后一个星期,一场强风暴造成损害并影响项目的交付日期，项目经理应该怎么做？
A、提交变更请求
B、将其报告给项目发起人
C、使用储备分析技术
D、更新风险登记册

答案：A、提交变更请求
答案解析：
执行监督风险过程后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组件提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。 变更请求可能包括：建议的纠正与预防措施，以处理当前整体项目风险级别或单个项目风险。 选项B：是否报告发起人，要看风险应急计划中规划的应对策略。 选项C：储备分析技术用以判断风险敞口和储备之间的关系。 选项D：风险应急计划的执行结果更新到风险登记册，在选项A之后。
详见：PMBOK(6）11.7.3.2监督风险-变更请求—P457

189：收到供应商建议书后，项目经理应使用什么来确保最低报价在当前市场范围内？
A、独立估算
B、建议书评价技术
C、专家判断
D、分析技术

答案：A、独立估算
答案解析：
独立估算就是让专业的人把市场上的报价算清楚，然后做为对照基准。题干中说要包含市场上的最低报价，使用独立估算可以获取到这样的结果。 其他选项：B建议书评价，是对建议书本身进行技术上或商业上的评估，与最低报价不符。CD没有A准确
详见：PMBOK(6）12.1.3.7 独立估算 —P479

190：在项目收尾期间，发现一个问题，但在这个阶段，该项目的资源已经解散。在解散资源之前，项目经理应该事先做什么?A、执行实施整体变更控制过程
B、获得客户验收
C、记录经验教训
D、执行根本原因分析

答案：
B、获得客户验收
答案解析：
项目的交付成果要获得正式验收，在通过验收后，进行移交程序。 选项AD：如果在验收过程中暴露出缺陷，分析原因提交变更请求，修复缺陷。 选项C：在验收之后，行政收尾。
详见：PMBOK(6）5.5确认范围 —P163

191：一个IT项目的客户坚持使用来自某个地区供应商的许可软件,在项目开始之前,合同中定义了不同的供应商和原产国。项目经理应该做什么?A、与客户分享合同协议
B、通知客户已经采购该软件
C、从采购团队获得该地区的软件供应商清单
D、提出一项变更请求,以符合客户的偏好

答案：A、与客户分享合同协议
答案解析：
客户提出新要求，项目经理应该和客户先看合同，如果必要，让客户提出变更 其他选项：先A，必要时再D，然后再考虑CB
详见：PMBOK(6）12.2.3.2 协议 —P489

192：供应商建议项目经理,为了满足要求的规格,需要更换特定材料。为确保成本基准不受影响,项目经理应该审查下列哪一项?A：管理储备B：应急储备C：成本预测D：挣值(EV)

答案：D：挣值(EV)
答案解析：
要变更材料，先分析影响，然后再考虑其他措施，因此选D，挣值分析，确定成本绩效与基准是否一致 其他选项：A管理储备会动用基准，B在D的后面。C成本预测是输出。
详见：PMBOK(6） 7.4.2.2数据分析-挣值分析 —P264

193：公司正在开发一些新产品，在测试阶段，客户发现该产品的一个严重缺陷。项目经理应该使用什么来确定合适的解决方案？
A：因果图B：六西格玛C：专家判断D：面向X的设计

答案：A：因果图
答案解析：
因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”或“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。发现了一个严重问题，要先分析原因，因此选择因果图。
详见：PMBOK(6）8.2.2.4因果图 —P293

194：项目已准备好收尾,但审计认为组织归档程序存在缺陷。由于发起人对归档不感兴趣,项目经理接下来应该做什么?A：与所有相关方开会B：更新组织归档标准C：项目收尾D：聘请归档专家

答案：B：更新组织归档标准
答案解析：
项目审计发现问题，就解决问题，更新归档相关的标准程序。 其他选项：A没有必要 ，C不能忽略审计的问题，D主要是程序问题，改进就好了。
详见：PMBOK(6）4.7 结束项目或阶段

195：项目中的每日站会已被证明是能解决问题和掌握进展的会议。你的团队决定在每日站会期间讨论问题，但15分钟例会时长已不够用。谁以后必须参加每日站会？
A：Scrum主管、产品负责人和开发团队。B：只有开发团队和Scrum主管。C：仅开发团队和产品负责人。D：开发团队，Scrum主管可选择参加。

答案：D：开发团队，Scrum主管可选择参加
答案解析：
每日站会是一个简短的协作会议，团队在其中回顾前一天的进展，报告当天的工作计划，并强调已经遇到的或预计会遇到的障碍。我们应该鼓励团队成员而不是 项目经理或领导者来推进每日站会，确保每日站会不会变成状态更新会议，而是作为团队自我组织和相互作出承诺的会议。

196：项 项目经理将一个大型项目划分为三个区域,并为每个区域分配一个区域协调员。远程站点的一个协调员报告说,由于难以找到技术熟练的资源,他们产生了高额成本。 项目经理应该做什么?A：进行成本效益分析B：估算外包远程站点任务的成本C：分析增加的成本对总体预算的影响D：执行挣值分析(EVA)

答案：C：分析增加的成本对总体预算的影响
答案解析：
遇到问题，先分析影响。 其他选项：A不是控制成本的工具。B在后面。C包含了D，分析影响包括挣值分析、偏差分析、趋势分析等。
详见：PMBOK(6）7.4 控制成本 —P257

197：你刚加入一家软件公司，在编写任何代码之前，公司要求完成完整的需求了解和设计阶段。这样的交付过程符合以下哪一项?A：敏捷宣言。B：预测型生命周期。C：计划-执行-检查-行动。D：大规模敏捷框架(SAFe)

答案：B：预测型生命周期
答案解析：
预测型生命周期是一种更传统的方法，其中大部分计划都是预先发生的，然后一次性执行，是一个连续的过程。

198：创建工作分解结构（WBS）时，项目经理必须分解一项名为“招标”的任务。项目经理使用什么来进一步细分任务？
A、石川图
B、关键链法(CCM)
C、专家判断
D、类比估算

答案：
C、专家判断
答案解析：
此题考察的是创建WBS的工具，当然选专家判断啦

199：项目经理从项目团队和供应商处收到一连串电子邮件,争论最近收到的一个可交付成果。项目团队认为该可交付成果未能满足特定需求,但供应商却坚持他们不知道这个需求。项目经理首先应该查阅哪份文件?A：需求管理计划B：工作分解结构(WBS)C：沟通管理计划D：工作说明书(SOW)

答案：D：工作说明书(SOW)
答案解析：
采购工作说明书 项目经理与供应商打交道应该基于外部文件而非内部文件，只有D是与供应商打交道的外部文件。里面确定了规格、数量、质量水平、绩效数据等等。 其他选项：ABC都是内部文件。
详见：PMBOK(6）12.1.3.4 —P477

200： 项目团队根据客户的性能规格进行设备验收测试，一旦测试完成，文件确认客户已验收设备。项目经理现在应该执行哪一个过程？
A：项目或阶段收尾B：控制质量C：控制采购D：监控项目工作

答案：A：项目或阶段收尾
答案解析：
存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。“客户已经验收设备”，完成了确认范围，得到了验收报告，接下来要进行的项目收尾。选项B在情景之前。选项C，情景中没有提到采购事宜。选项D，监控项目工作贯穿项目始终，但是情景考察的是哪个过程与确认范围衔接，所以排除D选项。
详见：PMBOK(6）4.7-结束项目或阶段 --P128

201： 项目团队发现新监管法律可能对项目产生重大影响的风险。发起人要求项目经理进行进一步分析，以确定可能因此而发生的财务损失。项目经理应执行哪一项？
A：成本效益分析B：定性分析C：根本原因分析D：定量分析

答案：D：定量分析
答案解析：
通过量化整体项目风险敞口，评估项目可能要面临的财务损失。 选项A：用以评估投入与产出效果，例如在质量管理领域测算投入资源和质量水平提升之间的关系。 选项B：对风险进行排序，估算风险发生的概率和影响，但具体的财务损失需要通过定量分析获取。 选项C：用以分析问题发生的原因。
详见：PMBOK(6）11.4实施定量风险分析 --P428

202：在与相关方一起召开的季度状态评审会上，由于计划外的运输罢工，施工公司的项目经理汇报了一个负成本偏差。项目经理应该如何解决这个问题？
A．调整成本绩效基准
B．从应急储备中分配资金
C．从管理储备金分配资金
D．测量项目事件的影响

答案：
D．测量项目事件的影响
答案解析：
不能出现偏差就直接调整基准，要首先分析和评估事件的影响，测量偏差是否在容忍范围内再说下一步行动。所以A不对。B和C选项，首先需要分析成本对项目的影响才能确定下一步的行动，所以不选。

203：有效沟通中一个最普遍的陷阱是:A．没有选择正确的方法
B．没有换位思考
C．假定一个信息一旦发出，就会被接收到
D．以上都是

答案：
C．假定一个信息一旦发出，就会被接收到
答案解析：
沟通中信息发出者常犯的错误就是认为，信息一旦发出就能被接受者接受和理解，而现实中往往相反。所以有效的沟通需要进行“沟通需求分析、建立沟通模型、确定相应的沟通方法”从而确保信息传达的有效性。今天答对的小伙伴厉害啦 够理智[鼓掌]

204：在一个高端项目中，项目管理办公室（PMO）主管想要证明项目可交付成果的质量符合组织和法律规章的证据。PMO 主管还需要已确认的所有项目差距和最佳实践。项目经理应该向PMO主管提供下列哪一份文件？
A. 由内部团队创建的质量控制文件B. 由内部团队创建的质量管理文件C. 由外部资源创建的质量控制文件D. 由独立资源创建的质量控制文件

答案：B. 由内部团队创建的质量管理文件
答案解析：
质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求，项目管理计划是由项目团队创建的。

204：在一个高端项目中，项目管理办公室（PMO）主管想要证明项目可交付成果的质量符合组织和法律规章的证据。PMO 主管还需要已确认的所有项目差距和最佳实践。项目经理应该向PMO主管提供下列哪一份文件？
A. 由内部团队创建的质量控制文件B. 由内部团队创建的质量管理文件C. 由外部资源创建的质量控制文件D. 由独立资源创建的质量控制文件

答案:B. 由内部团队创建的质量管理文件
**答案解析：**质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求，项目管理计划是由项目团队创建的。

205：如果项目因某些活动时间限制而无法如期完工，客户对这些活动可做出何种推测？
A.开始时间不切实际B.资源不足C.最晚的开始时间， 晚于最早的结束时间D.他们存在浮动时间

答案:
A.开始时间不切实际
**答案解析：**C、D 选项表达的意思一致，但浮动时间与工期延误间无必然联系，题干强调时间限制导致完工延期，应与计划有关。

206：小刘正在管理企业工作流自动化项目。该项目目前正在规划中，目前正在收集详细的产品要求，以最终确定产品和项目范围。项目团队注意到，一组相关方正在游说反对该项目，并希望项目失败。与这些相关方的成功接触和协作对于项目的成功非常重要。小刘必须先做什么？
A.分析对项目的影响，并发出变更请求，以修订项目基准。B.将此事上报给项目发起人，请立即采取行动。C.向心怀不满的相关方发出通知。D.进行详细的相关方参与度评估，然后更新相关方参与计划

答案:D.进行详细的相关方参与度评估，然后更新相关方参与计划
**答案解析：**参照相关方参与度评估矩阵，根据相关方参与度评估支持的情况，将相关方的当前参与度水平与成功交付项目所需的预期参与水平进行比较。利用此评估的结果，我们可以制定有效的相关方管理策略。

207：卖方与买方签订合同。在项目结束时，卖方得到了项目费用的补偿，但根据合同中指定的某些主观标准，卖方获得了低费用。这可能是哪种类型的合同？
A.成本加固定费用 （CPFF） 合同B.固定总价加激励费 （FPIF） 合同C.成本加激励费 （CPIF） 合同D.成本加奖励费 （CPAF） 合同

答案D.成本加奖励费 （CPAF） 合同
答案解析：
这可能是成本加奖励费用合同。这种合同为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。

209： 在项目的活动中，项目团队成员之间喜欢互动和交流项目执行时发生的故事，此时项目团队处于什么阶段？
A ：震荡阶段B：调整阶段C：成熟阶段D ： 规范阶段

答案:D ： 规范阶段
**答案解析：**塔克曼阶梯理论： · 形成阶段 · 震荡阶段 · 规范阶段 · 成熟阶段 · 解散阶段 。
交流项目执行的故事，属于学习相互信任的阶段，因此属于规范
今天你答对了嘛

210： 买卖双方考虑建立一种为期10年的长期合作关系，双方都希望可以免受其国家不稳定的财政状况的影响，而这种状况超出了他们的控制范围。那么请问什么样的合同适合这种关系？
A.固定价格加激励费 (FPIF)B.固定价格（FPP）C.工料合同（T&M）D.固定总价加经济价格调整合同 （FP-EPA）

答案:D.固定总价加经济价格调整合同 （FP-EPA）
**答案解析：**每当买方-卖方关系跨越多年时，使用固定总价加经济价格调整合同（FP-EPA）。这是一项总价合同，里面包含一项特别规定，允许由于经济条件发生重大变化而对合同价格进行预先确定的最后调整。它旨在保护买方和卖方不受其控制之外的外部条件的影响。
今天的题比较简单吧

211：你正在帮助团队管理项目采购，此时你正在与团队一起举办研讨会，目的是标准化其采购管理过程，目前正在讨论有关实施采购过程的相关内容。那么问题来啦，以下哪一项是实施采购过程的输出？
A.宣传B.选定卖家C.投标人会议D.专家判断

答案:B.选定卖家
**答案解析：**选定卖方是实施采购过程的输出。其他选择是这个过程的工具和技术。
今天的题你答对了嘛

212：下列哪一项用在定义范围当中?A．产品分析
B．范围基准
C．WBS 词典
D．预测和检查

答案:A．产品分析
**答案解析：**定义范围过程的工具与技术。B、C属工作分解结构输出，D属执行范畴。
感觉大家好多都选B了哦

213：作为制定进度计划过程的一部分，项目经理使用甘特图创建项目进度计划。项目的可交付成果由三个Scrum团队来开发。由于依赖关系，团队需要通过每周两次的延长站会来协调他们的工作。对此项目经理接下来应该做什么？
A ：提交将甘特图表切换到燃尽图表的变更请求B： 在项目进度计划中包含Scrum of Scrums（SoS）会议C：使进度赶工以消除团队之间的依赖关系D ：在项目进度计划中反映团队的实际速度

答案:B： 在项目进度计划中包含Scrum of Scrums（SoS）会议
**答案解析：**是由多个 Scrum 团队而不是一个大型 Scrum 团队所使用的一种技术，每个团队包含三到九名成员来协调其工作。每个团队的代表会与其他团队代表定期召开会议，每日例会，或是一周两次或三次。其目标是确保团队协调工作并清除障碍，以优化所有团队的效率。 有依赖关系的Scrum团队，需要开SoS会议来优化效率。
不不知道Scrum和SoS会议的看这里

214：指导委员会因为外部影响而取消项目，此时 SPI 为 0.5。项目经理接下来应该怎么做？
A：执行 EVA，查明是 CV 还是 SV 导致 SPI 等于 0.5B：继续收尾过程，向其他方移交项目已完工和未完工的可交付成果.C：什么也不做，若项目由指导委员会停止或关闭则无需收尾过程D：实施根本原因分析，查明取消项目的原因

答案:B：继续收尾过程，向其他方移交项目已完工和未完工的可交付成果
**答案解析：**如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。
我觉得你一定答对啦

215：你刚刚收到客户对项目的正式确认，你下一步应该做的是A：把接收到的确认文件分发给其他的项目相关方B：把接受到的确认文件归入项目档案C：同员工一起整理在这个项目中获取的经验和教训D：进行项目审核

答案:A：把接收到的确认文件分发给其他的项目相关方
**答案解析：**如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。
今天的题你答对了嘛

217：以下哪种技术有助于澄清采购的结构、要求和其他条款，以便买方和卖方在签订合同之前达成相互协议？
A.独立估算B.广告C.投标人会议D.采购谈判

答案:D.采购谈判
**答案解析：**采购谈判有助于澄清采购的结构、要求和其他条款，以便买方和卖方在签订合同之前达成相互协议。投标人会议在此阶段之前举行，这些会议用于确保所有潜在卖方对采购要求有明确和共同的理解。广告和独立估算跟题目内容无关。

218： 项目发起人要求项目经理提前一个月完成项目。若要满足这个要求，应该使用下列哪一项？
A．变更控制
B．进度控制
C．范围控制
D．资源控制

答案:A．变更控制
**答案解析：**根据题意，要求进度提前，这需要进行变更，变更控制要按照变更控制流程进行
今天你跳进坑了嘛

219：已经批准了项目章程，并且项目经理已经完成了识别相关方过程。在项目计划开始之前，项目经理应该做什么？
A ：进行相关方分析B：召开项目启动会议C：向主要相关方通知已批准项目章程D ：执行规划相关方参与过程

答案:C：向主要相关方通知已批准项目章程
**答案解析：**在本过程中，与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。 排除法：A、相关分析已经完成 B、在规划后开工会议 D、规划的第一步不是这个过程

220：项目经理注意到，尽管项目管理计划有关于如何与供应商共享项目信息的具体指示，但有些供应商并没有收到项目沟通。造成这个问题的最可能的原因是什么？
A ：忽略将供应商包括在项目沟通登记册中B：没有问题；供应商不应接收项目沟通C：忘记执行制定项目管理计划过程D ： 未能在识别相关方过程中审查协议

答案:D ： 未能在识别相关方过程中审查协议
答案解析： A错误在于没有“沟通登记册”这个概念。
协议是双方之间达成的谅解，包括对各方义务的一致理解。对照相关协议，确认其中的条款和条件的遵守情况。

221：.项目经理正在制定一个关键项目的资源管理计划，该项目涉及位于不同国家具有不同文化的资源，下列哪一项将帮助项目经理处理这种情况？
A ：团队建设活动B：事业环境因素C：人际关系技能D ：虚拟团队

答案:B： 事业环境因素
答案解析： 事业环境因素（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。
只有B是规划资源管理的输入或工具。能够影响规划资源管理过程的事业环境因素包括（但不限于）：
组织文化和结构；
设施和资源的地理分布；
现有资源的能力和可用性；
市场条件。

223：在项目实施期间，一些团队成员抱怨说他们对项目可交付成果不确定。若要确保项目团队按照项目范围工作，项目经理应该怎么做？
A ：审查执行、负责、咨询和知情（RACI）矩阵B：更新沟通管理计划，澄清期望C：与团队分享项目章程D ： 将工作分解结构（WBS）分发给团队

答案:D ： 将工作分解结构（WBS）分发给团队
答案解析： 创建WBS:WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。 WBS规定了所有要做的事情，与范围说明书、WBS词典共同组成了范围基准。

224：一个平衡矩阵组织中的项目管理办公室（PMO）必须向CEO提供某项目状态，进度，资源统计和项目组合指标的季度报告，为完成这个目标，项目经理应该注意什么？
A ：沟通模型B：项目管理信息系统C：会议D ：绩效报告

答案:D ： 绩效报告
答案解析： 工作绩效报告：根据沟通管理计划的定义，工作绩效报告会通过本过程传递给项目相关方。工作绩效报告的典型示例包括状态报告和进展报告。 一般是报告给领导或者外部关键相关方的。

225：在迭代的中途，敏捷团队遇到了一个小的技术问题。其中一位团队成员回忆说，敏捷教练从她过去作为高级开发人员的经验来看，是这个领域的专家。团队要求教练帮助解决这个问题。敏捷教练首先应该做什么？
A ： 让团队解决问题B：帮助团队解决问题C：为团队解决问题D ：咨询产品负责人

答案:A ： 让团队解决问题
答案解析： 仆人式领导的促进作用:促进者将帮助每个人各尽所能地思考和工作。促进者鼓励团队参与、理解，并对团队输出共同承担责任。促进者帮助团队创建可接受的解决方案。 问题比较小，让团队自己解决，可以促进他们的技术能力和协作能力。

226：项目经理负责安装和调试一个新的生产设施。一条新的生产线已完成调试，且正在进行试生产。若要确保生产线的运行符合技术规范，项目经理应使用什么工具或技术？
A ：标杆对照B： 控制图C：检查D ：流程图

答案:B： 控制图
答案解析： 控制图：控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。 控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。 生产线的运行是一个过程，运用控制图监控整个过程。

227：在一个价值150 万美元的项目招标过程中，采购经理发现了两个潜在的公司符合招标书的胜任要求，A 公司费用较高，但比B 公司拥有更多的专业知识。然而，B 公司符合项目预算，但A公司不符合。采购经理正处于下列哪一个过程？
A. 召开投标人会议B. 规划采购管理C. 实施采购D. 管理采购

答案:C. 实施采购
答案解析：
实施采购时获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

228： 新任命的项目经理获悉，相关方对已识别的项目问题和风险非常担心，他们对超过一个月时间里没有任何沟通表示不满。新项目经理应该怎么做？
A ：实施现有沟通管理计划和相关方参与计划B：更新现有沟通管理计划和相关方参与计划，并立即向相关方提供有关问题和风险C：与相关方开会以确定沟通所需的频率，然后立即向他们提供有关这些问题和风险D ： 与关键相关方开会，然后更新沟通管理计划和相关方参与计划

答案:D ：与关键相关方开会，然后更新沟通管理计划和相关方参与计划
答案解析：
管理相关方参与需要尽可能当面与其沟通并达成一致。

229：一个实施企业资源规划（ERP）软件的项目已经完成。项目经理希望将可交付成果的所有权移交给 IT 部门。为确保可交付成果的验收，项目经理应查阅哪一份文件？
A ： 范围管理计划B：沟通管理计划C：需求文件D ：项目章程

答案:A ： 范围管理计划
答案解析：
范围管理计划：项目管理计划定义了如何正式验收已经完成的可交付成果。 C需求文件也是输入，但是不符合题干说的确保验收的说法。

230：在一个为期12个月的项目中,供应商通知项目经理所需的项目设备将被延迟，经过进一步调查后,项目经理得知该供应商在业绩表现方面口碑不佳。若要避免这个问题,项目经理应该事先做什么?A ：检查更新后的风险登记册和问题日志B：在供应商名单中添加备份供应商C：在进度计划基准中包含应急缓冲D ： 查看其它项目的经验教训文档

答案:D ： 查看其它项目的经验教训文档
答案解析：
经验教训登记册：在项目早期获取的与实施采购有关的经验教训，可用于项目后期阶段，以提高本过程的效率。 实施采购之前，先看这家供应商之前的口碑，以避免问题。

231：项目第一阶段符合进度计划，且接近完成。第二阶段取决于第一阶段的完成。技术团队发现一个缺陷，且项目经理确定必须修补这个缺陷才能继续项目。项目经理首先应该怎么做？
A：变更项目管理计划，在不影响进度计划的情况下包含缺陷修补工作B：向变更控制委员会(CCB)提交变更请求，供其审查和批准C：与项目团队开会，审查发现结果，并确定所需的下一步行动D：将修补工作添加进风险登记册，并重新计算成功概率

答案:B：向变更控制委员会(CCB)提交变更请求，供其审查和批准
答案解析：
通过变更的方式对缺陷进行补救。选项AC：需要通过变更管理来处理缺陷。选项D：先解决暴露出来的问题，如果仍然遗留再次出现的可能，要将其列入风险登记册进行跟踪。

231：项目第一阶段符合进度计划，且接近完成。第二阶段取决于第一阶段的完成。技术团队发现一个缺陷，且项目经理确定必须修补这个缺陷才能继续项目。项目经理首先应该怎么做？
A：变更项目管理计划，在不影响进度计划的情况下包含缺陷修补工作B：向变更控制委员会(CCB)提交变更请求，供其审查和批准C：与项目团队开会，审查发现结果，并确定所需的下一步行动D：将修补工作添加进风险登记册，并重新计算成功概率

答案:B：向变更控制委员会(CCB)提交变更请求，供其审查和批准
答案解析：
通过变更的方式对缺陷进行补救。选项AC：需要通过变更管理来处理缺陷。选项D：先解决暴露出来的问题，如果仍然遗留再次出现的可能，要将其列入风险登记册进行跟踪。

232：在为一个有预算限制的项目生成状态报告时，项目经理发现该项目比进度计划落后一周。若要将项目拉回正轨，项目经理应该怎么做？
A：重新分配关键路径活动的团队成员B：向项目发起人要求额外的时间C：请求项目管理办公室(PMO)增加团队成员D：执行资源优化

答案:A：重新分配关键路径活动的团队成员
答案解析：
通过增加资源来压缩进度工期。选项C，团队成员是由职能部门经理提供的。选项B要求增加额外的时间，不解决项目进度滞后的问题。选项D：资源优化包含了资源平衡。资源平衡会使项目进度延长，不可选。

233：在授权资源分配之前，公司的项目管理办公室(PMO)要求项目经理出示批准的项目章程。但是，项目发起人将在未来三周内休假，相关方希望项目尽快开始。项目经理该怎么做？
A：暂停项目，直到发起人批准项目章程为止B：获得指导委员会的授权C：找到可以非正式启动项目的资源，以避免延期D：审查主要项目里程碑，识别潜在的任务压缩以避免延期

答案:B：获得指导委员会的授权
答案解析：
“项目由项目以外的机构来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表”。现在发起人休假，可以由指导委员会授权启动。选项A：项目的启动时间较为紧迫，等待发起人从时间上来不及。选项C：项目未正式立项，无法动用资源。选项D：启动阶段，没有进入规划阶段。

234：你是一名Scrum主管，团队的工作速度正在下降。你会用什么方法来处理这种情况？
A：帮助团队清除工作过程中的障碍，并处理他们的行政事务B：与效率低下的成员交谈，要求他们提高生产力C：制定一个计划让团队回到正轨，并与团队共享该计划D：将问题交给团队，支持他们找到提高生产力的最佳解决方案。敏捷管理始终关注的是团队合作

答案:D：将问题交给团队，支持他们找到提高生产力的最佳解决方案。敏捷管理始终关注的是团队合作
答案解析：
虽然选项A所说的“由Scrum主管通过消除障碍或处理行政任务来支持团队”看似正确，但我们必须选择最佳答案。将问题交给团队，让他们寻找解决方案。敏捷软件开发是一个“团队游戏”。团队共同利用自身优势，互相支持改进弱点，找到解决问题的方案。

235：在冲刺计划会议上，两名团队成员开始就用户故事、优先级和估算展开辩论，并慢慢转变为激烈的争论。作为Scrum主管，你应该怎么做？
A：告诉团队休息5分钟再继续开会B：将此事上报给双方团队的经理C：干预并指导团队合作，专业地解决问题D：谴责两位团队成员在会上的行为如此不专业

答案:C：干预并指导团队合作，专业地解决问题
答案解析：
由于团队无法解决问题，Scrum主管必须进行干预，要求每个人作为团队整体的一员开展工作，并合作解决问题。如果情况失控，那么我们可以请团队休息一下再回来继续。但是，在这种情况下，解决问题是更好的选择。

236：客户联系一名高级团队成员请求变更，该团队成员忽略变更管理过程并开始执行变更，这时另一名团队成员告知项目经理这件事，因为他们担心变更会对预算和进度产生影响。对此项目经理下一步应该怎么做？
A：评估该变更对预算和进度计划的影响B：变更项目范围并与团队沟通该变更C：立即通知该高级团队成员停止执行变更，并表示不会容忍此类行为D：为客户和项目发起人完成所需的变更管理文档

答案:A：评估该变更对预算和进度计划的影响
答案解析：
一个变更直接实施了，先分析这个直接实施变更的影响，必要时提出正式的变更。 其他选项：B直接变更不对，D只更新文档不对。C，要先处理事务，再处理人员的问题。

237：项目经理正在制定相关方参与计划，并识别到一位权力等级较高但在项目中兴趣较低的相关方，项目经理应该如何对待该相关方？
A：重点管理B：随时告知C：监督D：令其满意

答案:D：令其满意
答案解析：
“权力重-利益低”的相关方需要令其满意，避免由于不满意而对项目动用权力施加负面影响。选项A：重点管理，适用于权力大-利益重的相关方。选项B：随时告知，适用于权力低-利益重的相关方。选项C：监督，适用于权力小利益低的相关方。

238：一位项目经理正在领导一个位于三个不同国家的多元文化项目团队。最近，任务延后变得很常见，团队成员经常发生争论而不合作。若要减少潜在的冲突，并改善团队沟通和交付，项目经理应该怎么做？
A：使用批准的虚拟工具安排每周一次的重新调整会议，以确保团队充分参与B：与每个团队安排一次电话会议，并进行团队建设练习C：为团队成员发送一封电子邮件，鼓励他们一起工作D：将该问题升级上报给高级管理层

答案:A：使用批准的虚拟工具安排每周一次的重新调整会议，以确保团队充分参与
答案解析：
分散在多个国家同时面临多元文化挑战的团队，团队凝聚力较差，采取虚拟团队有助于提升沟通频率、拉近彼此之间的距离。选项B：由于分布在多个国家，团队建设活动成本过高，故排除。选项C：不解决问题，电子邮件不能对接收后的效果。选项D：项目管理的责任在项目经理身上。

239：一个项目可交付成果已交付给客户,但未能满足质量标准,项目经理下一步应该做什么?A：审查可接受的公差水平B：调整下一个可交付成果的参数C：对可交付成果进行补救工作D：执行根本原因分析,并识别纠正方案

答案:D：执行根本原因分析,并识别纠正方案
答案解析：
可交付成果有问题，先分析根本原因，再找解决方案。其他选项：AB明显不对，C的没有D全面，还是要执行必要的分析。

240： 在规划中，项目团队识别到一个质量不合格风险，并为这个风险准备了一份行动计划。若要避免项目执行过程中的不合格，项目经理应进行下列哪一项？
A：风险评估B：风险减轻C：进行风险优先排序D：风险转移

答案:A：风险评估
答案解析：
质量不合格的风险需要持续的跟踪和评估。

241：在批准一位团队成员的紧急请假请求之前，项目经理需要确保计划的项目活动不会被延迟。项目经理首先应该审查哪份文件？
A：责任分配矩阵(RAM)B：资源日历C：资源分解结构(RBS)D：项目进度计划

答案:D：项目进度计划
答案解析：
资源日历发生变化，要结合进度基准评估团队成员请假的影响。当然，评估不局限于进度基准。 选项ABC：注意，情景中强调了“确保计划的项目活动不会延迟”，所以要首先审查项目进度计划。

242：你是一名敏捷教练，被分配到公司的一个新团队，目的是向他们介绍并教他们使用看板。 你已要求团队在会议室集合，就在看板开始工作的问题进行初步讨论。团队应该做的首要工作是什么？
A：请直线经理绘制当前工作流程图并进行分析，并请他介绍新流程B：由于是你来负责确保团队正确使用看板方法，所以你聘请了专业培训师和分析师为团队提供正式培训C：与团队合作，指导他们绘制现有工作流程，以便他们能够自己识别流程可改进的地方D：与直线经理一起绘制当前工作流程图，估算每个阶段的限量，并要求团队成员开始使用新流程

答案:C：与团队合作，指导他们绘制现有工作流程，以便他们能够自己识别流程可改进的地方
答案解析：
敏捷教练应推进团队会议，帮助他们绘制现有工作流程图，并支持他们不断改进流程。敏捷教练需要确保在首次确定流程时，整个团队都参与进来。如果仅由一个人制定流程，特别是如果这个人来自团队外部，例如顾问，团队很难认同该流程。

243： 项目经理发现没有关于需要哪些部门资源的信息，应该在哪一份文件中更新该信息？
A：项目章程B：组织结构图C：项目管理计划D：风险管理计划

答案:C：项目管理计划
答案解析： 资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。因此要更新资源的信息，需要更新在资源管理计划，项目管理计划包含资源管理计划。 选项A：项目章程中记录的是动用资源的权力，详细的资源信息要查阅资源管理计划。 选项B：组织结构图展现的是职位和相互关系。 选项D：风险管理计划中记录的是在风险管理过程中可以动用的资源，例如资金。

244：在项目的规划阶段,所需的外部和内部资源会发生冲突,若要解决这个问题,项目经理应该做什么?A：根据经验教训建立结构B：创建责任分配矩阵(RAM)C：生成执行、负责、咨询和知情(RACI)图D：查看传统的组织结构图

答案:C：生成执行、负责、咨询和知情(RACI)图
答案解析：
RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵是RAM的其中一种类型，在团队是由内部和外部人员组成的情况下，RACI 矩阵对明确划分角色和职责特别有用。因此选C。 其他选项：AD不对，B责任分配矩阵是正确的，但是RACI明显更加精准，因为它可以针对这种有外部和内部资源同时存在的情况，非常有效。

245：项目经理正在核实所有项目可交付成果文件已更新,且所有问题均已解决。这描述了什么过程?A：管理项目知识B：结束项目或阶段C：监控项目工作D：实施整体变更控制

答案:B：结束项目或阶段
答案解析：
存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。”成果文件已更新“，容易被误判为实施整体变更控制，要注意”所有问题都已解决“，在收尾阶段对遗留问题加以解决。

246：在开工会议期间,一些相关方对项目管理计划的不同方面提出异议,在解决所有异议后,项目团队收到对计划的支持,发起人和相关方承诺完全支持该项目。这属于下面哪一项的实例?A：精力充沛的相关方 Energetic stakeholders.B：有效的规划和沟通 Effective planning and communication.C：高效的团队协作 Efficient team collaboration.D：相关方关系的复杂性

答案:B：有效的规划和沟通
答案解析：
开工会议是规划完成后获得相关方和团队的承诺的，这有赖于有效的规划，和开会时候的有效的沟通完成的。

247： 在创建组织业务计划的项目期间,项目经理促成与高级管理层一起召开优势、劣势、机会与威胁(SWOT)分析研讨会。项目经理正在实施的是哪一个过程?A：实施定性风险分析B：制定风险响应计划C：规划风险管理D：识别风险

答案:D：识别风险
答案解析：
对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查，考察对识别风险工具的掌握。

248：项目发起人已经提供了项目目标，项目经理正在努力去合理确定项目章程中应包含哪些内容。项目经理应该关注什么方面？
A：高层级需求B：需求文件C：需求跟踪矩阵D：项目范围说明书

答案:A：高层级需求
答案解析：
题干考察项目章程的定义，项目章程是由项目启动人或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息，例如高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果等。

249：项目经理加入一个项目，该项目正处于实施阶段，曾遭遇重大延期，预算超支和范围蔓延。项目经理希望在即将举行的变更控制委员会(CCB)会议上讨论一项变更，该变更将会让项目回到正轨。 项目经理在CCB会议上应说什么？
A：变更成本及其对进度计划的影响B：变更成本和财务效益C：对变更日志及进度计划的影响D：对变更日志的影响及变更的财务效益

答案:A：变更成本及其对进度计划的影响
答案解析：
对变更进行评估时，要充分考虑变更请求的影响。选项A虽然没并没有提到对各个基准影响的评估，但是较其他选项全面，属于没有最优解下的次优解。选项B，由于之前曾经遇到过进度延期、预算超支和范围蔓延的失败教训，所以对变更请求的评估只局限于财务效益是不够的。选项CD，变更请求的评估结果纳入变更日志，而不是评估对变更日志的影响。

251：一个新产品开发项目运行了将近六个月。最近，你接替了前项目经理。随后，你听到项目团队谈论先前批准的范围，以及即便有强大的变更控制流程，需求还是不断变化。你应该怎么做？
A：考虑改变开发方法B：拒绝所有即将发生的变更C：重新审视变更管理流程D：告诉团队只要有资金就欢迎所有变更

答案:A：考虑改变开发方法
答案解析：
如果你决定“拒绝所有即将发生的变更”(答案选项b.)，它将影响最终产品实现生产目的。如果你决定“重新审视变更管理流程”(答案选项c.)，由于该流程已被证实是一个强大的流程，此举不会改善现状。如果你决定不加限制地"告诉团队只要有资金就欢迎所有变更”(答案选项d.)，项目范围和其他项目元素可能会遭到损害。最好的做法是“考虑改变开发方法”（答案选项a.），因为新产品开发项目通常是迭代的，需要采取敏捷方法。

252：在一个系统开发项目的执行阶段，一位关键开发人员由于个人原因，需要延长并进行计划外休假。项目经理知道，如果没有替代资源，项目进度计划就会面临风险。项目经理应该立即采取哪些措施来确保进度计划不会受到不利影响？
A：与所有开发人员开会，以确定重新分配开发任务的方案B：请求职能经理提供另一位技能熟练的开发人员C：请求项目发起人提供有关处理资源问题的建议D：审查项目范围以减少开发任务，并相应的重新调整进度计划

答案:B：请求职能经理提供另一位技能熟练的开发人员
答案解析：
因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理团队可能或可能不对资源选择有直接控制权。内部资源由职能经理或资源经理负责获取或分配。 选项A：现有团队中缺乏必要的技能。 选项C：如果职能部门经理支持力度够，再将问题提交给发起人，在选项B之后。 选项D：如果人员技能短板的问题无法解决，再对问题的影响评估，必要时提交变更请求，在选项B之后。

253：一个项目即将完成，高级管理层要求项目经理开始收尾过程，即使该项目还有许多待完成的可交付成果。项目经理应该使用什么来决定是否继续收尾？
A：阶段关卡 Phase gateB：专家判断 Expert judgmentC：质量审计 Quality auditD：偏差分析 Variance analysis

答案:B：专家判断 Expert judgment
答案解析：
结束项目或阶段 题目问”用什么来决定“ ，可以理解是在问工具与技术，项目要收尾，通过专家判断来决定是否继续收尾 其他选项：A阶段关口与收尾决策无关，C不是收尾，D虽然是收尾工具，但是用来总结经验教训，而非做收尾决策的。

254：随着项目的进展和可交付成果的产生，项目经理重新审查相关方参与计划，以确定可以对计划进行哪些改进，以提高相关方的参与。在这些项目文件中，哪些文件对正在执行的项目管理过程影响最大？
A：相关方登记册B：风险登记C：资源管理计划D：相关方参与评估矩阵
E：问题日志

答案:A、B、E
答案解析：
见下图
原文链接：https://blog.csdn.net/weixin_44616592/article/details/120044337

1.有多种沟通方法用于向相关方、团队成员和管理层共享信息并分发信息。当你通过在项目网站上发布报告来告知公众项目实施后对环境的影响时，使用以下哪种沟通方法？
A.拉式沟通B.互动交流C.非正式沟通D.推式沟通

正确答案：A正确解析：推式沟通用于向需要了解的特定收件人发送信息。推式沟通使用信件、传真、备忘录等完成。拉式沟通用于大量信息。这种类型的沟通方法包括互联网网站。由于你希望通过在项目网站上发布报告来通知公众有关环境影响的信息，因此这是拉式沟通方法的示例。[PMBOK指南第6版，第374页]

2.詹姆斯正在管理一个购物中心建设项目。在项目执行过程中，他了解到项目沟通管理计划无效，需要进行重大更新。以下哪个过程将发出所需更新的变更请求？
A.规划沟通管理B.管理沟通C.实施整体变更控制D.监督沟通

正确答案：D正确解析：变更请求是监督沟通过程的输出。监督沟通过程将生成变更请求，实施整体变更控制过程将得到批准，然后规划沟通管理过程将进行必要的更新。[PMBOK指南第6版，第389页]

3.作为项目经理，你发现你经常处理团队成员之间的冲突。每个人都争论共享可用的项目资源，因此你计划使用冲突解决方法来缓解团队成员之间的紧张关系。项目管理协会不承认哪些冲突解决方法？
A.细化B.强迫
C.撤回D.缓和

正确答案：A正确解析：细化不是PMI认可和认可的五种解决冲突的方法之一。PMI 认可和认可的五种方法包括强制、缓和、妥协、协作和退出。[PMBOK指南第6版，第349页]

4.沟通规划对于任何项目的成功都至关重要。沟通计划差的项目在整个项目生命周期中都举步维艰。在制定项目沟通管理计划时，需要考虑许多事项。沟通管理计划应包括以下所有内容，除了：
A.信息发布的原因B.相关方沟通要求C.风险登记册D.上报过程

正确答案：C正确解析：风险登记册是风险管理的一部分，它是单独的项目文件，不包括在沟通管理计划中。[PMBOK指南第6版，第377页]

5.你是项目团队的成员，项目经理经常通过电子邮件向你详细说明，他对你在项目中的工作进展情况的看法。哪种沟通形式的描述最准确？
A.非正式的语言B.正式的书面C.正式的语言D.非正式的书面

正确答案：D正确解析：电子邮件通常被视为非正式的书面沟通。电子邮件是一种书面的沟通形式。非正式书面沟通的另一个例子是社交媒体。[PMBOK指南第6版，第361页]

1.你正在管理人力资源薪资系统的设计和开发。由于项目的复杂性，你使用 Scrum 来帮助你管理此项目。你的项目需要以公告和消息的形式与大量受众进行沟通。在这种情况下，哪种沟通方法合适？
A.拉式沟通B.口头交流C.交互式沟通D.双向沟通

正确答案：A正确解析：项目中的情况需要拉式沟通，这种沟通方式适用于大量受众，并允许他们自行决定访问信息。[PMBOK指南第6版，第374页]

2.你另一国家/地区的公司办公室分配了多个项目资源。这些资源非常了解项目主题，但项目团队的所有成员都无法流利地使用通用语言。你该怎么做？
A.请求你自己国家/地区的资源。B.什么也不做，它会自然地自行解决。C.询问团队中是否有人熟悉新资源的语言和文化。D.制定沟通管理计划，确保每个人都能与整个团队进行清晰沟通。

正确答案：D正确解析：制定沟通管理计划以确保所有团队成员之间的清晰沟通可防止文化和语言差异出现问题。[PMBOK指南第6版，第366页]

3.Sheila 是一位项目经理，负责管理一个全球项目。她在全球各地拥有相关方。由于项目的性质，她还需要与收件人分享大量信息。为此，她应该选择哪种沟通方式？
A.交互式沟通B.基于请求的沟通C.推式沟通D.拉式沟通

正确答案：D正确解析：拉式沟通适合此目的。它用于大量信息或大量访问群体，并要求相关方自行决定访问沟通内容。[PMBOK指南第6版，第374页]

4.你的客户端沟通速度很慢。因此，你计划的活动面临延迟。到目前为止，由于计划中的浮动时间，所有单个任务延迟都可能影响整个项目。但是，如果这一趋势继续下去，项目可能会延迟。你应该立即做什么？
A.在问题开始影响项项目进度计划之前，不执行任何操作。B.请项目团队提前完成活动，以便你有更多时间获得客户反馈。C.向客户端提交更改请求，要求有更多的时间进行项目。D.通过合同中定义的过程将问题上报给客户。

正确答案：D正确解析：你面临可能延迟整个项目的风险。你需要积极主动，立即管理，然后根据商定的上报流程上报给客户。不建议等待风险真正变成问题。同样，不建议对项目团队负担过重并发出更改请求，除非需要进行基准更改。[PMBOK指南第6版，第83页，379页]

5.关键项目的推出被推迟，因为其中一个相关方没有及时收到必要的沟通。在进一步分析中，项目经理发现沟通发送给了错误的团队。这可能是因为：
A.项目团队和相关方之间的沟通中断。B.相关方没有主动要求更新。C.项目经理未能管理相关方的期望。D.在规划沟通管理过程中，没有正确分析相关方的沟通要求。

正确答案：D正确解析：项目经理把沟通相关内容发送给了错误的团队，最可能的原因是规划沟通管理过程中，可能未正确分析相关方的沟通要求，并且项目沟通管理计划不准确。[PMBOK指南第6版，第377页]
1.乔治正在管理一个建筑项目。在最近的一次相关方更新会议上，出现了一些严重的相关方冲突。George 必须将这些问题提交给公司的适当级别。他在哪里可以找到有关此过程的详细信息？
A.风险登记册B.相关方登记册C.沟通管理计划D.相关方参与计划

正确答案：C正确解析：沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性，它记录了经过批准的上报流程以及相关人员的详细信息。。[PMBOK指南第6版，第377页]

2.你知道成本和进度风险在你的项目中很普遍。你希望将项目期间的技术成就与技术成果进度表进行比较，并确定偏差。你应该执行什么来提供此信息？
A.风险评估B.技术绩效分析C.风险审计D.储备分析

正确答案：B正确解析：技术绩效分析，监督风险流程的工具和技术，用于比较计划内和实际的技术成果、进度和其他绩效标准。[PMBOK指南第6版，第456页]

3.你是公司的项目经理。项目的一部分需要生产 10，000 个小部件，你的公司将外包这些小部件。公司已同意支付所有相关成本和估算项目成本的 5%。已谈判了哪种类型的合同？
A.成本加激励费合同B.成本加固定费用合同C.工料合同D.标价合同

正确答案：B正确解析：这是成本加固定费用合同的一个示例。成本加固定费用合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。[PMBOK指南第6版，第472页]

4.以下哪种技术有助于澄清采购的结构、要求和其他条款，以便买方和卖方在签订合同之前达成相互协议？
A.独立估算B.广告C.投标人会议D.采购谈判

正确答案：D正确解析：采购谈判有助于澄清采购的结构、要求和其他条款，以便买方和卖方在签订合同之前达成相互协议。投标人会议在此阶段之前举行，这些会议用于确保所有潜在卖方对采购要求有明确和共同的理解。广告和独立估算跟题目内容无关。[PMBOK指南第6版，第488页]

5.你正在帮助团队更好地管理他们的项目采购。你正在与他们一起举办研讨会，以标准化其采购管理过程，目前正在讨论实施采购过程。以下哪一项是实施采购过程的输出？
A.宣传B.选定卖家C.投标人会议D.专家判断

正确答案：B
正确解析：选定卖方是实施采购过程的输出。其他选择是这个过程的工具和技术。[PMBOK指南第6版，第482页]

1.卖方与买方签订合同。在项目结束时，卖方得到了项目费用的补偿，但根据合同中指定的某些主观标准，卖方获得了低费用。这可能是哪种类型的合同？
A.成本加固定费用 （CPFF）合同B.固定总价加激励费 （FPIF）合同C.成本加激励费 （CPIF）合同D.成本加奖励费 （CPAF）合同

正确答案：D
正确解析：这可能是成本加奖励费用合同。这种合同为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。[PMBOK指南第6版，第472页]

2.买卖双方正考虑建立一种为期10年的长期合作关系。双方都希望得到保护，免受其国家不稳定的财政状况的影响，而这种状况超出了他们的控制范围。什么样的合同适合这种关系？
A.固定价格加激励费 (FPIF)B.固定价格（FPP）C.工料合同（T&M）D.固定总价加经济价格调整合同 （FP-EPA）

正确答案：D
正确解析：每当买方-卖方关系跨越多年时，使用固定总价加经济价格调整合同（FP-EPA）。这是一项总价合同，里面包含一项特别规定，允许由于经济条件发生重大变化而对合同价格进行预先确定的最后调整。它旨在保护买方和卖方不受其控制之外的外部条件的影响。[PMBOK指南第6版，第471页]

3.买方和卖方为初级工程师、高级工程师、建筑师和其他预定义的角色设置费率。这适用于哪种类型的合同？
A.具有经济价格调整合同的固定价格B.固定价格激励合同C.总价合同D.工料合同

正确答案：D
正确解析：工料合同是一种买方和卖方就单位人工费率和材料实际成本达成一致的合同。双方就初级或高级工程师等类别的具体小时费率达成一致，此场景适用于工料合同。[PMBOK指南第6版，第472页]

4.迪娜是一个硬件项目的项目经理，正在对采购过程进行结构化的审查。她想检查从计划采购管理过程到控制采购过程的每一份文件，以确定失败之处。迪娜应该用什么工具？
A.控制采购过程中的采购审计B.实施采购过程中的绩效报告C.控制采购过程中的谈判结算D.实施采购过程中采购审计

正确答案：A
正确解析：采购审计是控制采购过程中的一个工具。进行采购审计，以确定值得承认的成功和失败。使用此工具时，将彻底检查所有采购过程，并检查相应的文档是否出现问题。因此，正确答案是控制采购过程中的采购审计。[PMBOK指南第6版，第498页]

5.无法明确界定项目工作范围，且项目范围在过程中很有可能发生变化。哪种类型的合同适合这种情况？
A.总价加经济价格调整合同B.总价合同C.成本补偿合同D.总价加激励费用合同

正确答案：C
正确解析：成本补偿合同使项目具有灵活性，在项目开始时无法精确确定工作范围，需要变更，或者当工作中可能存在高风险时，这种合同可以灵活地向卖方支付成本。[PMBOK指南第6版，第472页]

1.卖方组织正在根据合同执行项目的工作。在项目进行过程中，就工作范围和质量产生了一些争议。以下哪一项是解决这些争议的首选方法？
A.替代争议解决 （ADR）
B.索赔法院
C.上诉法院
D.谈判

正确答案：D
正确解析：当买方和卖方就合同条款下的工作执行发生争议时，谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。[PMBOK指南第6版，第498页]

2.你正在审核一个涉及大量采购活动的项目，令人吃惊的是，项目团队没有预先定义该采购活动的供方选择标准。项目中采购活动的供方选择标准在以下哪个过程中制定的？
A.控制采购
B.规划采购管理
C.实施采购
D.监控项目工作

正确答案：B
正确解析：供方选择标准是规划采购管理过程的输出。[PMBOK指南第6版，第466页]

3.在实施采购过程中，采购组织发现不同卖家在定价上存在显著差异。在这种情况下，最好的解决方案是什么？
A.将项目授予已在采购组织首选供应商列表中的供应商。
B.取消采购活动。
C.查阅采购工作说明是否有缺陷或模棱两可。
D.将项目授予出价最高者。

正确答案：C
正确解析：如果卖方在定价上存在显著差异，通常表示采购工作说明有缺陷或模棱两可，或者卖方误解或未能完全响应采购工作说明。在这种情况下，需要展开调查，以了解定价差异的原因。[PMBOK指南第6版，第479页]

4.你已收到发送给供应商的 RFP 建议书。其中一家供应商提议以12，500美元完成该项目。该项目的成本为 10，000 美元，其利润为 2，500 美元。如果工作类型是可预测的，并且需求定义明确且不太可能变更，那么哪种合同最适合？
A.成本加固定费用
B.成本加成本百分比
C.固定价格
D.成本加奖励费

正确答案：C
正确解析：如果工作类型是可预测的，并且需求定义良好且不太可能变更，那么总价合同是最合适的。[PMBOK指南第6版，第476页]

5.你正在建造一座有铜屋顶的豪宅。该项目的工期约为三年。你方在合同中规定，随着铜价的上涨，你方的成本也按照铜价的占比上涨。但是，所有其他成本都是固定的。这是什么类型的合同的示例？
A.固定总价加经济价格调整
B.固定总价加激励费合同
C.单价
D.工料合同

正确答案：A
正确解析：固定总价加紧急价格调整合同适用于两种情况：卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。由于价格上涨仅与铜价上涨挂钩，因此可以判定这是一个固定总价加经济价格调整（FP-EPA）合同。这在长期合同中很常见。[PMBOK指南第6版，第471页]

1.你的药物制造项目需要合成许多药物化学品，用于生产药物的活性成分。你正在管理一个承包商来供应所有这些化学品。最近对药品的质量测试引起了你对承包商提供的化学品质量的关切。为确保承包商履行所有合同义务，你首先做什么？
A.将此问题上报给发起人并提交所有药物测试报告
B.拒绝所有劣质药物并处罚承包商
C.与相关方召开会议并传达调查结果
D.进行审计和检查，以核实卖方交付成果的合规性

正确答案：D
正确解析：由于药物测试对承包商提供的化学品产生疑问，你必须通过检查和审核卖方的可交付成果来确保承包商满足质量要求。审计还可以包括卖方的人员。如果卖方未满足合同要求，可稍后执行所有其他操作，包括与发起人和相关方会面。因此，你的第一个行动应该是进行审计和检查，以验证卖方交付成果的合规性。[PMBOK指南第6版，第498页]

2.在控制采购过程中，由于各种原因，许多文件可能会得到更新。在这个过程中，下列哪个项目管理计划最不可能更新？
A.质量管理计划
B.采购管理计划
C.成本基准
D.进度基准

正确答案：A
正确解析：采购管理计划、进度基准和成本基准通常会在采购合同或战略发生重大变化时更新。但是，质量管理计划在此过程中最不可能更新，因为承包商在项目过程中始终需要满足质量要求。承建商可以多花些钱或时间完成项目，但不能让项目质量受损。[PMBOK指南第6版，第500页]

3.若干可交付成果作为项目的一部分提交给了买方。项目经理在哪里可以找到有关正式交付成果接受要求以及如何处理不符合交付成果的文档？
A.在经验教训文件中
B.在可交付发布说明中
C.在工作说明书中
D.在协议中

正确答案：D
正确解析：当项目为外部客户执行时，正式交付成果验收的要求以及如何处理不符合要求的交付成果通常在项目协议中定义，协议包含了工作说明书、验收标准、绩效报告、奖惩措施等。[PMBOK指南第6版，第489页]

4.你为一家政府机构工作，该机构最近为建造新设施发布了一个 建议邀请书。你亲自参与了流程，并确保建议邀请书中包含详细的施工要求和设计图纸。现在，一些潜在的供应商已经要求你进行投标人会议。投标人会议的目的是什么？
A.对潜在卖家进行资格预审
B.确保所有供应商清楚了解采购情况
C.制定全面的卖方名单
D.将合同授予最合适的供应商

正确答案：B
正确解析：投标人会议也称为承包商会议或供应商会议。他们的目的是让所有供应商了解项目要求，并给所有供应商同等的时间让他们的问题得到解答。[PMBOK指南第6版，第487页]

5.你将交付一个大型建筑项目给你的客户。该项目在三年一年的生命中经历了许多起起落落，团队吸取了许多教训。许多范围组件被外包，你拥有与许多供应商合作的经验。如果你与表现特别好或表现不佳的供应商有过经验，那么为将来的项目记录此体验的正确方法是什么？
A.告诉你所有的朋友
B.从现在起，只与该供应商合作
C.创建卖方绩效评估
D.打电话给供应商，与他们谈体验

正确答案：C
正确解析：卖方绩效评估文件由买方准备，用于记录卖方继续执行当前合同工作的能力，说明是否允许卖方承接未来的项目，或对卖方现在的项目执行工作或过去的执行工作进行评级。[PMBOK指南第6版，第501页]

1.你的组织最近被授予机场建设项目。这是一个庞大的项目，具有重要的民用、电气、电子、机械和沟通工程。你计划将项目范围的较小部分分包给专业供应商。供应商的选择困扰着你，因为有很多的质量供应商可供选择，其中有一些是你曾经合作过的。什么类型的方法使用加权排名系统来量化定性数据，以尽量减少在选择卖方过程中个人偏见的影响？
A.供方选择标准
B.供应商审计
C.独立估算
D.采购研讨会

正确答案：A
正确解析：供方选择标准针对不同的标准，可以用数值分数、颜色代码或书面描述，来说明卖方满足采购组织需求的程度。这些标准是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以便确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同。加权系统是一种量化定性数据的方法，以尽量减少个人偏见对卖家选择的影响。这是供方选择标准的一部分。[PMBOK指南第6版，第478页]

2.James 目前正在管理一个软件升级项目。他最近确定并分析了他的关键项目相关方。他现在正在搜索他的组织过程资产，寻找一个模板，利用该模板更新此分析的结果以及有效与相关方互动所需的计划策略。他应该搜索以下哪一项？
A.风险管理计划
B.变更申请表
C.相关方登记册
D.相关方参与计划

正确答案：D
正确解析：变更申请表用于启动项目基准中的变更。风险管理计划没有记录相关方参与战略。虽然相关方登记册包含相关方的识别、分类和评估信息，但它没有记录相关方的参与战略。James 应搜索一个相关方参与计划模板，其中可以更新所有这些信息。[PMBOK指南第6版，第522页]

3.你正在领导一个组织过程转型项目，目前面临着来自现有员工的很多阻力。为了更好地处理这种情况，你决定进行详细的相关方参与度分析。以下哪个工具有助于确定相关方当前参与水平与期望参与水平之间的差距？
A.相关方登记表
B.蒙特卡罗分析
C.相关方参与度评估矩阵
D.鱼骨图

正确答案：C
正确解析：蒙特卡罗分析和鱼骨图分别是风险管理和质量管理工具。相关方登记册是项目文件，而不是工具或技术。正确答案是"相关方参与度评估矩阵"，可帮助项目经理绘制当前和期望的相关方参与级别。[PMBOK指南第6版，第521页]

4.安娜最近接手了一个项目，担任项目经理。项目处于执行阶段。尽管所有关键相关方都签署了项目范围声明，但安娜了解到，一些关键相关方并不完全了解项目范围。相关方的不断支持对于项目的成功至关重要。安娜必须做什么？
A.将范围管理计划的副本通过电子邮件发送给关键项目相关方
B.不要执行任何活动，因为所有关键项目相关方都签署了范围声明。
C.将范围声明的副本通过电子邮件发送给关键项目相关方。
D.与这些关键相关方进行一对一会议，以确保他们了解项目范围

正确答案：D
正确解析：安娜的职责是确保所有关键项目相关方了解项目范围并与项目管理计划保持一致。Anna 必须与那些不完全了解项目范围的关键相关方进行一对一会议，以确保达成共识。仅仅通过电子邮件发送计划的副本是不够的。[PMBOK指南第6版，第523页]

5.马克正在管理一个机场建设项目。他目前正在确定他的项目相关方，并且他已经编制了一长串相关方名单。管理每个项目相关方的期望并不实际。在这种情况下，他应该怎么做？
A.应根据其影响力和利益确定项目相关方的优先顺序
B.把相关方分析工作外包出去
C.非关键相关方应从相关方登记册中删除
D.对于这种复杂的项目，不应遵循相关方管理过程

正确答案：A
正确解析：当相关方列表变得不可管理时，应根据其影响力和利益确定项目相关方的优先顺序，优先考虑关键项目相关方，以确保有效利用工作和时间来管理他们的期望。[PMBOK指南第6版，第512页]

1.你最近发起了一个有争议的组织重组项目。虽然一些相关方对项目很满意，但是一些关键的相关方仍然不确定项目的结果。目前你正在确保所有相关方清楚地了解项目的目的、目标、收益和风险。这与以下哪个过程有关？
A.监督相关方参与
B.识别相关方
C.规划沟通管理
D.管理相关方参与

正确答案：D
正确解析：管理相关方参与过程涉及确保相关方清楚地了解项目目的、目标、利益和风险。[PMBOK指南第6版，第524页]

2.Julia正在管理一个复杂的工业过程重新设计项目。她已确定所有关键项目相关方，并同他们进行了单独面谈，以确定其他项目相关方。但是Julia仍然不满意她的项目相关方名单。她认为，列表中可能缺少更多关键的外部相关方。在这种情况下，朱莉娅应该怎么做？
A.使用组织过程资产的相关方登记册模板
B.与主要相关方举行更多会议
C.克服她的恐惧，最终完成项目相关方登记
D.寻求主题专家的专家判断

正确答案：D
正确解析：Julia目前在进行识别相关方的过程，专家判断是该过程的工具技术，如果 Julia 对列表不满意，她需要确定更多的相关方，可以征求专家的意见，已判断关键相关方是否有遗漏。相关方登记册模板不包含相关方信息，它只为项目经理生成项目的相关方登记册提供模板。再次与已确定的关键相关方面谈可能无法解决问题。[PMBOK指南第6版，第511页]

3.詹妮弗最近被要求管理一个办公室翻新项目。她发现公司的首席财务官正在抵制这个项目。首席财务官是关键的项目相关方。詹妮弗必须先做什么？
A.寻求项目发起人的专家判断
B.寻求项目发起人的支持，以推动项目决策
C.召开团队会议讨论此问题
D.分析可能改变或影响首席财务官想法的方案

正确答案：D
正确解析：在这种情况下，首席财务官是一个处于抵制状态的关键相关方。我们需要把首席财务官转变为项目支持者，以确保成功。因此我们需要针对首席财务官做相关方分析，找到可能改变或影响他想法的方案。[PMBOK指南第6版，第521页]

4.你正在帮助项目团队提高相关方的管理技能。你告诉他们，积极管理项目相关方对于任何项目的成功都至关重要。在典型的项目中，无论项目规模和复杂性如何，在项目的哪个阶段，相关方对项目的影响最大？
A.中期
B.影响在所有阶段都相似
C.最后阶段
D.初始阶段

正确答案：D
正确解析：相关方在项目的初始阶段通常影响最大。[PMBOK指南第6版，第549页]

5.对于你当前为最负盛名的客户端之一执行的项目，客户端的组织分配了专门的项目协调员。与客户的所有项目沟通都需要通过此协调员。项目团队发现协调员似乎不太关心项目，对项目的成功也不关心。你需要先做什么？
A.与协调员会面，讨论团队提出的问题。
B.与团队会面，了解团队为何认为协调员已脱离项目。
C.请团队针对协调员的情况准备书面案例。
D.根据合同条款和条件上报问题。

正确答案：B
正确解析：团队提出了一个问题，你需要将这些问题提交给协调员。但是，在这样做之前，你需要先了解团队认为协调员

1.乔治正在管理企业工作流自动化项目。该项目目前正在规划中，目前正在收集详细的产品要求，以最终确定产品和项目范围。项目团队注意到，一组相关方正在游说反对该项目，并希望项目失败。与这些相关方的成功接触和协作对于项目的成功非常重要。乔治必须先做什么？
A.分析对项目的影响，并发出变更请求，以修订项目基准。
B.将此事上报给项目发起人，请立即采取行动。
C.向心怀不满的相关方发出通知。
D.进行详细的相关方参与度评估，然后更新相关方参与计划。

正确答案：D
正确解析：参照相关方参与度评估矩阵，根据相关方参与度评估支持的情况，将相关方的当前参与度水平与成功交付项目所需的预期参与水平进行比较。利用此评估的结果，我们可以制定有效的相关方管理策略。[PMBOK指南第6版，第521页]

2.在软件开发项目过程中，你观察到一些关键公司高管已脱离项目。该项目对于实现关键战略目标至关重要，这些高管的持续支持和参与对于项目的成功是绝对必要的。你必须怎么做才能解决这种情况？
A.启动纪律处分。
B.与这些高管会面，了解他们当前的期望。
C.让这些高管在你的监视下。
D.将问题上报到变更控制委员会。

正确答案：B
正确解析：作为项目经理，你有责任与关键相关方进行接触。如果一些关键相关方对项目失去了兴趣，你需要通过各种方式来了解根本原因和当前期望。[PMBOK指南第6版，第523页]

3.Jack目前正在确定其汽车项目中的相关方。在与高级经理交谈时，Jack 了解到，他在项目中确定的关键相关方之一具有高影响力，他在 IT 项目进入规划阶段之前取消该项目。杰克应该如何处理这些有影响力的相关方？
A.获得发起人的批准，将他或她从项目中除名
B.从项目开始就让此人参与进来，并密切管理他们
C.与其他相关方相比，提供对项目信息的有限访问
D.与其他相关方相比，提供更多项目信息访问权限

正确答案：B
正确解析：相关方管理的关键是，尽早识别相关方，管理相关方期望，引导相关方参与，并获取其支持和承诺。根据相关方权力利益方格，该相关方利益高、影响大，需要密切关注、重点管理。[PMBOK指南第6版，第504页]

4.一位项目经理已完成相关方的识别工作，并开始规划医院的流量仪表安装项目。在制定项目管理计划时，团队成员指出，相关方列表中缺少 X 光部门中的相关方。以下哪一项是项目经理的最佳做法？
A.验证来自团队成员的信息
B.立即包括并让相关方参与进来
C.现在让相关方参与规划为时已晚，因此忽略相关方
D.等到执行阶段让新相关方参与进来

正确答案：A
正确解析：识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。其中，首先需要对相关方基本信息确认，进而进行相关分析。[PMBOK指南第6版，第507页]

5.乔治正在管理一个电信网络部署项目。到目前为止，大多数关键项目相关方对该项目都很满意。然而，乔治有一些潜在的顾虑，在不久的将来可能成为问题。与主要相关方的下一次项目状态更新会议是第二天。乔治应该怎么做？
A.等到顾虑变成问题
B.与主要相关方讨论这些问题
C.不要在下次会议上报告这些顾虑，而是尽量缓解这些顾虑
D.在下次会议上简要讨论这些顾虑，但不会使它们看起来重要

正确答案：B
正确解析：有效的相关方管理需要解决尚未成为问题的潜在问题，并预测相关方可能提出的未来问题。需要尽快查明和讨论这些关切，以评估相关的项目风险。[PMBOK指南第6版，第524页]

1.关键项目相关方可以在很多方面对项目产生显著影响。在项目的哪个阶段，这些相关方对项目有最大的影响能力？
A.规划
B.启动
C.执行
D.监控与控制

正确答案：B
正确解析：相关方在项目开始时的影响力最高，随着项目接近完成而减少。这是因为在项目开始时风险和不确定性最大。[PMBOK指南第6版，第549页]

2.你正在管理 Intranet 升级项目，让项目相关方参与并管理他们的期望对于项目的成功至关重要。最近，由于一些变更请求，一些关键相关方对该项目进行了抵制。在这种情况下，管理相关方参与过程中的以下哪些工具或技术可以帮助你？
A.沟通技术
B.沟通模型
C.沟通标准
D.沟通技能

正确答案：D
正确解析：沟通技能是管理相关方参与过程的工具和技术。[PMBOK指南第6版，第523页]

3.你目前正领导组织中一个重大项目的需求收集和业务分析活动。除了一流的技术和分析能力，你将依赖于你的人际交往技巧来实现这个小项目的成功。在收集和分析相关方的需求和期望时，以下哪种人际交往技巧最为重要？
A.建立信任
B.解决冲突
C.克服阻力
D.积极倾听

正确答案：D
正确解析：积极倾听是一种沟通方式，要求听众通过重新陈述或解释他们听到的话、确认他们听到的消息以及确认双方的理解来反馈他们听到的声音。在收集和分析相关方的需求和期望时，积极倾听至关重要。[PMBOK指南第6版，第386页]

4.在制定项目相关方参与计划的过程中，项目经理通常依靠高级相关方的专家判断来识别和制定有效的相关方管理策略。以下哪一个相关方不能指导项目经理为内部相关方制定有效的策略？
A.已识别的关键相关方
B.发起人
C.项目团队成员
D.客户

正确答案：D
正确解析：只有内部相关方才能对内部相关方的有效管理策略提供专家判断。项目客户是重要的相关方，但他们通常缺乏对内部相关方的了解，因此无法提供准确的反馈。[PMBOK指南第6版，第550页]

5.你最近被一个以注重项目管理流程而闻名的组织雇用，对于在这个组织的第一个项目，你被要求在开始重大项目工作之前先制定一个有效的相关方参与计划。以下哪一项不是制定有效的项目相关方参与计划所需的基本输入？
A.组织过程资产
B.相关方参与度评估矩阵
C.相关人登记册
D.事业环境因素

正确答案：B
正确解析：相关方参与计划是在规划相关方参与过程中制定的。相关方登记册、事业环境因素和组织过程资产都是该过程的基本输入。而相关方参与度评估矩阵是这个过程的工具技术，它不是这个过程的输入。[PMBOK指南第六版，第516页

群公告

08.30群内练习题答案及解析

CBDDC

1.相关方参与计划需要在项目规划阶段尽早制定。但是，随着项目进入执行阶段，项目相关方的需求、兴趣和影响可能会发生变化。如果发生重大更改，项目经理应该怎么办？
A.将问题提交项目发起人
B.保留所有项目沟通，直到问题解决
C.重新审查规划相关方参与过程
D.寻求项目发起人的专家判断

正确答案：C
正确解析：规划相关方参与是一个迭代过程。相关方的需求、兴趣或影响可能会在项目生命周期内发生变化，每当发生重大变化时，项目经理必须重新审视规划相关方参与流程并相应地更新相关方参与计划。[PMBOK指南第6版，第518页]

2.若要与相关方就已解决的问题和难以解决的问题进行沟通，请使用项目中的问题日志。由于你为每个问题分配了所有者，并为此解决了问题，因此你的相关方会积极支持你管理项目的所有工作。这种主动解决问题和降低项目风险的方法称为：
A.范围管理
B.相关方管理
C.沟通管理
D.质量管理

正确答案：B
正确解析：管理层积极与项目相关方合作，解决与项目相关方管理相关的问题。[PMBOK指南第6版，第504-506页]

3.你目前正在领导一个复杂的组织变革管理项目，不同的相关方对这个项目有不同的级别或兴趣和态度。鉴于大量直接影响项目的相关方，你计划对项目相关方进行分类，并把他们归为一组。当你需要根据项目相关方的权力、紧迫性和合法性分析项目时，建议使用以下哪种相关方分析技术？
A.权利/影响方格
B.权利/利益方格
C.作用影响方格
D.凸显模型

正确答案：D
正确解析：凸显模型模型用于根据相关方的权力（强加其意志的能力）、紧迫性（需要立即关注）和合法性（他们的参与是适当的）来分析相关方的类别。这种凸显模型适用于复杂的相关方大型社区，或在相关方社区内部存在复杂的关系网络。[PMBOK指南第6版，第513页]

4.在一次关键相关方更新会议上，乔治的项目受到了挑战。该项目目前处于执行阶段。其中一位关键相关方声称该项目不再具有任何商业意义。乔治下一步必须做什么？
A.重做项目的商业论证
B.过早终止项目
C.请求项目发起人进行干预
D.更新问题日志并要求相关方提供更多详细信息

正确答案：D
正确解析：要解决这个问题，乔治必须首先了解这些问题，并确定根本原因，然后再采取行动。他必须要求反对的相关方提供进一步的细节，以便他可以分析情况。在不了解问题和不确定根本原因的情况下立即采取行动，是项目管理不周。最后，此问题必须记录在问题日志中。[PMBOK指南第6版，第96页]

5.安德鲁正在管理一个建筑项目。他利用自己的沟通、人际交往和管理技能，让关键项目相关方参与到项目中来。以下哪些活动与管理相关方参与流程无关？
A.与相关方谈判和沟通
B.处理和解决问题
C.制定相关方参与计划
D.确认相关方的持续承诺

正确答案：C
正确解析：制定相关方参与计划是在规划相关方参与过程中进行的。相关方参与计划可能会在管理相关方参与流程期间出现，不过更多的是更新而不是制定。[PMBOK指南第6版，第516页，529页]

群公告

08.31群内练习题答案及解析

BDAAB

1.一位新的项目经理刚刚接管了一个已完成 50% 的项目。作为交接流程的一部分，即将离任的项目经理向新项目经理提供了需要管理的相关方列表。清单是在项目开始时编制的。以下哪一项对相关方的情况是正确的？
A.相关方的识别需要在项目开始时进行
B.相关方的识别是一个持续的过程，需要通过整个项目进行
C.当项目出现问题时，通常执行相关方的识别
D.相关方的识别需要在项目的每个新阶段开始时进行

正确答案：B
正确解析：识别相关方是一个持续的过程，它可以帮助项目团队建立对每个相关方或相关方群体的适度关注，这过程需要在整个项目期间定期开展。新的项目经理可以使用即将卸任的项目经理提供的相关方列表作为起点，但他仍然需要执行自己的分析，以做好识别相关方的工作。[PMBOK指南第6版，第507页]

2.戴安娜正在管理手机应用程序的开发。一半的项目工作已经完成。戴安娜目前正在审查她的相关方参与计划。她发现，一些相关方现在已从抵制变为支持。戴安娜应如何更新她的相关方参与计划？
A.将这些相关方转移到项目支持者小组，但继续对这些相关方制定抵制参与战略。
B.在此阶段，不要更新相关方参与计划，因为情况正在好转。
C.针对这些相关方，继续执行明确的抵制相关方参与战略，因为该战略迄今已产生了积极成果。
D.将这些相关方转移到项目支持者小组，并且对这些相关方采用项目支持者定义的相关方参与战略。

正确答案：D
正确解析：相关方参与计划需要定期审查，并将态度转变的相关方更新至对应的小组。本题由于一些抵制的相关方已经变成了支持，所以需要更新相关方参与计划，以反映为有效引导相关方参与所需的新的或更改的管理策略[PMBOK指南第6版，第529页]

3.亨利是流程改进项目的项目经理。亨利是最近被聘请来的六西格玛专家。大卫是亨利需要优化的流程的所有者。在与项目发起人举行的项目启动会议上，大卫表示他支持所有持续改进工作。然而，大卫不知道六西格玛技术，觉得受到了新聘请的专家的威胁，因此，阻止了亨利的想法。大卫目前在这个项目中的参与度是什么水平？
A.抵制
B.支持
C.中立
D.不了解

正确答案：A
正确解析：尽管大卫声称他支持所有改进计划，但他的行为与他声称的不一致，大卫阻止了亨利的想法，实际上是抵制了这个项目。[PMBOK指南第6版，第521页]

4.Nancy 的项目拥有大量关键的积极和消极相关方。为了确保项目的成功，必须密切管理有影响力的消极相关方。关键积极的相关方也需要管理吗？
A.积极的相关方需要密切管理,因为相关方的需求和期望随着时间改变。
B.不；需要更多地关注关键的消极相关方。
C.项目相关方不应该分为积极的和消极的相关方。
D.是的；积极的相关方应该比消极的相关方得到更密切的管理。

正确答案：A
正确解析：管理积极的相关方与管理消极相关方同样重要。相关方的期望和兴趣会随着时间而变化。为了确保项目的成功，应密切管理积极的相关方，以保持他们对项目的支持和承诺。[PMBOK指南第6 版，第504-506页]

5.Mary 目前正在为她的新网站开发项目起草相关方参与计划。她的组织有严格的沟通准则。Mary 希望确保她的相关方参与战略与组织沟通准则保持一致。她在哪里可以找到这些准则？
A.经验教训库
B.企业知识库
C.相关方登记册
D.项目合同

正确答案：B
正确解析：Mary 正在寻找项目沟通的组织政策。这是存储在组织过程资产中的企业知识库中。[PMBOK指南第6版，第520页]

群公告

09.01群内练习题答案及解析

CACCC

1.Jack 目前正在确定其汽车项目中的相关方。在与高级经理交谈时，Jack 了解到，他在项目中确定的关键相关方之一具有如此影响力，以使他在 IT 项目进入规划阶段之前取消了该项目。杰克应该如何处理这些有影响力的相关方？
A.与其他相关方相比，提供更多项目信息访问权限
B.获得发起人的批准，将他从项目中除名
C.从项目开始就让此人参与进来，并密切管理他们
D.与其他相关方相比，提供对项目信息的有限访问

正确答案：C
正确解析：必须在项目中尽早确定所有相关方。相关方可以是正面的，也可以是消极的。必须根据它们的影响、兴趣、期望和重要性来分类它们。项目经理不得隐藏信息。他或她必须向有权获得该信息的所有相关方提供平等访问权。因此，Jack 必须从项目开始就让有影响力的相关方参与进来，并密切管理他们。[PMI 道德与职业责任守则]

2.相关方分析是识别相关方流程中的一项重要技术。所涉及的步骤之一是确定每个相关方的潜在影响，并对他或她进行适当的分类。以下哪一项不是有效的相关方分类方法？
A.公差模型
B.影响/影响网格
C.权力/利益网格
D.显著性模型

正确答案：A
正确解析：公差模型不是有效的分类模型。其他三种模式是有效的方法，根据权力/利益、影响/影响或权力/紧迫性和合法性对相关方进行分类，如显著性模型。[PMBOK指南第6版，第512页，第513页]

3.桑德拉正在管理一个新的超音速飞机设计项目。这是一个庞大的项目，它的成功对于她的组织来说非常重要。对于此类关键任务项目，以下哪一项是所有主要相关方最理想的参与级别？
A.中立的相关方
B.抗拒的相关方
C.支持的相关方
D.主要相关方

正确答案：C
正确解析：事实上，对于任何项目来说，如果所有关键相关方都给予支持，这将是理想的选择。这将有助于确保项目顺利进行和及时解决问题。在实践中，这往往是无法实现的;然而，这是所有主要相关方最理想的状态。另一方面，如果所有关键相关方都发挥主导作用，这可能导致严重和实质性的冲突。[PMBOK指南第6版，第521页]

4.你最近接管了一个执行中的组织转型项目。尽管在项目规划上花费了大量时间，但你发现项目的相关方登记册不再准确。你应该怎么做？
A.应发出变更请求。
B.项目正在执行中，在此阶段无法更新相关方登记册。
C.审查相关方登记册并执行识别相关方流程。
D.项目正在执行中，在此阶段无法执行识别相关方流程。

正确答案：C
正确解析：识别相关方的过程是一个迭代过程。在项目的任何阶段，如果发现识别相关方登记册已过期，则必须更新该登记册。识别相关方登记册不是项目任何基准的一部分。更新相关方登记册不需要发出更改请求。[PMBOK指南第6版，第507页]

5.在任何时候与所有相关方保持同等程度的密切联系是不切实际的，通常也是没有必要的。项目经理必须根据相关方是谁、他们对项目的影响程度以及他们的兴趣程度来优先考虑他们。以下哪些技术有助于确定相关方的优先级？
A.相关方参与矩阵
B.资源直方图
C.相关方映射分析
D.相关方登记册

正确答案：C
正确解析：相关方映射分析和表现是一种利用不同方法对相关方进行分类的方法。对相关方进行分类有助于团队与已识别的项目相关方建立关系。常见的分类方法包括：权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格。基于相关方的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响），或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对相关方进行分类。[PMBOK指南第6版，第512页]

群公告

09.02群内练习题答案及解析

DABDB

1.（单选） 项目发起人向项目经理提出高层级项目需求。然后项目经理在制定项目管理计划之前，要求与一名主题专家(SME)进行访谈。根据这些信息，项目发起人使用的文件是什么？
A. 项目工作说明书
B. 项目战略计划
C. 项目商业论证
D. 项目章程

正确答案：D
解析：项目章程是由项目启动人或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息，例如高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果等。

2.（单选） 为了确保成功交付产品，客户要求对需求进行重要更新。项目经理应该怎么做？
A. 分析该请求
B. 与团队开会
C. 更新问题日志
D. 审查项目管理计划

正确答案：A
解析：变更全流程七字口诀：提记评，批更通，行！客户提出变更，接着记录，答案没有，只能默认客户是书面提出，及已经记录，下一步评估。选A。虽然没说是与团队评估。但在本题里是最靠谱的。B不能选，因为信息缺失太多，无法判定会议的主题是否评估变更。

3.（单选）在一个项目的最终阶段，一位关键相关方提出对主要可交付成果的新改进意见。团队不同意进行改进。项目经理应该怎么做？
A.将该情况记录在风险登记册中
B. 提交变更请求
C. 审查沟通管理计划
D. 审查变更管理计划

正确答案：B
解析：变更全流程七字口诀：提记评，批更通，行！团队虽不同意，但暗示团队已评估，因为审批权不在团队，所以下一步，提交CCB审批，选B。

题目强调变更，所以A，C排除了。D不能选，因为题目没说变更流程有问题。本题干扰信息多，注意分离。

4.（单选） 首席执行官要求项目经理提供绩效报告。项目经理应该在这份报告中包含哪些内容？
A.已完成百分比和经验教训
B. 问题的当前状态以及更新后的相关方参与评估矩阵
C. 项目风险的绩效测量指标
D. 已完成的工作和关键绩效指标

正确答案：D
解析：工作绩效报告为制定决策、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。工作绩效报告包括状态报告和进展报告、挣值报告等。

5（单选）客户要求一家全球IT公司开发一个供应链监控系统。项目经理开始协助项目发起人制定项目章程。项目经理下一步应该做什么？
A. 在经验教训知识库中搜索制定项目章程的历史信息
B.与关键相关方和发起人一起开会讨论项目假设条件，成功标准和关键输入
C. 识别并定义项目可交付成果最适合的实施方法
D. 为进行资源分配，与发起人开会以概述出一个含有项目里程碑的详细时间表

正确答案：B
解析：现在处于启动阶段，CD排除，如对项目章程的内容比较清晰，直接选B，关键输入是商业文件或协议。AB答案，按优先级排除，“必需的，应该的，可选的，没有的”A参考过去信息，是辅助性工作，是应该的或可选的，而B是关键工作，是必需的。

群公告

09.03群内练习题答案以及解析

BACDA

1.（单选） —家公司已经为项目经理设计了一份指南，以便在每个项目结束时举行审查会议。其目的是收集项目的负面和正面影响。刚开始一个项目的项目经理发现，这份指南中没有考虑过往项目中获得的经验教训。这份指南应包含什么内容？
A. 头脑风暴
B. 对组织过程资产的审查
C. 执行摘要数据表
D. 事业环境因素研究

正确答案：B
解析：收尾指南的内容，指导如何做以下工作：经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估，以及知识传递。题目已暗示漏了如何获得经验教训，那就应包含进去。

2.（单选） 公司请一名新项目经理来管理一个小型高端项目。如果这个项目成功，将会为公司带来额外的工作。有效的收尾过程将是项目成功的关键因素。为确保成功，项目经理必须产生什么可交付成果？
A. 验收文件
B. 储备分析
C. 进度报告
D. 采购审计

正确答案：A
解析：注意本题的逻辑，不要理解为收尾阶段要产出什么，而是为了确保成功先决条件，可交付成果圆满完成并符合验收标准，选A。书中原话“应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。这些文件将提交给结束项目或阶段过程”

3.（单选） —家公司计划交付一种新产品，但目前无法获得需要的技能。若要启动这个项目，项目经理应该把重点放在哪里？
A. 详细的项目需求
B. 质量控制
C. 高层级风险的评估
D. 竞争对手分析

正确答案：C
解析：题目强调的是目前无资源无技能，这种制约因素，预示着风险。选C，制定项目章程时，应识别高层级的风险。AB在启动之后才做，D是商业论证时做的，而且不针对题目提出的问题，不符合。

4.（单选） 一家分公司成功完成了其首个内部项目开发经验。大部分项目团队成员现在将回到以前的职位。项目经理应该做什么去提升未来项目绩效？
A.请求技能评估
B. 创建项目管理办公室(PMO)
C. 要求将项目团队永久地分配给未来的内部项目
D. 创建组织知识库

正确答案：D
解析：项目结束，总结经验教训知识库，供未来项目使用。

5（单选） 一家公司中的某个政府机构的合同。原来的计划是针对一个具有固定范围的小项目，之后，在项目执行期间，其他政府机构开始提出变更请求，导致需求冲突。但是，这些变更请求中有一部分是遵守新法律的必要条件。项目经理应该怎么做？
A. 将该问题升级上报给变更控制委员会(CCB),并召集所有相关方以确定需求清单的优先顺序
B.与 更新相关方参与计划，以包含其他政府机构并更新变更日志
C. 按原始范围完成项目，并要求管理层启动其他项目来处理这些变更请求
D. 要求变更控制委员会批准优先级排序并将强制性变更纳入范围

正确答案：A
解析：凡变更，必流程，“提记评，批更通，行！”题目已暗示，已评估变更的影响。下一步提交审批。

群公告

09.06群内练习题答案以及解析

CBCAA

1.（单选） —家公司的法律部门请求一项变更，而该变更将会影响到进度基准。但是，发起人并不认为这项变更是必要的，并希望保持发布日期。项目经理应该怎么做？
A. 批准该变更，并应用进度优化技术来保持相同发布日期
B. 拒绝该变更，因为项目发起人并不认为该变更是必要的
C. 分析所有可能的影响，并向变更控制委员会(CCB)提交变更及其影响
D. 向承包商咨询该变更的可行性，并根据他们的专家意见作出决定

正确答案：C
解析：可以批准变更的四大角色，1，项目经理，批准不涉及基准的变更。2，CCB批准涉及基准的变更，3客户或发起人，“某些特定的变更请求，在 CCB 批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是 CCB 的成员。”题目已交代变更影响基准，排除A和D，B独裁，不符合题目环境，题目只描述了发起人的个人意见和期望，不如C。

2.（单选） —名严苛的项目相关方坚持要增加项目需求。项目经理希望满足该请求，但是许多需求超出预算并与商业需求不一致。项目经理应该怎么做？
A. 仅批准符合预算并与商业需求一致的请求
B. 将请求提交给变更控制委员会(CCB)
C. 与项目发起人开会，根据项目范围说明书评审请求
D. 拒绝请求，并通知项目相关方

正确答案：B
解析：凡变更，必流程，“提记评，批更通，行！”题目已暗示，已评估变更的影响。下一步提交审批。AD与题目矛盾，不符合“项目经理希望满足该请求”与商业需求不一致，可以征求发起人意见，但仅参考范围说明书，不全面，因为还超出预算。相比之下，B是必需的，C是可能的，优先选B。

3.（单选） 一个关键相关方认为项目经理未能拥有管理项目所需的权限级别,项目经理的角色定义在哪里？
A. 开工会议
B. 商业论证
C. 项目章程
D. 工作说明书

正确答案：C
解析： 项目经理的角色定义在项目章程中，参见PMBOK第6版4.1.3.1项目章程。项目章程是正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件

4.（单选） 两家公司之间的并购项目正处于启动阶段，显然这个项目对这两个组织产生影响。若要确保项目成功，发起人应关注下列哪一项？
A. 明确定义项目目标，优先事项和战略
B. 预算
C. 沟通管理计划
D. 变更管理计划

正确答案：A
解析：题干描述项目处于启动阶段，首先想到需要制定项目章程，项目章程包含可测量的项目目标。同时，项目整合管理需要考虑是否符合战略目标

5（单选） —名新项目经理收到一份项目章程草案，哪些信息将帮助项目经理参与完成这份文件？
A. 商业论证
B. 项目进度计划
C. 成本基准
D. 项目管理系统(PMIS)

正确答案：A
解析：制定项目章程的输入

群公告

09.07群内练习题答案以及解析
AADCA

1.（单选）—个新项目似乎具有高层级风险因素和环境制约因素。尽管其他项目经理提出了警告，一位项目经理仍然决定管理该项目。项目经理应该将项目的高风险性质记录在哪里？
A. 项目章程
B. 相关方参与计划
C. 问题日志
D. 项目管理计划

正确答案：A
解析：直接选择A，项目经理接受任命之际，其他项目经理提出高层级风险，此时间点只有项目章程，BCD排除了。项目的高层级需求以及整体项目风险（即高层级风险），都是记录在项目章程里。

2.（单选） 项目可行性研究确定了应该创建什么产品。现在，开发与原始需求冲突的另一种产品的一项变更请求，已经获得批准，在变更请求获得批准前已进行数据分析。项目经理应该怎么做？
A. 实施该变更请求
B. 拒绝该变更请求
C. 请求详细的数据分析报告
D. 请求新产品的可行性研究

正确答案：A
解析：变更请求得到批准并且已经进行了数据分析，项目经理需要实施该变更请求。

3.（单选） —个项目已经进行了六个月，这时有人意识到由于最近批准的所需准确度方面的变更，成本管理计划不再有效，项目经理应该怎么做？
A. 要求团队审查并修订成本管理计划
B. 促成一次团队会议，以审查工作分解结构(WBS)分析每个工作包并更新成本
C. 召开一次团队会议，以讨论变更并带领团队更新成本管理计划
D. 与团队一起审查此变更对预算的影响，并确定是否有必要对成本管理计划进行变更

正确答案：D
解析：书中原话“如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。”题目描述是可能出现连环变更，前一变更已获批，但受影响的成本管理计划未更新。D评估此问题的影响大小,之后再决定是否采取行动。如果影响很小，在可接受范围内，可以不采取行动。AC考虑不充分。B离题。

4.（单选） —个项目已经交付了一个应用程序。但是，在与相关方的会议中，发现该产品没有达到法律要求。项目经理应该怎么做？
A. 更新需求文档
B. 修订项目管理计划
C. 提出变更请求
D. 实施要求的变更

正确答案：C
解析：书中原话“变更请求可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及对正式受控的项目文件或可交付成果的更新，以反映修改或增加的意见或内容”

5（单选） —个项目正在执行当中，这时一些变更引起团队的注意。这些变更是必要的，但每个人对于他们认为正确的事情都有不同意见。项目经理应该怎么做？
A. 确保整个团队和相关方理解并遵循变更管理计划
B. 与项目发起人和董事会开会解决这个问题
C. 与团队成员来开会审查这个问题，并在需要时请求变更
D. 对项目实施所有请求的变更，并与团队沟通

正确答案：A
解析：实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。题干描述变更是必要的，但每个人意见不同，需要确保大家对变更管理计划理解一致，确保大家对变更的管理和处理是正确的，符合项目的

群公告

09.08群内练习题及答案解析
ADCAB

1、一家公司开发了一种创新的，提升性能的产品设计，已启动一个项目来完成构建产品，该项目涉及现场和远程团队。若要避免各个团队之间的沟通不畅，项目经理应该做什么？
A.使用适当的沟通规划来解决差异
B.要求团队接受文化意识培训
C.创建新闻通话以沟通项目决策和状态
D.在不同地点组织团队建设活动

参考答案：A
解析：PMBOK（6）P377-10.1.3.1规划沟通管理-沟通管理计划。描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。B：涉及现场和远程的团队沟通需要更适合的规划，规划是需要考虑文化意识，而不是进行文化意识培训。C：应创建适合项目团队的沟通方式，是否是新闻沟通方式不一定。D：本题的重点是沟通问题，不是团队建设。

2、在一个为期12个月的项目中,供应商通知项目经理所需的项目设备将被延迟，经过进一步调查后,项目经理得知该供应商在业绩表现方面口碑不佳。若要避免这个问题,项目经理应该事先做什么？
A.检查更新后的风险登记册和问题日志
B.在供应商名单中添加备份供应商
C.在进度计划基准中包含应急缓冲
D.查看其它项目的经验教训文档

参考答案：D
解析：PMBOK 12.2.1.2 实施采购输入-项目文件-经验教训登记册。我们在项目前期应该获取与实施采购有关的经验教训，以提高实施采购的效率。题目表明该供应商之前在业绩表现方面口碑不佳，我们在选择该供应商之前应事先查看过去的项目经验教训文档进行提前了解

3、在项目开工会议期间，项目发起人告诉产品负责人和团队项目章程即将完成。然而，由于存在在紧迫的期限内满足政府监管要求的压力，发起人希望立即开始工作。产品负责人下一步应该做什么？
A.告诉发起人在团队可以确定资源之前需要授权的项目章程
B.让团队继续进行资源识别和需求收集
C.创建产品功能未完成项，以识别任何可能的瓶颈
D.在章程和资金获得批准的情况下，制定另一次开工会议的计划

参考答案：C
解析：产品负责人是敏捷项目团队的重要角色，主要负责编写用户故事、确定产品/迭代待办事项（Backlog）、排出优先级A：产品负责人是敏捷项目中必须的角色，预测型项目中产品和项目是非常清楚的，一般不需要这个角色，授权是给项目经理的，不是给产品经理的。B：如果是预测型项目，识别资源和收集需求是规划过程组的工作，不是章程还没有批准情况下进行的工作，且此工作是项目管理团队的职责，不是整个项目团队的职责。D：预测型项目章程批准了，启动过程组结束，进入规划过程组，不计划另一次开工会。

4、在一次迭代结束时，一位团队成员告诉项目经理，由于几天前出现且无法解决的问题, 一个计划任务未完成，若要在将来避免这种情况，项目经理应该怎么做？
A.在回顾总结会议上讨论该问题
B.在演示中说明该问题
C.在下一次迭代规划会上讨论该问题
D.在下一次每日站会上审查该问题

参考答案：A
解析：敏捷知识点-冲刺回顾会议。冲刺回顾会议的目的是就团队可以如何提高他们的工作方式，以及就未来的迭代改进计划达成一致。在冲刺回顾中，团队将认识到他们做的好的领域以及有待改进的领域。包括什么进行顺利，缺少什么，需要改变什么等等。题目的关键字“将来避免这种情况”，我们通过冲刺回顾会议来讨论总结这个问题。

5、一家公司开始进行敏捷实践，以便更好的接触全球客户和市场，在过渡期间，很多团队都在与这个变化做斗争，因此影响士气,敏捷教练应该怎样做才能最好的利用敏捷实践并实现高绩效？
A.与团队成员单独开会，为他们提供项目及其对组织带来好处的一个大蓝图
B.与团队及其经理紧密合作，通过辅导，指导，教学和推进来识别和解决问题
C.仅在团队层面教导，提供有关期望的信息，并帮助个人提升技能
D.获得相关方对团队有效性的反馈，并与团队分享

参考答案：B
解析：在敏捷团队中，敏捷教练的作用是指导和教练，帮助团队成员，推进项目进展。团队士气受到了影响，敏捷教练需要对团队进行相应的指导以帮助解决问题。

群公告

09.09群内练习题及答案解析
AACBD

1.项目发起人要求项目经理提前一个月完成项目。若要满足这项要求，应该使用什么？
A．变更控制

B．进度控制

C．范围控制

D．资源控制

参考答案：A
解析：根据题意，要求进度提前，这需要进行变更，变更控制要按照变更控制流程进行，所以选。参见4.6 考点：变更控制流程。

2.下列哪一项用在定义范围当中?
A．产品分析

B．范围基准

C． WBS 词典

D．预测和检查

参考答案：A。
解析：定义范围过程的工具与技术。B、C属工作分解结构输出，D属执行范畴。

3.项目团队成员识别项目质量需求，并记录项目应该如何遵守这些需求。他们应该使用哪一项工具和技术？
A. 流程图，控制图和因果图
B. 流程图，成本效益分析和趋势图
C. 流程图，成本效益分析和思维导图
D. 流程图，控制图和散点图

参考答案：C
解析：规划质量工具包括：专家判断、数据收集、数据分析、决策、数据表现、测试与检查的规划、会议

4.受P&T 建筑公司雇用，一位造价工程师为该公司在中国的首个油田的管道建设项目估算成本，但没有得到任何详细工程数据。

这位工程师应采用哪种费用估算方法为P&T 建筑公司提供初步成本预算？
A.近似估算
B.量级估算
C.限定性估算
D.可行性估算

参考答案：B。。

分析：PMBOK第6版中7.2估算成本-引言-量级估算。在启动阶段可得出项目的粗略量级估算

5.你们在为美国能源部做一个项目，采用挣值分析作为绩效报告技术。现在项目已经完成了20%，挣值分析的结果显示CPI 为0.67，SPI 0 .87。在这种情况下，你应该：
A．实施额外的资源计划，增加资源并采用加班来完成计划的工作

B．重新设置进度基线，再进行蒙特卡罗分析

C．实施一项风险应对审核来帮助监督风险

D．重新识别风险，实施定性风险分析和实施定量风险分析

参考答案：D
解析：CPI=0.67，SPI=0.87，说明此时，项目完成了 20%时，项目费用超支，项目进度落后，这个偏差分析结果说明项目存在对项目目标完成造成威胁的潜在风险存在，应该重新检测风险因素并对项目实施定性和定量风险分析。

群公告

群公告

09.10群内练习题

1.项目经理接管了一个项目，该项目曾在范围管理方面存在挑战，项目变更控制计划要求项目发起人决定是否将变更纳入项目，若要减少当前项目范围的问题，项目经理应该建议下列哪一项？
A.由变更控制委员会来对变更做出最终决定
B.由项目经理和发起人对变更做出最终决定
C.由整个项目团队对变更做出最终决定
D.仍由发起人对变更做出最终决定

2.你的项目曾经很难获得项目管理计划的正式批准，因为项目相关方太多了，他们的要求不能放在项目里。这些项目相关方拖延项目，他们一次次的讨论他们的要求。项目最终得到了批准，于6 个月前启动。下列哪项不是好的预防措施？
A．记录哪些要求没有放在项目里

B．确实项目相关方没有用变更控制过程作为手段把之前的要求加回项目里

C．使用问题登记簿

D．会见项目相关方，重申不能放在项目里的工作

3.项目经理确定应聘者，主要是基于他们的能力是否能够完成既定的项目。那么接下来项目经理应怎么做呢？
A. 与职能经理协商，为项目分配资源
B. 与确定的资源协商让其加入项目
C. 立即将资源需求上报给项目发起人
D. 将能力需求更新到风险管理日志中

4.在近期项目状态会议上，一名相关方表示未收到近期会议上提出的某个问题的根本原因分析。项目经理发现该名相关方没有包含在报告分发名单中。

项目经理首先应该怎么做？
A. 参考风险登记册
B. 更新沟通管理计划
C. 执行变更请求
D. 更新相关方登记册

5.产品已经试验性地推出市场。但客户报告存在一些问题。用于纠正这些问题的成本应归为下列哪一类成本？
A.预防成本
B.修复成本
C.内部损失成本
D.外部损失成本

群公告

09.10群内练习题及答案解析

DDABD

1.项目经理接管了一个项目，该项目曾在范围管理方面存在挑战，项目变更控制计划要求项目发起人决定是否将变更纳入项目，若要减少当前项目范围的问题，项目经理应该建议下列哪一项？
A.由变更控制委员会来对变更做出最终决定
B.由项目经理和发起人对变更做出最终决定
C.由整个项目团队对变更做出最终决定
D.仍由发起人对变更做出最终决定

参考答案：D
解析：根据题意，项目变更管理计划中明确了由发起人来决定变更是否纳入项目，所以应该按照计划由发起人来决定变更是否纳入项目，所以选 D。

2.你的项目曾经很难获得项目管理计划的正式批准，因为项目相关方太多了，他们的要求不能放在项目里。这些项目相关方拖延项目，他们一次次的讨论他们的要求。项目最终得到了批准，于6 个月前启动。下列哪项不是好的预防措施？
A．记录哪些要求没有放在项目里

B．确实项目相关方没有用变更控制过程作为手段把之前的要求加回项目里

C．使用问题登记簿

D．会见项目相关方，重申不能放在项目里的工作

参考答案：D
解析：PMBOK 13.4 管理相关方参与。项目已经得到了最终的批准，也正式启动了，说明他们前面讨论的问题已经解决了，就没有必要再“重申”了。

3.项目经理确定应聘者，主要是基于他们的能力是否能够完成既定的项目。那么接下来项目经理应怎么做呢？
A. 与职能经理协商，为项目分配资源
B. 与确定的资源协商让其加入项目
C. 立即将资源需求上报给项目发起人
D. 将能力需求更新到风险管理日志中

参考答案：A
解析：执行过程组 项目资源管理 考点：建设团队。在许多项目中，人员分派是通过谈判完成的。例如，项目管理团队需要与下列各方谈判：职能经理。确保项目能够在需要时获得具备适当能力的人员，确保项目团队成员能够、愿意并且有权在项目上工作，直到完成其职责。出处：PMBOK第6版 中9.4.2建设团队：工具与技术 。说明：在确定可用资源之后，需要跟职能经理协商谈判，以便获得该资源。

4.在近期项目状态会议上，一名相关方表示未收到近期会议上提出的某个问题的根本原因分析。项目经理发现该名相关方没有包含在报告分发名单中。

项目经理首先应该怎么做？
A. 参考风险登记册
B. 更新沟通管理计划
C. 执行变更请求
D. 更新相关方登记册

参考答案：B。
解析：沟通管理计划是项目管理计划的组成部分、描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。

5.产品已经试验性地推出市场。但客户报告存在一些问题。用于纠正这些问题的成本应归为下列哪一类成本？
A.预防成本
B.修复成本
C.内部损失成本
D.外部损失成本

参考答案：D
解析：概念题，考点为质量成本（COQ）。（质量管理）

见 PMBOK第6版 中8.1.2.3质量成本相关内容，参见图8-5质量成本 ）根据质量成本分类，由客户发现的问题导致的质量成本称为外部损失成本。

群公告

09.13群内练习题答案及解析

BDDCB

1.（单选）由于客户对解决方案的期望未得到满足，一个项目被终止。项目经理现在应更新哪一份文件？
A. 项目记录
B. 经验教训
C. 相关方通知
D. 项目演示

正确答案：B
正确解析：结束项目或阶段涉及组织过程资产的更新，其中包括经验教训知识库的更新。

2.（单选）项目经理在两个期限紧迫的项目之间轮替。尽管时间有限，但他决定从这两个项目中收集经验教训。项目经理应该如何收集经验教训？
A. 在每个项目完成时记录经验教训
B. 请求知识管理部门的帮助
C. 存档项目会议的所有会议记录
D. 从启动阶段开始，定期记录经验教训

正确答案：D
正确解析：经验教训登记册在项目早期创建，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。A是错误的观点，书中原话“另一种常见误解是，知识管理只是在项目结束时总结经验教训，以供未来项目使用”C是错误的观点，书中原话“个常见误解是，知识管理只是将知识记录下来用于分享”B与D对比，B是可以的，D是必需的。

3.（单选）项目经理确定项目已超出预算，并将需要管理储备来完成项目。为完成项目，项目经理应该怎么做？
A. 获得项目发起人批准使用管理储备
B. 修改成本基准并使用管理储备
C. 获得项目发起人的批准，包含额外资金
D. 执行实施整体变更控制过程，并修改成本基准

正确答案：D
正确解析：变更题，千万不能只看关键字，一定要细读题，搞清楚项目经理站在哪一个流程节点上才能作出判断，如题目信息不足以判断，则从总体角度看，选全流程，D包含ABC。

4.（单选）—个项目团队成功实现了一个关键里程碑。为此，团队满足了一个新工艺的关键技术需求，然后使用该工艺开发了几个类似可交付成果的第一个。项目经理下一步应该怎么做？
A. 开展绩效评估
B. 将该项目移交给运营团队
C. 记录经验教训
D. 确保已记录最终成本

正确答案：C
正确解析：题目暗示某一阶段可以结束了，并强调团队利用已获得的知识取得成果，唯有C符合情景。A是监控过程，B D虽是结束过程要做的，但题目没有强调，优先级不如C高。

5（单选） 项目经理识别到一个基于项目例外事项报告的项目基准主要偏差，项目经理下一步应该怎么做？
A. 赶工
B. 与主要相关方联系
C. 重新制定项目计划
D. 与发起人谈判

正确答案：B
正确解析：本题考点不是很明确，无论是问题还是风险，都可用排除法，选B。

群公告

09.14群内练习题答案以及解析

CABAB

1.（单选） 在一个价值150 万美元的项目招标过程中，采购经理发现了两个潜在的公司符合招标书的胜任要求，A 公司费用较高，但比B 公司拥有更多的专业知识。然而，B 公司符合项目预算，但A公司不符合。采购经理正处于下列哪一个过程？
A. 召开投标人会议
B. 规划采购管理
C. 实施采购
D. 管理采购

正确答案：C
解析：见 12.2/实施采购。实施采购时获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

2.（单选）项目发起人要求项目经理提前一个月完成项目。若要满足这项要求，应该使用什么？
A．变更控制

B．进度控制

C．范围控制

D．资源控制

正确答案：A
解析：根据题意，要求进度提前，这需要进行变更，变更控制要按照变更控制流程进行，所以选。参见4.6 考点：变更控制流程。

3.（单选）在一个高端项目中，项目管理办公室（PMO）主管想要证明项目可交付成果的质量符合组织和法律规章的证据。PMO 主管还需要已确认的所有项目差距和最佳实践。项目经理应该向PMO主管提供下列哪一份文件？
A. 由内部团队创建的质量控制文件
B. 由内部团队创建的质量管理文件
C. 由外部资源创建的质量控制文件
D. 由独立资源创建的质量控制文件

正确答案：B
解析：见 PMBOK 8.1.3.1 质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求，项目管理计划是由项目团队创建的。

4.（单选）如果项目因某些活动时间限制而无法如期完工，客户对这些活动可做出何种推测？
A.开始时间不切实际
B.资源不足
C.最晚的开始时间， 晚于最早的结束时间
D.他们存在浮动时间

正确答案：A
解析：C、D 选项表达的意思一致，但浮动时间与工期延误间无必然联系，题干强调时间限制导致完工延期，应与计划有关。

5（单选）项目团队正从客户和项目相关方那里收集所有需求和项目范围。负责该项目的项目经理正在尝试完成项目章程。项目经理应该使用下列哪一项工具和技术？
A. 范围分析
B. 专家判断
C. 排列活动顺序
D. 项目进度安排

正确答案：B
解析：参考 PMBOK第6版 中 4.1.2.1。制定章程属于项目早期工作，决策多通过专家判断完成。

群公告

群公告

09.15群内练习题答案及解析

DBADD

1.（单选）产品已经试验性地推出市场。但客户报告存在一些问题。用于纠正这些问题的成本应归为下列哪一类成本？
A.预防成本
B.修复成本
C.内部损失成本
D.外部损失成本

正确答案：D
解析：概念题，考点为质量成本（COQ）。（质量管理）见 PMBOK第6版 中8.1.2.3质量成本相关内容，参见图8-5质量成本 ）根据质量成本分类，由客户发现的问题导致的质量成本称为外部损失成本。

2.（单选）在近期项目状态会议上，一名相关方表示未收到近期会议上提出的某个问题的根本原因分析。项目经理发现该名相关方没有包含在报告分发名单中。项目经理首先应该怎么做？
A. 参考风险登记册
B. 更新沟通管理计划
C. 执行变更请求
D. 更新相关方登记册

正确答案：B
解析：沟通管理计划是项目管理计划的组成部分、描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。

3.（单选）项目经理确定应聘者，主要是基于他们的能力是否能够完成既定的项目。那么接下来项目经理应怎么做呢？
A. 与职能经理协商，为项目分配资源
B. 与确定的资源协商让其加入项目
C. 立即将资源需求上报给项目发起人
D. 将能力需求更新到风险管理日志中

正确答案：A
解析：执行过程组 项目资源管理 考点：建设团队。在许多项目中，人员分派是通过谈判完成的。例如，项目管理团队需要与下列各方谈判：职能经理。确保项目能够在需要时获得具备适当能力的人员，确保项目团队成员能够、愿意并且有权在项目上工作，直到完成其职责。出处：PMBOK第6版 中9.4.2建设团队：工具与技术 。说明：在确定可用资源之后，需要跟职能经理协商谈判，以便获得该资源。

4.（单选）你的项目曾经很难获得项目管理计划的正式批准，因为项目相关方太多了，他们的要求不能放在项目里。这些项目相关方拖延项目，他们一次次的讨论他们的要求。项目最终得到了批准，于6 个月前启动。下列哪项不是好的预防措施？
A．记录哪些要求没有放在项目里

B．确实项目相关方没有用变更控制过程作为手段把之前的要求加回项目里

C．使用问题登记簿

D．会见项目相关方，重申不能放在项目里的工作

正确答案：D
解析：PMBOK 13.4 管理相关方参与。项目已经得到了最终的批准，也正式启动了，说明他们前面讨论的问题已经解决了，就没有必要再“重申”了。

5（单选）项目经理接管了一个项目，该项目曾在范围管理方面存在挑战，项目变更控制计划要求项目发起人决定是否将变更纳入项目，若要减少当前项目范围的问题，项目经理应该建议下列哪一项？
A.由变更控制委员会来对变更做出最终决定
B.由项目经理和发起人对变更做出最终决定
C.由整个项目团队对变更做出最终决定
D.仍由发起人对变更做出最终决定

正确答案：D
解析：根据题意，项目变更管理计划中明确了由发起人来决定变更是否纳入项目，所以应该按照计划由发起人来决定变更是否纳入项目，所以选 D。

群公告

09.16群内练习题答案及解析

BCDDD

1、签约公司未达到质量标准，并且可交付成果频繁延迟。项目经理发现，现有合同条款无法确保卖方提高绩效。为避免卖方的低绩效，项目经理本应采取何种行动？
A．让项目经理团队执行影响分析

B．实施绩效审查

C．实施风险再评估

D．参与合同的详细拟定

参考答案：B。
解析：参见PMBOK第6版 中 12.3.2.3 ，考点：绩效审查。

2、项目落后于进度。项目团队发现，通过应用一个替代方法，他们可以加快关键路径上的一个项目可交付成果。然而，这将增加项目成本。项目经理应该怎么做？
A.增加额外的项目资源。
B.对所有方法开展预期货币价值分析（EMV）。
C.获得替代方法的批准。
D.将增加的成本更新到项目预算中。

参考答案：C
解析：采取纠正措施需要提变更申请。

3、一家公司将更换使用了10 年、不再符合市场需求基于旧平台的集成系统。在项目规划期间，管理人员将一个更灵活的价格结构作为关键需求。高级管理人员还未决定如何满足这项需求，但是同意该需求的战略正确性。在项目执行期间，价格结构的变更将要求频繁的返工和重新测试。下列哪项项目计划元素能够系统的解决这些问题？
A．项目变更需要获得高级管理人员批准的质量政策

B．能够从新需求中识别风险的风险应对计划

C．实施价格结构变更的人员增加计划

D．具有详细实施需求的范围说明书

参考答案：D。
解析：指南-5.3.3.1项目范围说明书，明确产品验收标准，明确可交付成果等，代表了项目相关方之间就项目范围所达成的共识，并为评价变更请求提供基准。

4、在高科技产品开发中，为了保证产品成功，在产品最终定型之前，通常要进行大量的测试工作。这种做法被认为是高科技产品开发项目风险管理的有效方法，尽管增加测试会增加项目成本。这属于哪种风险应对策略？
A.风险接受
B.风险转移
C.风险规避
D.风险缓解

参考答案：D
解析：PMBOK（6）P443-11.5.2.4规划风险应对-威胁应对策略-减轻。减轻措施包括采用较简单的流程，进行更多次测试，选用更可靠的卖方，还可能涉及原型开发，在一个系统中加入冗余部件等，可以减轻风险。

5、项目经理在制定项目进度计划时，希望按照符合逻辑的方式排列任务顺序，并使用至少有高级的承包商。项目经理应该查阅哪份文件？
A、里程碑清单

B、项目范围说明书

C、活动清单

D、活动属性

参考答案：D
解析：PMBOK（6）P186-6.2.3.2定义活动-活动属性。包括唯一标识和活动标签或名称；活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系等。

群公告

09.17群内练习题答案以及解析

DDDAD

1.（单选）客户批准了最终产品，项目经理收到所有部门的报告。项目经理下一步应该怎么做？
A.查看沟通管理计划，并共享最终项目报告。
B.执行结束采购过程，并记录经验教训。
C.安排一次项目结束会议，并解散资源。
D.安排一次所有团队成员参加的会议，庆祝项目成功。

正确答案：D
解析：指南-4.7.2.3 最终可交付成果已经移交给客户，并且收集了项目文档，应在庆功会之后再解散团队。

2.（单选）一个项目需要在技术部门之间进行详细信息交流，项目团队位于不同位置。一些团队成员对提议的沟通系统没有经验。

项目经理应该使用什么来解决这个问题？
A.沟通管理计划
B.沟通技能
C.项目沟通渠道
D.沟通技术

正确答案：D
解析：从简短的谈话到冗长的会议，从简单的书面文件到可在线查询的广泛资料（如进度计划、数据库和网站），都是项目团队可以使用的沟通技术。需要确认团队将面对面工作或在虚拟环境下工作，成员将处于一个或多个时区，他们是否使用多种语言，以及是否存在影响沟通的其他环境因素。

3.（单选）一个期限很短项目的关键相关方希望避免质量控制。项目经理知道必须提供最低质量水平。

项目经理应当使用什么工具或技术？
A. 标杆对照
B. 统计抽样
C. 实验设计
D. 成本效益分析

正确答案：D
解析：成本效益分析。成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创 造最佳效益的备选方案。成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成 本。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提 升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。

4.（单选）最终确定进度计划时，项目经理注意到关键路径上的多项任务被安排在关键资源可能休假的夏季期间。项目经理决定将这些任务重新分配给位于另一个国家的一支团队，在该过夏季期间一般不会休假。项目经理使用的是哪一项风险应对策略？
A.回避
B.接受
C.转移
D.减轻

正确答案：A
解析：风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受风险影响的风险应对策略。通常包括改变项目管理计划，以完全消除威胁。项目经理通过重新分配任务避免关键路径受夏季休假的影响，属于风险规避。

5（单选）一个项目反复出现缺陷，可能导致无法满足客户期望。项目经理首先应该使用什么来解决这个问题？
A. 开展统计抽样。
B. 准备石川图。
C. 创建一份亲和图。
D. 执行质量审计。

正确答案: D
解析：见PMBOK 8.2.2.5 审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。质量审计目标可能包括（但不限于）：识别全部正在实施的良好及最佳实践；识别所有违规做法、差距及不足；分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。

群公告

09.18群内练习题答案以及解析

CBBCD

1.（单选）如果任务B 有12 天的自由时差，而且有24 天的总时差。假设其最早开始日期被推迟26 天，那么项目的完工日期将会受到什么影响？
A、该任务将不再位于关键路径上

B、紧后活动的开始日期将被延后14 天

C、项目的完工日期将会延后2 天

D、B 和C

正确答案：C
解析：建议做此题时画一个草图。题干无法判断是否在关键路经中，故A选项不对。做题时注意审题，题目问的是完工日期。

2.（单选）供应商建议项目经理，为满足要求的规格，需要更换特定材料，为确保成本符合特定要求。项目经理应该审查下列哪一项？
A、成本预测

B、挣值分析

C、管理储备

D、应急储备

正确答案：B
解析：考点：7.4 控制成本。确保成本符合特定要求，需要确认成本绩效与绩效测量基准是否一致。最好的工具就是挣值分析，通过挣值分析来持续监控偏差，选B。选项A、C、D三个都属于输出的结果，不是工具。

3.（单选）在项目执行过程中，职能经理识别到有关外包团队的新内部风险，职能经理向项目经理寻求一个不会对项目产生负面影响的快速解决方案。项目经理应该怎么做？
A、创建风险分解结构（RBS）

B、按照严重级别记录风险

C、执行风险策略

D、使用变更管理计划

正确答案：B
解析：考点：11.7 监督风险。在项目执行过程中，需要不断的监控风险。识别到新风险后，应该先更新风险登记册记录风险，然后进行风险分析和制定应对计划，最后等风险发生了才执行应对计划，选B。选项A为制定风险管理计划的内容，与题干无关。选项C、D为后续可能的动作。

4.（单选）一位团队成员通知项目经理有一个问题可能会破坏项目，项目经理将该问题添加到问题日志，并要求团队找到解决方案。

项目经理下一步应该怎么做？
A、更新风险登记册

B、修订项目管理计划

C、确定适当的风险应对

D、通知相关方

正确答案：C
解析：PMBOK（6）P458-11.7.3.4监督风险-风险登记册。更新风险登记册，记录在监督风险过程中产生的关于单个项目风险的信息，可能包括添加新风险、更新已过时的风险或已发生风险，以及更新风险应对措施等。题目中显示这个问题已经识别出来并添加到了问题日志，那么下一步我们就要确定适当的应对措施，并把这个应对措施更新到风险登记册里面，所以这里是先C再是A。

5（单选）对于一个政府项目，项目成果会对一群当地相关方造成负面影响。这群相关方对于项目有高影响和低利益。但是他们有权终止项目。项目经理应该使用什么方法？
A、推式沟通

B、协作和合作

C、参与

D、咨询

正确答案：D
解析：考点：13.1 识别相关方。使用权利利益方格来识别相关方，然后采取不同的策略。本题中应对高权利低利益的相关方应该令其满意，选项D咨询让相关方感觉受到尊重，符合题意。选项A推式沟通，适用低权利高利益；选项B协作合作，适用高权利高利益。选项C参与，适用低权利低利益相关方。

群公告

09.22群内练习题答案以及解析

CBADA

1、高级管理层将项目经理分派到一个国际开发项目上。项目发起人提供文件，作为编制项目章程的依据。项目经理拥有工作说明书、合同、组织过程文件以及其它文件。项目经理下一步应该怎么做？
A. 整理所有文件，将利用他们作为编制项目章程的依据
B. 将奖励集中在最重要的文件上，仅把这些文件作为依据
C. 使用专家判断技巧，评估所有依据文件
D. 使用石川图来验证文件

参考答案：C
解析：考点：制定项目章程之专家判断，出处:PMBOK第6版 中 4.1.2.1，专家判断常用于评估制定项目章程的输入文件。可以借助专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。项目经理在编制章程以前应该首先使用专家判断来评估各种输入。A 已经做了。B 不可以仅依据最重要的文件。D项目经理必须依靠专家判断，而非其它。

2、你的项目团队中有两名成员在过去几周的时间里一直在争论对于这个项目来说哪个项目管理软件最有效的问题，而你已经对他们的争论感到厌烦。因此，你决定要召集一次会议，借机看看他们能否在意见上求同存异，进而向着最佳的解决方案努力，并最终达成共识。你将使用下列哪种类型的争端解决方法？
A. 撤退型
B. 缓和型
C. 问题解决型
D. 妥协型

参考答案：B
解析：9.5.2.1 ，注意：求同存异（努力争取解决问题，并没有说问题解决了）。

3、准确和无误差的数据是量化风险分析的基本要求。以下哪一项是你应该用来考察对项目风险理解程度的？
A．数据精确评级

B．对项目假设的检验

C．敏感性分析

D．影响图

参考答案：A
解析：PMBOK第6版 中 11.3.2.3 风险数据质量评估，评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。它考察人们对风险的理解程度

4、你所在的公司采用职能型组织结构，各部门各自为政、分工负责，不能为完成跨部门的工作而有效合作。受管理层的委派，你刚刚接任某个大型项目的项目经理。你发现该项目的启动和计划文件都比较齐全，拥有项目工作说明书、项目章程、项目管理计划和项目文件等。按照项目沟通计划的规定，你正在主持召开项目状态评审会议。尽管项目执行完全符合计划，但是参加会议的项目团队成员不经意间流露出了对项目的很大的不满。存在这种情况，最可能的原因是什么？
A.项目团队成员对项目有不合理的要求
B.高级管理层对项目的支持力度不够
C.不同的相关方对于项目有不同的要求
D.职能型组织结构不适用于这类大型项目

参考答案：D
解析：PMBOK（6）P47-表2-1组织结构对项目的影响。

5、在与相关方召开的批准会上，另一名之前没有提供意见的相关方，质疑项目基准的有效性。在冗长的讨论之后，很明显无法获得最后批准。项目经理应该采取的适当措施是什么？
A. 说明项目基准的详细情况，并从计划过程开始评估意见数据
B. 向相关方解释在该阶段无法考虑这个意见的原因
C. 让相关方提出变更请求评估新的情况
D. 坚持获得项目计划批准，并在后续阶段对新意见开展调整

参考答案：A
解析：根据题环境描述，现在正在开批准会议，也就是说基准只是一个概念，目前还未获得批准，开会的目的就是为了批准，没有经过批准的基准不能算为真正的基准，准确的称谓应该是：待批准的基准，因此，既然还没有批准就不存在变更问题，变什么呢？没有批准不用申请变更，所以选 D 错误！相关方不同意基准，说明之前没有征得该相关方的意见，忽略了该相关方，他对这个基准形成的过程和数据不清楚，因此要从头开始介绍给他，与他一起分析相关数据，让他参与进来才是正确选项，所以选 A。

09.23群内练习题答案以及解析

CBCDB

1.（单选）你所在的公司主要生产方便面。你们的产品一直很受消费者的欢迎，更没有出现任何与食品安全有关的质量问题。但是，最近一个月，你们已经接到三次关于质量问题的消费者投诉，说是在食用方便面之后发生腹泻。被消费者投诉的产品，是一种新型的产品，其中有一种新的调味品。它是通过一条专门的作业线添加的。公司高级管理层任命你领导一个团队来调查所发生的问题。你和你的团队决定使用以下哪一种技术？
A.实验设计
B.控制图
C.流程图
D.帕累托图

正确答案：C
解析：PMBOK（6）P284-8.1.2.5规划质量管理-数据表现-流程图。又被称为过程流向图，可以帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或其他质量问题的地方。

2.（单选）以下哪一项最好地说明了在信息有限地情况下进行的成本或周期预测的特点？
A．它应该是需要的管理储备规划的一部分

B．它是识别风险的输入项

C．它是识别风险的输出项

D．它是项目风险优先排序中必须考虑的因素

正确答案：B
解析：参见PMBOK第6版11.2.1.2项目文件，成本估算和持续时间估算作为识别风险的输入项。

3.（单选）一个多阶段项目发起人离开公司，项目文件已获得批准并满足其目标。资源预算已到位。项目经理接下来应该怎么做？
A. 在离开组织的发起人的主管同意下，评估项目的持续需求
B. 立即开始项目收尾过程
C. 检查与商业论证的符合性
D. 延迟重新评估，直至项目结束并资金已经完全使用。

正确答案：C
解析：如果商业论证符合组织需求，发起人更换，项目也可以继续。

4.（单选）项目经理与客户一起进行检查，确认项目可交付成果是否符合产品验收标准并满足客户的期望。这些行动属于下列哪一个过程的组成部分？
A. 控制质量
B. 项目或阶段收尾
C. 控制范围
D. 确认范围

正确答案：D
解析：指南-5.5确认范围，是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客 观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

5（单选）在项目执行过程中，项目团队需要按项目沟通计划的要求召开项目状态评审会议。为了使会议有效进行，沟通计划要求相关成员在预定的状态评审会议前2 天提交项目进展情况报告。尽管他们过去都严格按计划执行，但这次却直到状态评审会议前4 小时才提交了报告。你粗略地看了一下报告，发现其中有几处严重的错误。此时项目经理应该怎么做？
A.照常召开状态评审会议，并计划在会议上纠正这几处错误
B.要求团队纠正错误，并推迟状态评审会议
C.查明是谁引起的错误，并加以处罚
D.照常召开状态评审会议，并看看其他人能否发现这几处错误

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P95-4.3.2.5指导与管理项目执行-会议。会前做好准备是会议管理常识，没有准备好就开会，可能引起参会项目相关方的反感，和不必要的新问题产生。

群公告

09.23 群内练习题答案及解析

CCADA

1.在实施采购过程中，采购组织发现不同卖家在定价上存在显著差异。在这种情况下，最好的解决方案是什么？
A.将项目授予已在采购组织首选供应商列表中的供应商。
B.取消采购活动。
C.查阅采购工作说明是否有缺陷或模棱两可。
D.将项目授予出价最高者。"

答案：C
解析：如果卖方在定价上存在显著差异，通常表示采购工作说明有缺陷或模棱两可，或者卖方误解或未能完全响应采购工作说明。在这种情况下，需要展开调查，以了解定价差异的原因。[PMBOK指南第6版，第479页]

2.你已收到发送给供应商的 RFP 建议书。其中一家供应商提议以12，500美元完成该项目。该项目的成本为 10，000 美元，其利润为 2，500 美元。如果工作类型是可预测的，并且需求定义明确且不太可能变更，那么哪种合同最适合？
A.成本加固定费用
B.成本加成本百分比
C.固定价格
D.成本加奖励费"

答案：C
解析：如果工作类型是可预测的，并且需求定义良好且不太可能变更，那么总价合同是最合适的。[PMBOK指南第6版，第476页]

3.你正在建造一座有铜屋顶的豪宅。该项目的工期约为三年。你方在合同中规定，随着铜价的上涨，你方的成本也按照铜价的占比上涨。但是，所有其他成本都是固定的。这是什么类型的合同的示例？
A.固定总价加经济价格调整
B.固定总价加激励费合同
C.单价
D.工料合同"

答案：A
解析：固定总价加紧急价格调整合同适用于两种情况：卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。由于价格上涨仅与铜价上涨挂钩，因此可以判定这是一个固定总价加经济价格调整（FP-EPA）合同。这在长期合同中很常见。[PMBOK指南第6版，第471页]"

4.你的药物制造项目需要合成许多药物化学品，用于生产药物的活性成分。你正在管理一个承包商来供应所有这些化学品。最近对药品的质量测试引起了你对承包商提供的化学品质量的关切。为确保承包商履行所有合同义务，你首先做什么？
A.将此问题上报给发起人并提交所有药物测试报告
B.拒绝所有劣质药物并处罚承包商
C.与相关方召开会议并传达调查结果
D.进行审计和检查，以核实卖方交付成果的合规性"

答案：D
解析：由于药物测试对承包商提供的化学品产生疑问，你必须通过检查和审核卖方的可交付成果来确保承包商满足质量要求。审计还可以包括卖方的人员。如果卖方未满足合同要求，可稍后执行所有其他操作，包括与发起人和相关方会面。因此，你的第一个行动应该是进行审计和检查，以验证卖方交付成果的合规性。[PMBOK指南第6版，第498页]

5.在控制采购过程中，由于各种原因，许多文件可能会得到更新。在这个过程中，下列哪个项目管理计划最不可能更新？
A.质量管理计划
B.采购管理计划
C.成本基准
D.进度基准"

答案：A
解析：采购管理计划、进度基准和成本基准通常会在采购合同或战略发生重大变化时更新。但是，质量管理计划在此过程中最不可能更新，因为承包商在项目过程中始终需要满足质量要求。承建商可以多花些钱或时间完成项目，但不能让项目质量受损。[PMBOK指南第6版，第500页]

群公告

09.26群内练习题答案以及解析
ACABC

1.（单选）审查项目的高层级进度计划后，一位高级经理指出，项目经理对项目团队的核心工作时间所做的假设不正确。制定高层级项目进度计划时，项目经理应考虑什么？
A. 风险因素
B. 组织文化
C. 市场条件
D. 地理分布

正确答案：A
解析：PMBOK（6）P78-4.1.1.3制定项目章程-事业环境因素。包括制约因素和相关方的期望和风险临界值即风险因素。高级经理指出项目团队的核心工作实践所做的假设不正确，假设不正确可能带来项目风险，因此要考虑风险因素。选项B：虽然也属于事业环境因素，但跟假设不正确关系不大。选项C：虽然也属于事业环境因素，但跟假设不正确关系不大。选项D：虽然也属于事业环境因素，但跟假设不正确关系不大。

2.（单选）在项目执行过程中，一位关键相关方对该项目经理实施一项风险规避策略的大量成本表示担心，项目经理应该告诉相关方什么信息？
A、 如果这个风险变为现实，则项目成本可能高于高风险规避策略的成本

B、 这个风险变成现实的概率很高，因此风险规避成本是必要的

C、 这个风险在风险登记册中的优先级和影响均较高

D、 他们将终止风险规避策略以减少项目费用

正确答案：C
解析：PMBOK（6）P447-11.5.2.4规划风险应对-规避。规避策略适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级威胁。所以即使成本高也应该采取规避策略。选项A：题目没有提到风险变为现实的话，成本什么情况。 选项B：风险变成现实的概率很高，并不意味着规避成本必然高。选项D：不能因为成本高就采取风险应对措施，如果确实需要，还需采取规避的应对策略。

3.（单选）项目经理接到来自供应商的电话，说由于工厂发生洪水，可交付成果将发生严重延期，项目经理下一步应该怎么做？
A. 检查协议或采购订单
B. 更新项目进度计划
C. 提交一份合同变更请求
D. 确认工作说明书（SOW）

正确答案：A
解析：洪水是自然灾害，检查合同/协议或采购订单中的不可抗力条款。选项B：不经过变更不能项目进度计划。 选项C：若合同规定了明确的不可抗力条款，执行即可，不用变更合同。选项D：工作说明书是采购前制定了，早已确认，选D不符合题目要求回答的内容。

4.（单选） 在一个价值50,000美元的项目中途，项目经理进行挣值分析(EVA)。结果显示计划价值(PV)为25,000美元，挣值(EV)为20,000美元，实际成本(AC)为15,000美元。根据这些结果，项目的状态是什么？
A. 落后于进度，并超出预算
B. 落后于进度，但低于预算
C. 超前于进度，并低于预算
D. 超前于进度，但超出预算

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P261-7.4.2.2控制成本-数据分析-挣值分析。CV=EV-AC=5000， SV=EV-PV=-5000。选项A：成本偏差CV大于0，没有超过预算。

5（单选） 一个大型内容迁移项目的关键相关方对新系统的可行性表示怀疑，项目经理应该怎么做？
A. 更新沟通策略以说明这些问题
B. 指导该相关方支持新项目
C. 与相关方举行一次研讨会，记录他们的期望、关切点和问题
D. 开展组织意识宣传活动，以宣布内容的变化

正确答案：C
解析：相关方问题，管理相关方参与。 会议用于讨论和处理任何与相关方参与有关的问题或关注点。

群公告

09.27群内练习题答案以及解析

DAABA

1.一个项目经理完成一个主要的IT开发项目，项目经理与发布经理确认，所有系统都在工作，并且功能已经完成通过质量保证认证学习。通知客户后，项目经理下一步应该做什么？
A.以学习到的经验为基础更新组织知识库
B.更新风险登记册、项目相关方和项目团队成员
C.完成采购计划
D.验证并完成发布文档

正确答案：D
解析：PMBOK（6）P123-4.7结束项目或阶段。所有工作已经完成，通过质量保证认证学习，下一步结束项目，关闭项目，完成成果（文档）发布。选项A：更新组织知识库正确，但不仅仅以学习到的经验为基础，还应包括教训等。 选项B：项目完成不更新团队成员， 选项C采购管理计划是规划采购过程的输出。

2.按照最初的计划继续工作，同时认识到该项目的规模已经大到由指导委员会取代单一的项目发起人。项目经理应该怎么做来适应这种新发展？
A.认识到相关方结构发生了变化，并量身定做与这个团队的沟通
B.继续按照初始计划工作，同时认识到项目现在包括其他相关方
C.为团队组织一次与新的指导委员会一起召开的会议，继续进行项目工作
D.与新的委员会分享当前的状态报告

正确答案：A
解析：MBOK（6）P515-13.1.3.3识别相关方-项目管理计划更新。相关方发生了变化，先更新相关方登记册，因为相关方结构的变化必将引起沟通渠道的变化。选项B：其他相关方指什么，是指导员会从个人变成了团队，相关方还是指导员委员会，这个相关方应该作为一个整体。选项C：项目经理组织指导委员会一起开会，不现实，项目经理没有权限这么做。选项D：题目没有提到项目状态即状态报告。

3.在结束采购并提供合同已完成的正式书面通知后,项目经理接下来应该做什么？
A.更新经验教训登记册
B.通知相关方
C.启动采购审计
D.编写最终项目报告

正确答案：A
解析：考查项目收尾阶段的输出，更新经验教训登记册。

4.基于不断变化的立法，项目团队识别到大量额外的需求，项目经理要求团队针对每个需求提交变更请求。项目经理下一步应该怎么做？
A.变更范围和基准
B.审查变更管理计划，并按该计划执行
C.安排召开变更控制委员会（CCB）会议，加快批准
D.向发起人提交时间和成本偏差请求

正确答案：B
解析：发生变更时，需要按照变更管理计划中的规定进行执行，B选项为通用答案，更加全面。

5.项目经理正在为相关方准备项目收尾演示，一位相关方曾有拒绝签署项目收尾的历史，在演示之前，项目经理应该怎么做A.与该相关方交谈以了解任何疑虑
B.要求所有相关方审查项目结果的详细报告
C.准备对该相关方最可能关注的问题点做出回应
D.请项目发起人与该相关方进行交涉

正确答案：A
解析：相关方问题，识别到一个可能阻碍项目的相关方，要管理相关方参与，即A。

群公告

09.28 群内练习题及答案解析BCAAA！

1、 [单选] 项目经理发现一名新的团队资源不具备完成分配给其角色所需的技能。项目经理应该做什么？
A：请求该资源的职能经理提供替代资源B：与该资源的职能经理开会，制定该资源的发展培训计划C：撤回该资源，并让现有团队成员承担额外角色D：接受该资源，但向其分配更合适的任务以匹配其技能组合

答案：B
解析：PMBOK（6）P342-9.4.2.6培训。对于资源技能上的短板，通常采用培训的方式加以解决，所以排除ACD选项。如果培训的内容在今后的项目中可以复用，那么培训工作通常由职能部门经理负责，反之由项目经理负责。

2、 [单选] 某项目的进度计划已根据受项目范围驱动的资源承诺确定基准，但由于业务优先级造成资源稀释，该项目正发生渐进式延迟。项目经理应该做什么来纠正这一问题？
A：遵循风险管理过程B：遵循相关方参与过程C：遵循变更管理计划D：遵循沟通管理计划

答案：C
解析：PMBOK（6）P350-9.5.3.1管理团队-变更请求。被动的“资源稀释”会造成多大的影响？4个选项里面整体变更管理流程可以对此进行评估，特别是对可能造成的连锁反应进行分析。选项A，风险管理过程侧重不确定性事件的管理，资源被稀释已经发生了，所以排除。选项B，相关方参与是针对相关方进行管理，情景中的焦点是资源管理。选项D，沟通管理计划针对的是信息如何传递。

3、 [单选] 项目经理正在管理一个虚拟团队，一名虚拟团队成员未能参加几次重要的项目会谈。项目经理应该做什么？
A：直接与该团队成员交谈以澄清期望B：向该团队成员的职能经理提出该问题C：提醒该团队成员参加下一次团队会议D：请求发起人支持举行一次团队建设活动

答案：A
解析：PMBOK（6）P345-9.5管理团队。管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。遇到问题，首先要尝试去分析导致问题产生的原因，然后有针对性的加以解决。

4、 [单选] 在某典型的矩阵型组织中，项目经理收到一位工程师资源的辞职信。项目经理该做什么来确保项目不会受到影响？
A：与职能经理协商安排替代资源B：请求人力资源经理填补该空缺C：延迟接受辞职时间，直至替代资源完全入职D：修改资源管理计划，应对未来的辞职问题

答案：A
解析：PMBOK（6）P332，9.3.2.2-人际关系与团队技能-谈判。“典型矩阵型组织”，资源由职能部门经理提供，所以要去职能部门经理协商获取替代资源，而不是人力资源经理。选项C，错误，有违公平。选项D，解决现有问题后，可能对资源管理计划进行更新，在选项A之后。

5、 [单选] 项目团队由来自不同职能部门的成员组成。对这些成员来说，项目工作是他们主要职责之外的额外职责。项目经理应该做些什么才能清楚地了解团队成员的可用性？
A：创建并维护资源日历B：制定团队章程C：要求项目发起人与职能经理进行协商D：亲自与职能经理协商

答案：A
解析：PMBOK（6）P323-9.2.1.2项目文件-资源日历。注意审题，“了解团队成员的可用性”，不是询问如何获取资源，所以选项CD排除。选项B，团队章程是团队运行的基本规则。

群公告

09.29群内练习题答案以及解析

DBBCB

1.（单选）在项目执行阶段，项目经理发现完工估算(EAC)高于完工预算(BAC)。在确认过计算的准确性后，项目经理应该做什么？
A. 为项目相关方准备自下而上的EAC值
B. 请求项目发起人批准完工偏差(VAC)预测
C. 根据EAC和BAC请求项目发起人批准成本绩效指数
D. 基于完工尚需绩效指数(TCPI)的评估采取行动

正确答案：D
解析：排除法，题目已经交代，EAC的准确性项目经理已核实，A是质疑，再核算一次，与题矛盾。BC均是绩效信息，是由绩效数据分析计算得出，不需经发起人批准。选择D对项目完工尚需绩效指数(TCPI)的评估，后续采取行动。

2.（单选） —个构建新产品的项目包含了一项设计，而该设计使用了两个现有产品的一些功能，但是，新产品需要比其前代产品更大型且更便宜。项目经理查看两个现有产品的文件，并与工程总监讨论对最终成本的影响。项目经理将使用什么技术来估算成本？
A、 建模和成本预测

B、 类比估算和参数估算

C、 专家判断和成本汇总

D、 自下而上估算和计划评审技术分析

正确答案：B
解析：题目提到两个现有产品对比，类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算。项目的参数值和属性包括（但不限于）范围、成本、预算、持续时间和规模指标（如尺寸、重量），类比估算以这些项目参数值或属性为基础来估算当前项目的同类参数或指标。

3.（单选）项目经理正在制定一份高层级的成本估算，以便纳入项目章程。由于项目经理以前完成过类似的项目，应该使用哪一项成本估算技术？
A. 参数估算
B. 类比估算
C. 专家判断
D. 自下而上估算

正确答案：B
解析：类比估算是以过去类似活动的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算未来活动的同类参数或指标的估算技术。

4.（单选） —项新功能被批准用于软件开发项目，在该功能获得批准三周后，一位团队成员得知这项新功能的开发已经超出预算。项目经理下一步应该怎么做？
A. 接受预算超支，因为该功能已获得批准
B. 停止开发新功能
C. 提交变更请求
D. 更新成本基准

正确答案：C
解析：发现成本绩效偏差，提交变更请求，以采取纠正措施。AB是变更请求里的可能方案，D是批准之后的事。题目问下一步。

5（单选）—家组织中标一大型施工项目。项目团队正在实施一种不断优化执行效率的方法。项目团队应该使用什么方法作为改进基础？
A. 全面质量管理
B. 计划一实施一检查一行动(PDCA)循环
C. 六西格玛
D. 精益六西格玛

正确答案：B
解析：题目出处见 PMBOK275页倒数第三段第1-2行。

群公告

09.30群内练习题答案以及解析

DBDDB

1.（单选）一家公司想要设计和制造其第一款机器人产品。项目团队成员对机器人的了解有限，不知道如何定义和控制产品性能。若要确保产品性能，项目经理应该怎么做？
A. 使用专家判断
B. 更新质量测量指标
C. 开展统计抽样
D. 执行标杆对照

正确答案：D
解析：8.1.2.2 标杆对照。标杆对照是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。

2.（单选）项目经理在安排一次站会时得知，为项目采购的产品和选定的软件版本不兼容，需要进行大量操作才能使产品兼容。项目经理首先应该怎么做？
A. 向项目团队成员发送一封电子邮箱指示他们加班工作以满足截止日期
B. 执行根本原因分析，并更新项目文件
C. 与团队开会以确定合适的纠正措施
D. 将该问题通知所有相关方，并提交变更请求

正确答案：B
解析：先确定根本原因，再确定纠正措施。

3.（单选）一位项目经理加入一个正在进行的项目。在一次每周状态会上，团队通知项目经理，项目计划中规定将在收尾阶段执行质量保证。项目经理应该怎么做？
A. 继续执行当期的质量保证计划，并确保项目按时、按预算完成
B. 重新审视质量保证并在完成每个可交付成果时更新项目计划
C. 使用质量保证来衡量项目团队绩效
D. 在整个项目的生命周期中定期执行质量保证

正确答案：D
解析：PMBOK288 8.2管理质量。管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。本过程的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。本过程需要在整个项目期间开展。

4.（单选）项目经理正在对产品属性进行测试。项目经理应该使用什么来确认合规性？
A. 质量审计
B. 质量报告
C. 质量核对单
D. 质量测量指标

正确答案：D
解析：PMBOK（6）P287-8.1.3.2质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。

5（单选）一份绩效报告显示产品规格有偏差。项目经理召开一次紧急会议，会议期间,所有团队成员都就这种偏差可能的原因提供建议。团队使用的是什么工具或技术？
A. 因果图
B. 根本原因分析
C. 散点图
D. 矩阵图

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P292-8.2.2.2数据分析-根本原因分析。根本原因分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。

1. 在项目规划期间，项目团队收集成本估算、交付主要部件以及具体工程设计时间。若要计算整个项目的可能结果分布，项目团队应使用什么技术？
   A. 进度网络分析
   B. 蒙特卡洛模拟
   C. 关键路径法
   D. 资源平衡

参考答案：B

制定进度计划的工具蒙特卡洛分析。AC只分析进度，D不是数据分析方式

2. 根据项目状态报告，项目挣值（EV）为0.6，计划价值（PV）为0.4。

使用该信息能计算出什么绩效测量结果？
A.成本偏差（CV）和成本绩效指数（CPI）
B.进度偏差（SV）和CPI
C.SV和进度绩效指数（SPI）
D.CV和SPI

参考答案：C

7.4.2.2数据分析–挣值分析

进度偏差SV=EV-PV

进度绩效指数SPI=EV/PV

3. 项目经理估算一个新软件项目的成本。根据过往经验，公司制定了模块屏幕数量和生产一个模块所需的劳动小时数之间的统计关系。

应使用什么成本估算技术来利用这项信息？
A. 类比估算
B. 参数估算
C. 自下而上估算
D. 粗略量级估算

参考答案：B

类比估算和参数估算的区别：题干“过往经验”容易误导选择“类比估算”，但是实际利用了历史数据之间的统计关系，故选参数估算

4. 为了估算项目，项目经理希望知道一项没有历史数据的关键活动持续时间。 这项活动的专家位于不同国家，项目经理需要收集他们的反馈。

应该使用哪种技术？
A.德尔菲技术
B.根本原因分析
C.焦点小组会议
D.头脑风暴

参考答案：A

“不同国家” “专家”，根据题目中这些关键词，建议选择背靠背的收集 反馈的模式——德尔菲方法。

5. 新软件必须在一个确切的、不可协商的日期制造完成，且不能变更范围和成本。项目前几个阶段的可交付成果已经延迟。

在制造软件之前，项目经理应使用什么来制定测试阶段的进度计划？
A.赶工
B.快速跟进
C.风险控制
D.质量控制

参考答案：B
解析：不缩减范围的前提下，通过进度压缩来满足既定的工期。成本不能够改变，说明赶工无法实现。只能通过快速跟进来并行活动压缩进度。

10.09 【群内练习题及答案解析】

DDADD

1.天气是一个众所周知的会影响户外节目成功的风险，节目前天气预报预测未来10天内不会下雨，项目经理接下来应该怎么做？
A：执行风险审计
B：修改风险保证矩阵
C：通知相关方
D：更新风险登记册

正确答案：D
解析：PMBOK（6） 11.3.3.1项目文件更新-风险登记册。更新内容可能包括：每个单个项目风险的概率和影响评估，优先级别或风险分值，指定风险责任人，风险紧迫性信息或风险类别，低优先级风险的观察清单和需要进一步分析的风险。

2.在一个复杂的项目的早期阶段，项目经理收到一个请求，要为某产品提供宏观要求，项目经理可以从哪里获得这个信息？
A：商业文件B：项目管理计划C：合同D：项目章程

正确答案：D
解析：指南-4.1.3.1项目章程-高层次需求。

3.项目发起人要求项目经理提前一个月完成项目。若要满足这项请求，应该使用什么？
A：变更控制B：进度控制C：范围控制D：资源控制

正确答案：A
解析：根据题意，要求进度提前，这需要进行变更，变更控制要按照变更控制流程进行，所以选。参见4.6 。考点：变更控制机制、流程。

4.公司管理层正在削减预算，因此必须做出如何削减某个关键正在进行的项目预算。项目经理首先应该怎么做？
A：提交能够减少成本的更新进度计划，并减少最终可交付B：解散某些分配的资源并延长项目时间线C：减少管理储备以保持项目进行D：使用敏感性分析评估不同风险

正确答案：D
解析：消减预算为一项风险，所以需先评估不同消减预算方法所导致的风险后果，再决定采用哪种方法给项目带来的风险更小。

5.你们在为美国能源部做一个项目，采用挣值分析作为绩效报告技术。现在项目已经完成了 20%，挣值分析的结果显示 CPI 为 0.67，SPI 0 .87。在这种情况下，你应该：A：实施额外的资源计划，增加资源并用比预计更多的时间来完成预算的工作量B：重新设置进度基线，再进行蒙特卡罗分析C：实施一项风险应对审核来帮助监督风险D：重新识别风险，实施定性风险分析和实施定量风险分析

正确答案：D
解析：CPI=0.67，SPI=0.87，说明此时，项目完成了 20%时，项目费用超支，项目进度落后，这个偏差分析结果说明项目存在对项目目标完成造成威胁的潜在风险存在，应该重新检测风险因素并对项目实施定性和定量风险分析。

1. 一个已批准的战略计划向一个建筑翻新项目分配了 1500 万美元。项目高级主管离开公司，且任命了新的高级主管。

项目经理下一步该怎么做？
A. 更新项目章程
B. 更新相关方登记册
C. 更新风险登记册
D. 更新风险管理计划

参考答案：B
解析：题干中项目高级主管离开公司，且任命了新的高级主管,即项目相关方发生了变更，出现了新的相关方，故需更新相关方登记册

2. 在项目启动大会上，项目发起人要求对范围，进度和分配给项目的人力资源进行多项变更。项目团队发现规划工作没有正确完成。

若要防止这个问题，项目经理应该事先实施的最佳实践是什么？
A. 将文档更新至项目基准
B. 定期安排与所有关键项目相关方召开规划会议
C. 向项目发起人发送项目会议纪要
D. 将项目发起人的请求登记在问题日志中

参考答案：B
解析：题干中启动会时项目发起人要求进行多项变更，说明规划项目时没有考虑该发起人的需求和期望；要防止出现这个问题，在规划相关方参与阶段，应与相关方进行有效互动，充分了解其需求和期望，选项B定期安排与所有关键项目相关方召开规划会议最符合。

3. 为了解项目经理应向每个项目相关方团体投入多少时间和精力，应使用哪一项工具或者技术对项目相关方进行分类？
   A. 专家判断
   B. 责任分配矩阵(RAM)
   C. 权力/利益方格
   D. 分析技术

参考答案：C
解析：权力/利益方格是相关方分析的多种分类模型之一，是根据相关方的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类，并采用不同的管理策略：权力高、利益高——重点管理；权力高、利益低——令其满意；权力低、利益高——随时告知；权力低、利益低——监督

4. 公司获得一个城镇公共交通系统的施工项目。在相关方分析期间，由于当地制造公司所有人对当地政府的影响力，项目经理将他们识别作为关键相关方。但是，这些相关方对项目的兴趣不大，因为他们的工厂位于城镇范围之外，且其员工将不使用该交通系统。基于权力/兴趣网格，项目经理应该如何处理这些利益相关者？
   A.令其满意
   B.随时告知
   C.重点管理
   D.监督

参考答案：A
解析：权力/利益方格，根据相关方的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类，并采用不同的管理策略：权力高、利益高——重点管理；权力高、利益低——令其满意；权力低、利益高——随时告知；权力低、利益低——监督

题干中“由于当地制造公司所有人对当地政府的影响力，项目经理将他们识别作为关键相关方，但他们对项目的兴趣不大”，说明是权力高、利益低的相关方，应令其满意

5. 一家公司的副总裁（VP）刚刚得知计划在下个月的产品发布延期了。这个产品是副总裁完成今年战略目标的主要驱动因素。分发所有月度项目状态报告时，副总裁均已包含在分发名单内。

若要改善未来与该副总裁的工作关系，项目经理应该使用什么工具或技术？
A.人际关系技能
B.沟通方法
C.权力/利益方格
D.专家判断

参考答案：C
解析：本题考识别相关方工具。 详见PMBOK第6版 13.1.2.4 识别相关方 权力利益方格；题干中公司的副总裁刚刚得知计划在下个月的产品发布延期了，而这个产品是副总裁完成今年战略目标的主要驱动因素。说明该副总裁是权力高、利益高的相关方，应重点管理，而不是仅仅分发月度项目状态报告，故选C权力/利益方格，调整与总裁的沟通汇报策略。

1.（多选-2个）一个大型建设项目正处于实施阶段。根据项目进度表，今天项目经理有三个项目新相关方的单独指导会议。当指导这些相关方时，项目经理可能执行下列哪一个项目管理过程？
A. 制定项目章程
B. 沟通管理计划
C. 识别相关方
D. 管理沟通

E. 建设团队

正确答案：D.E
解析：D是正确的，因为反馈是与管理沟通过程相关的沟通技术之一，反馈支持项目经理、团队和所有其他项目相关方之间的互动沟通。指导是反馈的一个例子，可以用于支持管理沟通过程。E是正确的。指导是一种可能用于培训新项目团队成员的技术。由于项目团队成员是相关方，有可能一个或多个新的相关方是项目团队的成员，就就证明了建设团队过程的迭代是合理的。

2.（多选-3个）随着项目的进展和可交付成果的产生，项目经理重新审查相关方参与计划，以确定可以对计划进行哪些改进，以提高相关方的参与。在这些项目文件中，哪些文件对正在执行的项目管

理过程影响最大？
A. 相关方登记册
B. 风险登记
C. 资源管理计划
D. 相关方参与评估矩阵

E. 问题日志

正确答案：A,B,E
解析：A是对的。相关方登记册是一份项目文件，提供项目相关方名单，包括额外的分类数据和其他信息。在规划相关方参与时，这些信息是必不可少的。B是对的。风险登记册包含已识别的项目风险，通常将其与作为风险所有者或受风险影响的特定相关方联系起来。了解这些信息可以帮助项目经理确定可以对计划进行哪些改进，以提高相关方的参与度，E是对的。管理和解决问题日志中记录的问题需要与受影响的相关方进行额外的沟通，从而告知项目经理应该或可以对相关方参与划进行哪些修改。

3.（单选）一个项目团队在周末对一个项目升级进行测试。客户指定的质量保证测试人员未能出席调试测试以及进行签署同意，测试人员和直线经理都联系不上，团队经常完成这些项目，并且经过大量测试后，确信该设施将在周一上午完美运行。

项目经理应该怎么做？
A. 指示团队中止升级，并安排周一上午与项目发起人进行紧急评审会
B. 让团队保持待命状态，以防万一在周一上午之前可以联系到测试人员
C. 指示客户团队的一位成员代替指定的测试人员进行验收测试以及签署同意
D. 按照升级上报流程获得授权签署同意这项升级的测试人员

正确答案：D
解析：PMBOK（6）P442-11.5.2.4 如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。以获得授权

4.（单选） 若要管理整个项目生命周期不确定性, 项目经理应该怎么做来识别、分析风险并为风险优先级排序？
A.审查过往项目的经验教训
B. 每周与项目相关方开会
C. 创建风险登记册，并定义风险应对策略
D. 执行风险评估

正确答案：C
解析：PMBOK（6）P417-11.2.3.1风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记进风险登记册。

5（单选）一个项目依赖于企业主提供资源来执行一项重要任务。由于削减预算会影响他们获取所需资源的能力，一些企业主可能会反对这一要求。项目经理下一步应该怎么做？
A. 执行概率与影响评估
B. 更新资源管理计划
C. 使用管理储备来获取更多资源
D. 在风险登记册中添加一个风险

正确答案：D
解析：Pmbok 11.2识别风险新风险出现，识别到新风险，应首先登记在风险登记册中。

1.（多选-4个）在桥梁建设项目中，项目经理正在监视和控制项目工件的各种变化。下列哪一项最可能需要 经过批准的变更请求才能进行变更？
A. 有人建议将预测式开发方法改为混合开发方法
B. 项目的运行超出了预算，需要修改成本基线以反映实际情况
C. 项目发起人想要向配置管理计划添加一个文档
D. 几项任务的修订状态需要反映在项目进度表中
E. 一名高级主管建议更新项目生命周期描述，以增加一个阶段
F. 刚刚确定了一个新的利益相关者，需要将其添加到利益相关者登记册中

正确答案：A,B,C,E
解析：A正确的。开发方法是在项目生命周期中用来创建和发展产品、服务或结果的方法。开发方法 的例子有预测的、迭代的、增量的、敏捷的，或者混合的。开发方法是项目管理计划的一个 元素，因此，通常置于配置控制之下。B正确的。 成本基准，以及其他项目基准，总是被认为是一个配置元素。 项目基准是需要控制的最基本的项目工件。 如果基准没有被控制，那么本质上，项目将缺乏任何正式的变更控制过程。C正确的。 配置管理计划是项目管理计划的组成部分，它描述了如何识别和记录配置控制下的项目工件， 以及如何记录和报告对它们的更改。 由于配置管理计划是项目管理计划的附属部分，它通常是一个配置元素。E正确的。 项目生命周期描述项目从启动到结束所经历的一系列阶段。 项目生命周期描述是项目管理计划的一个要素，通常置于配置控制之下。 一个新的相关方刚刚被识别出来，需要添加到相关方登记册中。

2.（多选-3个）一位项目经理正在为一家初创公司领导一个敏捷项目。虽然这是该组织的第一个此类项目， 但可能会有更多类似的项目紧随其后。因此，项目经理希望确保在这个项目中获得的知识能 够用于未来的项目。下列哪一种做法将最好地支持知识转移，以造福未来的项目？
A. 记录在整个项目中学习到的经验教训中获得的知识
B. 确保经验教训登记册最后定稿并转移到经验教训存储库
C. 与项目团队和相关相关方定期召开回顾会议
D. 定期审查作为项目管理计划组成部分的知识管理计划
E. 确保在配置管理计划中将所学到的经验记录作为配置元素列出

答案：ABC
解析：A对的。无论何时在项目期间获得知识，都应记录在经验教训登记册中。请注意，经验教训登 记册作为大多数项目管理过程的输出而更新。在项目结束时，最后的经验教训登记册被转移 到经验教训储存库，在那里可以对未来的项目产生影响。B对的。在项目结束期间，经验教训登记册定稿，并转移到一个组织过程资产，称为经验教训 储存库。经验教训储存库的目的是作为未来类似项目的资源，在这些项目中，可以根据所获 得的知识提高绩效。C对的。吸取的教训不应该仅仅在项目结束时就被捕捉到。在项目过程中，如果没有及时的记 录，大量的信息将会被遗忘和丢失。定期召开经验教训会议（也称为回顾）有助于确保经验教训登记册保持最新。D不正确。“知识管理计划”不是与项目管理计划相关联的公认子计划。这个词是为这个问题 而编的。 E不正确。将经验教训登记册作为配置要素纳入配置管理计划将意味着在项目期间获得任何知 识时，都需要批准变更请求来更新经验教训登记册。这一行动将成为获取项目期间获得的知 识的障碍。因此，采取这种行动是没有意义的

3.（单选）项目发起人通知项目经理一种产品可能会对客户产生不利于健康的影响。因此，发起人要求改变生产材料。项目经理应该怎么做？
A. 通过遵循实施整体变更控制过程，进一步调查该事项
B. 立即实施这项变更并提交正式文档的变更请求
C. 停止当前工作，并启动实施整体变更控制过程
D. 拒绝该请求，因为已超出范围

正确答案：A
解析：本题除了考变更，还要注意风险，由于是发起人一家之言，停止当前工作不恰当，应对此风险进一步识别。

4.（单选） 为了增加销售量，销售部门需要开发一个新项目，项目团队之前没有执行过类似项目。项目经理首先应该做什么？
A.审查其他公司类似项目的经验教训
B. 为销售部门开会讨论需求
C. 定义项目的主要可交付成果
D. 参与制定项目章程

正确答案：A
解析：没有经验，需要查阅历史经验，即组织过程资产，同时组织过程资产是制定项目章程的输入。

5（单选）变更控制委员会（CCB）拒绝变更请求时，项目经理应该更新什么？
A. 风险登记册
B. 需求跟踪矩阵
C. 变更管理计划
D. 变更日志

正确答案：D
解析：无论变更是被批准，还是推迟，还是否决，其状态都应记录在变更日志中。

1.根据项目的特点，项目经理建议选择一种敏捷方法，该方法限制团队成员在任何给定时间执行的任务数。此方法还允许团队提高工作过程中问题和瓶颈的可见性。项目经理建议采用以下哪种方法？
A ：看板B：ScrumC：水晶D ：改善

正确答案：A
解析：知识点出处：敏捷实践指南 页码：P103 章节：A3.4 看板方法：通过限制在制品将可以提高工作效率和质量。

2.一个在瀑布式项目管理方法方面经验丰富的项目团队被分配到一个敏捷项目中。为了使转换更容易，已经决定保留瀑布方法的一些要素。在迭代审查期间，意识到开发团队之间的误解导致了工作的重复。项目经理如何处理这个问题？
A ： 在即将到来的迭代回顾中提出该话题B：什么都不做，因为团队成员正在从瀑布过渡到敏捷C：弹回到瀑布项目管理框架D ：提交变更请求以更新沟通管理计划

正确答案：A
解析：知识点出处：敏捷实践指南 页码：P50 章节：5.2.1 回顾总结会：回顾是最重要的一个实践，原因是它能让团队学习、改进和调整其过程。 迭代审查会过后，将发现的问题在后续的回顾总结会提出来。

3.在当前冲刺期间，产品负责人的可用性受到了其他承诺的限制。在每日站会上，团队成员抱怨他们不能从产品负责人那里得到答案，结果，产品增量的开发被延迟。对于scrum master来说，最好的行动方案是什么？
A ：让高级开发人员做出产品决策B： 代表团队成员联系产品负责人C：在冲刺审查期间提及可用性问题D ：在冲刺回顾中讨论可用性问题

正确答案：B
解析：知识点出处：捷实践指南 页码：41 章节：4.3.2 产品负责人Product Owner ·创建待办列表并排序 ·确认工作优先顺序 ·提供反馈 ·指导开发方向 PO的角色必不可少，因此需要与PO讨论让他参加项目。

4.项目经理正在制定一个关键项目的资源管理计划，该项目涉及位于不同国家具有不同文化的资源，下列哪一项将帮助项目经理处理这种情况？
A ：团队建设活动B： 事业环境因素C：人际关系技能D ：虚拟团队

正确答案：B
解析：知识点出处：PMBOK 6th 页码：P315 章节：9.1.1.4 事业环境因素 组织文化和结构； · 设施和资源的地理分布； · 现有资源的能力和可用性； · 市场条件。 只有B是规划资源管理的输入或工具。

5.公司聘请一名项目经理来管理一个小型高端项目，如果这个项目成功，将会为公司带来额外的合作。有效的收尾过程是项目成功的关键因素。为确保成功，项目经理必须产生什么可交付成果？
A ： 验收文件B：储备分析C：进度报告D ：采购审计

正确答案：A
解析：知识点出处：PMBOK 6th 页码：P121 章节：4.7 收尾流程：收尾的第一步是完成项目的验收

1、敏捷教练一直在通过或超越他们当前的角色来培养和发展团队成员。这帮助一些团队成员发展了他们的个人和专业技能，使他们觉得他们已经超越了自己的角色。最终，他们中的一些人离开了团队，在组织内外寻找新的机会。敏捷教练的方法正确吗？
A： 不正确，敏捷领导者必须确保团队成员永远不会离开他们的团队
B： 正确，敏捷领导者应该培养团队成员，即使这意味着失去他们
C： 不正确，敏捷领导者可能会培养团队成员，但不会超越他们当前的角色
D： 正确，敏捷领导者必须确保团队成员最终离开团队

正确答案：B
解析：知识点出处：敏捷实践指南 页码：P37 章节：4.2.1 仆人式领导的职责:仆人式领导的一个关键作用是，培养和发展团队成员，帮助他们超越自身当前的角色，即使团队将失去他们也在所不惜。

2、项目每日站会时间很长，经常超过两个小时。项目团队利用站会对项目障碍的解决方案进行扩展讨论。项目经理应该做什么来改善每日站会？
A： 邀请部门经理参加团队成员的讨论，以便以商业方式确定解决方案
B： 要求在每次站会时缩短讨论时间，留出更多的工作时间
C： 加入新的团队成员，他将负责管理障碍和会议来讨论可能的解决方案
D： 指导团队成员，让他们有机会缩短所有的站会，并改进他们确定解决方案的方法

正确答案：D
解析：知识点出处：敏捷实践指南 页码：P53 章节：5.2.4 每日站会：为每日站会规定时间盒，不超出 15 分钟。站会是为了发现存在问题，而不是解决它们。将问题添加到停车场区，然后创建另一次会议，它可以在站会之后立即召开，并在会上解决问题。 每日站会不解决问题。

3、在一次会议上，产品负责人重申了产品愿景，描述了目标用户组，业务目标，以及敏捷项目即将发布的主要功能。随后，为了直观地描述这些功能，产品负责人创建了产品路线图。以下哪项最能描述会议目的？
A： 在项目相关方之间建立共享的项目愿景
B： 为每个即将发布的版本创建产品待办事项列表
C： 在项目相关方之间建立共享发布愿景
D： 确定项目范围、进度、成本、质量和资源

正确答案：A
解析：知识点出处：敏捷实践指南 页码：P49 章节：5.1 敏捷项目章程 · 我们为什么要做这个项目？这是项目愿景。 · 谁会从中受益？如何受益？这可能是项目愿景和/或项目目标的一部分。 · 对此项目而言，达到哪些条件才意味着项目完成？这些是项目的发布标准。 · 我们将怎样合作？这说明预期的工作流。 这题注意项目愿景的作用

4、一位来自传统项目管理组织的项目经理被分配到正在进行的项目中。最近，该组织开始在其项目中使用敏捷方法。项目经理听说有些团队成员感觉缺少关键主题的专业知识，并且团队内部协作不足。项目经理应该如何回应这些团队成员的担忧？
A： 聘请第三方专家来填补知识空白
B： 通过请求向发起人添加额外资源
C： 添加跨职能的内部资源
D： 在可能的情况下，修改甘特图到看板面板

正确答案：C
解析：知识点出处：敏捷实践指南 页码：P42 章节：4.3.3 通才型专家：敏捷团队是跨职能的，但其人员往往不会一开始就做到这样。不过，许多成功的敏捷团队都由通才型专家组成，他们也称为 T 型人才。 这意味着这些团队成员在具备一项擅长的专业化技能的同时，还拥有多种技能的工作经验，而不是单一的专业化。 T型、通才型、跨职能型人才是敏捷团队成员的重要特点。

5、一个开发团队正在为他们的敏捷项目进行计划中的一次冲刺。一位相关方找到scrum master，想知道为什么在上一次冲刺中删除某一功能、在下次冲刺中交付什么功能计划、以及钱是如何花在项目上的。在这种情况下，scrum master最好采取什么行动方案？
A： 建议相关方查阅项目燃尽图
B： 将相关方推荐给团队成员以获取信息
C： 建议相关方与产品负责人交谈
D： 在每日站会上提供所要求的信息

正确答案：C
解析：知识点出处：敏捷实践指南 页码：41 章节：4.3.2 产品负责人Product Owner： · 创建待办列表并排序 · 确认工作优先顺序 · 提供反馈 · 指导开发方向 所有的待办列表优先级的划分，都由PO来决定。

1.项目发起人已要求项目经理修改项目管理计划，以便在进度计划之前完成项目。该项目没有额外预算。项目经理应该如何修改项目管理计划才能确定能否提早交付项目？
A：计算实耗时间(elapsed time)与实际时间(actual time)B：包含负浮动时间分析C：包含关键路径D：尽可能赶工加快项目进度计划

答案：C
解析：解析：PMBOK（6）P222-6.6控制进度。“确定能否提早交付项目”，项目的进度由关键路径决定，所以要将修改后的项目管理计划与关键路径比对，判断是否可以提前交付项目。比对完成以后，根据相关方的期望，对项目进度进行规划，选项BD在选项C之后。

2. 项目经理正在估算其组织之前未从事过的一类项目的成本.应该使用什么方法来估算成本？
   A：参数估算B：自下而上估算C：自上而下估算D：三点估算

答案：D
解析：因为这是从来没有做过的项目，做不到最具体、细致的估算，所以强行使用自下而上估算仍然是不准确的。存在风险的这种情况，三点估算最合适

3. 一个项目实施团队需要满足一份非常严格的进度计划。相对于已完成的事项，这样会导致正在进行的工作超过负荷。为了解决这个问题，项目经理需要获得额外的资源。项目经理应该向发起人提供什么理由来支持追加资源的请求？
   A：防止整个项目延迟交付B：提高团队生产力C：在实施过程中推动资源平衡优化D：帮助提高团队士气

答案：A
解析：解析：PMBOK（6）P222-6.6控制进度。“一份非常严格进度计划”，说明项目相关方对进度比较关注，比较容易从进度的角度来说服发起人追加资源。选项BC，都是通过对资源管理来提升效率，获得高产出，然而当前团队的工作已经超负荷，排除。选项C，资源平衡会带来关键路径延长，影响工期，与情景不符，排除。

4.在进行绩效评审后，项目经理识别到关键路径上五个工作包的其中一个可能会延迟两周时间。若要确保项目按进度执行，项目经理应该做什么？
A：通知相关方，并请求更多时间来处理该工作包B：请求额外的资源来处理受影响的工作包C：分析该工作包以确定是否可以使用一些浮动时间D：调整受影响工作包的进度管理计划

答案：B
解析：解析：PMDOK（6）P215，6.5.2.6-进度压缩。选项A，焦点是工期出现了延迟，再请求更多的事件，问题更加严重。选项C，“关键路径”，浮动时间为0。选项D，进度管理计划是针对整个项目的，而不是针对工作包，错误。

5.项目团队正在执行一个分两阶段开展的项目。该项目目前处于第一阶段，第一阶段不涉及任何成本，因为成本均计入下一阶段。某位团队成员在此阶段无法轻松报告进度绩效指数(SPI)。项目经理应该做什么？
A：审查项目管理计划，以便将成本分配到两个阶段，并计算挣值 (EV)B：使用挣值和计划值(PV)指标监控进度计划C：将该阶段无法报告进度绩效指数这一情况报告给项目管理办公室(PMO)D：将项目分成多个部分并选择替代指标

答案：D
解析：解析：PMBOK（6）P222-6.6控制进度。“无法轻松报告进度绩效指数”，问题出在对数据的定义和测量上，特别是第一个阶段的成本计入了第二个阶段，需要对绩效测量指标进行明确。选项A，成本的核算方式已经明确了，排除。选项B，如果绩效测量指标是清晰完备的，SPI的计算就不存在困难，排除。选项C，发现的问题做为项目经理要积极解决。

1.George 是管理客户组织的 ERP 实施项目的项目经理。鉴于项目的复杂性，George 必须依靠量身定制的项目管理流程和工具。然而，同时，George 需要敏捷并快速适应请求的更改。根据敏捷宣言，以下哪一项应该优先于项目管理流程和工具？
A.合同谈判
B.项目管理计划
C.个人和互动
D.全面的文档

参考答案：C
解析：知识领域/主题领域：项目资源管理

知识模块：人

根据敏捷宣言，个人和互动比流程和工具更有价值。其余的选择，如流程和工具，在敏捷环境中的价值较低。[敏捷实践指南，第一版，第8页]

2.如果不注意客户的最高价值，敏捷团队可能会创建不被欣赏或价值不足的功能。以下哪个角色主要负责创建按值排序的功能待办事项列表？
A.客户
B.服务型领导
C.敏捷团队
D.产品负责

参考答案：D
解析：知识领域/主题领域:项目范围管理

知识模块：人

产品负责人为团队创建待办事项列表。待办事项列表帮助团队了解如何在不产生浪费的情况下交付最高价值。[敏捷实践指南，第1版，第41页]

3.您负责为您的组织设计和构建弹性数据中心。由于需求的复杂性和数量，您需要有人提供指导和需求优先级。理想情况下，此角色应每天与项目团队合作，提供产品反馈，并设置下一个要交付的功能方向。在敏捷中，这个角色被称为？
A.Scrum 主管
B.产品负责人
C.跨职能团队成员
D.服务型领导

参考答案：B
解析：知识领域/主题领域：前三章

知识模块：人

在敏捷中，产品负责人起到如下作用：

1.指导产品的开发方向。

2.根据商业价值对任务进行排序。

3.与团队开展日常合作，提供产品反馈，为将要开发/交付的笑一个功能设定方向。[敏捷实践指南，第一版，第41页]

4.在遵循 Scrum 框架的项目中，谁负责确保坚持 Scrum 流程并努力确保 Scrum 团队遵守实践和规则？
A.Scrum 主管
B.产品负责人
C.开发团队
D.经营分析人员

参考答案：A
解析：知识领域/主题领域：项目资源管理

知识模块：人

在Scrum团队中，Scrum主管负责确保Scrum过程获得相应支持，且Scrum团队遵从实践和规则，并指导团队消除障碍。[敏捷实践指南，第一版，第101页]

5.与严格遵循书面规范相比，增量交付项目能随时发现需求的主要好处是什么？
A.当项目计划工作量减少时，焦点从计划转移到实际工作上
B.省去了前期计划的繁文缛节
C.团队能够更快更准确地理解真正的客户需求
D.减少了团队规模，极大地降低了项目成本

参考答案：C
解析：知识领域：项目框架

知识模块：过程

团队可以利用较少的工作增量验证自身的工作，并且可以对接下来的工作做出相应变更。与静态书面规范相比，当团队交付小的增量时，他们能够更快更准确地理解真正的客户需求。[敏捷实践指南，第一版，第13页]

1. 在项目规划期间，项目团队收集成本估算、交付主要部件以及具体工程设计时间。若要计算整个项目的可能结果分布，项目团队应使用什么技术？
   A. 进度网络分析
   B. 蒙特卡洛模拟
   C. 关键路径法
   D. 资源平衡

参考答案：B

制定进度计划的工具蒙特卡洛分析。AC只分析进度，D不是数据分析方式

2. 根据项目状态报告，项目挣值（EV）为0.6，计划价值（PV）为0.4。

使用该信息能计算出什么绩效测量结果？
A.成本偏差（CV）和成本绩效指数（CPI）
B.进度偏差（SV）和CPI
C.SV和进度绩效指数（SPI）
D.CV和SPI

参考答案：C

7.4.2.2数据分析–挣值分析

进度偏差SV=EV-PV

进度绩效指数SPI=EV/PV

3. 项目经理估算一个新软件项目的成本。根据过往经验，公司制定了模块屏幕数量和生产一个模块所需的劳动小时数之间的统计关系。

应使用什么成本估算技术来利用这项信息？
A. 类比估算
B. 参数估算
C. 自下而上估算
D. 粗略量级估算

参考答案：B

类比估算和参数估算的区别：题干“过往经验”容易误导选择“类比估算”，但是实际利用了历史数据之间的统计关系，故选参数估算

4. 为了估算项目，项目经理希望知道一项没有历史数据的关键活动持续时间。 这项活动的专家位于不同国家，项目经理需要收集他们的反馈。

应该使用哪种技术？
A.德尔菲技术
B.根本原因分析
C.焦点小组会议
D.头脑风暴

参考答案：A

“不同国家” “专家”，根据题目中这些关键词，建议选择背靠背的收集 反馈的模式——德尔菲方法。

5. 新软件必须在一个确切的、不可协商的日期制造完成，且不能变更范围和成本。项目前几个阶段的可交付成果已经延迟。

在制造软件之前，项目经理应使用什么来制定测试阶段的进度计划？
A.赶工
B.快速跟进
C.风险控制
D.质量控制

参考答案：B
解析：不缩减范围的前提下，通过进度压缩来满足既定的工期。成本不能够改变，说明赶工无法实现。只能通过快速跟进来并行活动压缩进度。

1. [单选] 项目经理加入一个大型全球项目，其中包含几位来自不同国家的人员，在规划阶段即将结束时，项目经理为项目启动大会准备了一份会议议程，其中一个议程事项是获得几个关键项目要素的一致性，在项目启动大会之前，项目经理应该怎么做？
   A.制定相关方登记册，概述每位相关方的责任
   B.详细审查项目目标，以确保所有参与者都了解项目目标
   C.协同制定项目章程，并明确定义项目的进度计划、范围和预算
   D.审查最终的工作分解结构(WBS)，以便所有参与者都可以在会议中分配到任务

正确答案：B
解析：PMBOK(6)P122-4.2.2.4 开工会议 题干明确说”规划阶段即将结束“，需要”启动大会"。项目启动大会就是要传达项目目标，获得相关方的承诺的，因此B选项最合适。 其他选项：规划结束后开的是Kick off会议，因此非启动阶段，AC都是启动阶段做的事，D的后半句不对，相关方的任务不是在会议中分配的。

2.[单选] 项目经理收到项目章程，并安排召开一次初步项目启动大会。然而，参加这次会议的公司资源很少。若要避免这个问题，项目经理应该考虑哪一点？
A.组织过程资产
B.事业环境因素
C.协议
D.沟通管理计划

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P78-4.1.1.3事业环境因素。情景中最大的可能性是组织资源有限，属于事业环境因素。因为是在收到项目章程后的启动大会，还没有进入到规划阶段，此时还没有沟通管理计划，排除D选项。 选项A：判断是组织过程资产还是事业环境因素，要看是供项目借鉴还是对项目加以制约。 选项C：协议是制定项目章程的输入。公司资源紧张的问题没有记录在内。

3.[单选] 一个长期项目已经错过几个里程碑了。高级管理层与项目经理开会讨论以解决该问题,但会议引发了争论。这导致高级管理层在未经项目经理同意的情况下,聘请顾问重新制定进度计划的基准。 这描述的是哪一种冲突解决技术？
A.强迫/指令
B.妥协/调解
C.撤退/回避
D.合作/解决问题

正确答案：A
解析：PMBOK（6）348-9.5.2.1人际关系与团队技能。高级管理层单方面做出了最终决策，属于强迫/命令的冲突管理技巧。

4.[单选] 一个主要可交付成果即将被发送给客户。团队成员对作为质量保证过程一部分而需要执行的任务量和时间有所抱怨,项目经理需要尽快将可交付成果准备就绪,以获得第一次项目付款。项目经理应该做什么去确保按时获得可交付成果？
A.执行因果分析
B.对使用的过程和方法进行项目审计
C.让团队成员查阅项目管理计划
D.确定客户需求和相关方的期望

正确答案：B
解析：PMBOK(6)P294- 8.2.2.5审计。质量保证任务繁重，可以通过质量审计，审计不增值的过程，以提高效率，加快进度。 其他选项：A，因为明确是质量保证过程的问题，因此使用审计更合适。审计识别出来问题以后再进行原因分析；CD与质量过程无关；

5[单选] 一个漫长的施工项目在采购过程中遇到一些问题，这些问题还在继续发生在调查过程中,一些团队成员希望知道他们应该在何时收集经验教训。 项目经理应该如何答复？
A.在项目生命周期期间和之后不久
B.在项目收尾时
C.在项目阶段收尾期间
D.在每个学习关口

正确答案：A
解析：PMBOK（6）P128-4.7.3.4组织过程资产更新。经验教训的收集在整个项目期间开展。 虽然在考察行政收尾的题型中，我们反复强调在收尾阶段要进行经验教训的总结，但是并不代表着只在项目收尾阶段进行，所以BC都是错的。

1. [单选] 随着项目进展，项目经理预测到即将开展的活动中存在一些风险。项目经理应该使用哪一份文件进行风险分类？
   A.风险分解结构
   B.风险管理计划
   C.风险登记册
   D.风险绩效报告

正确答案：A
解析：PMBOK(6)P316- 11.1.3.1 风险分解结构。风险分解结构就是对风险进行分类的。

2.[单选] 对于试图开展更快速的动态项目的机构而言，敏捷思维对于管理角色至关重要。 尤其是在混合管理中，决策、行动、方向和愿景通常来自管理层。 当一个组织考虑应用 Scrum 时，他们不应该只期待团队工作方式发生变化，他们还应该开始考虑管理团队打算如何运作。由谁来确保工作按照领导层的指示方向和产品的愿景展开？
A.产品负责人
B.Scrum 主管
C.团队
D.敏捷教练

正确答案：A
解析：产品负责人负责确保工作按照领导层的指示方向和产品的愿景展开。

3.[单选]在收到软件开发项目的可交付成果时，客户发现没有遵守他们的编码标准，最终产品不符合质量要求。项目经理下一步应该怎么做？
A.查看质量管理计划
B.开展质量审计
C.审查项目基准
D.与客户协商接受可交付成果

正确答案：A
解析：PMBOK(6)P286- 8.1.3.1质量管理计划。题目是两个问题：1、不遵守流程，2、最终产品不符合质量。第一个问题可以用质量审计，属于管理质量过程；第二个问题要修复缺陷，属于控制质量过程只有A同时指导管理质量过程和控制质量过程。 其他选项：B被包含在A中，C项目基准不含质量，D明确不合格，协商没有用。

4.[单选] 在一个系统升级项目的早期阶段，两位关键相关方由新加入公司的人员所取代，导致项目延期。项目经理首先应该怎么做？
A.更新相关方登记册
B.与新相关方分享项目进度计划
C.与新相关方审查项目章程
D.为新相关方提供系统相关培训

正确答案：A
解析：PMBOK(6)P514-13.1.3.1-相关方登记册。新相关方出现的三个条件：进入不同阶段、换人加人、组织重组。。满足三个条件之一，首先识别相关方并更新登记册。 其他选项：BCD都在A的后面

5[单选] 项目经理在一个平衡矩阵式组织中管理一个中等优先级项目。现在,更高优先级的项目需要该项目的一些团队成员。 若要确定哪些资源对其项目可用,项目经理应该做什么？
A.与每个资源核对,以了解他们的工作量
B.审查资源管理计划
C.询问项目管理办公室(PMO)
D.与职能经理沟通

正确答案：B
解析：PMBOK(6)P319- 9.1.3.1 资源管理计划。资源的可用性在资源管理计划里。 其他选项：A一个个核对不需要，看文件就行。C无须上报找领导。D，有现成的文件，不用找职能经理。

1. [单选] 在第一次迭代中，敏捷团队意识到项目不像他们之前估计的那么容易。他们迫切需要审查项目管理方法。你应该怎么做？
   A.重新评估待办事项列表
   B.进行回顾
   C.更换待办事项列表
   D.尝试刺探

正确答案：B
解析：知识领域/主题领域：项目整合管理，知识模块：过程，

如果需要对项目管理方法进行审查，最好的方法的就是进行回顾，回顾可以帮助团队从之前的产品开发工作及其过程中学习。《敏捷宣言》背后的原则之一是：“团队要定期反省如何能够做到更加有效，并相应地调整团队的行为。”[敏捷实践指南，第一版，第50页]

2.[单选] 在以下哪些敏捷活动中，敏捷团队会开会讨论正在进行的工作计划，并按照要求对工作计划进行调整，解决任何工作障碍？
A.回顾
B.每日站会
C.规划扑克
D.刺探

正确答案：B
解析：知识领域：项目资源管理，知识模块：人，

每日例会 Daily Scrum 它是指每天召集的一种简短的协作会议。其中团队将回顾前一天的进展，宣布当天的计划，强调曾遇到的或预期出现的障碍。也称为每日站会。团队成员利用每日站会对彼此做出小的承诺，发现问题，并确保团队工作顺利进行。[敏捷实践指南，第一版，第151页]

3.[单选]根据敏捷宣言，项目团队应不断审查项目流程，以确定其有效性并对其进行优化。敏捷团队通过以下方式实现这一原则：
A.冲刺
B.回顾
C.时间盒
D.待办事项列表

正确答案：B
解析：知识领域/主题领域：项目质量管理，知识模块：过程，

回顾是最重要的一个实践，原因是它能让团队学习、改进和调整其过程。回顾可以帮助团队从之前的产品开发工作及其过程中学习。《敏捷宣言》背后的原则之一是：“团队要定期反省如何能够做到更加有效，并相应地调整优化团队的行为”。[敏捷实践指南，第一版，第50页]

4.[单选] "工作软件优于综合文档"是敏捷宣言的关键价值观之一。以下哪个敏捷方法有助于实现这一价值？
A.每日站会
B.特许项目和团队
C.演示和审查
D.敏捷测量

正确答案：C
解析：知识领域/主题领域：项目质量管理，知识模块：过程，

敏捷团队使用原型、演示和评审来了解和优化项目范围，从而能够快速交付工作产品。[敏捷实践指南，第一版，第97页]

5[单选] 您正在领导一个敏捷团队开发工厂自动化系统。有时，您依赖客户反馈来验证正在开发的系统的功能。哪个敏捷事件用于捕获此反馈？
A.回顾
B.迭代演示
C.待办事项列表
D.刺探事件

正确答案：B
解析：知识领域/主题领域：项目质量管理

知识模块：过程

交付的第一部分是演示。演示或评审是敏捷项目流程的必要部分。敏捷团队使用原型、演示和评审来了解和优化项目范围，从而能够快速交付工作产品。[敏捷实践指南，第一版，第57页]

1. [单选] 以下哪一项是指渐进明细地制定项目要求以及团队协作审查、更新和写入需求以满足客户需求的持续活动？
   A.满足确定条件
   B.根本原因分析
   C.映射过程
   D.待办事项列表的细化

正确答案：D
解析：知识领域/主题领域：项目范围管理

知识模块：过程

待办事项列表的细化是对项目需求和/或正在进行的活动的渐进明细，其中团队协作参与需求的审核、更新和撰写以满足客户需求。[敏捷实践指南，第一版，第150页]

2.[单选] 敏捷团队经常进行有时间限制的研究实验来学习项目的一些关键技术或功能元素。这个研究叫什么？
A.回顾
B.刺探
C.根本原因分析
D.反射

正确答案：B
解析：知识领域/主题领域：项目整合管理

知识模块：过程

此类事件称为刺探。刺探可用于学习，可用于估计、验收标准定义和了解用户通过产品的操作流等情况。[敏捷实践指南，第一版，第56页]

3.[单选]以下哪个敏捷概念意味着"满足客户要求的最小可能的可交付成果"？
A.主题
B.最小可行性产品
C.用户故事
D.史诗

正确答案：B
解析：知识领域/主题领域：项目相关方管理

知识模块：过程

最小可行性产品 （MVP） 是包含足够功能以满足项目相关方需求的产品或项目结果。[敏捷实践指南，第一版，第23页]

4.[单选] 一个敏捷团队正在讨论迭代待办事项列表中的每个用户故事，并记录每个故事的满足条件。这些条件会写在故事卡的背面。团队在做什么？
A.确定完成的定义
B.测试用户情景
C.玩计划扑克
D.估算故事

正确答案：A

解析:知识领域：项目范围管理

知识模块：过程

由于团队正在分析和记录满意度条件，他们正在确定迭代中完成的定义。完成的定义是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。[敏捷实践指南，第一版，第151页]

5[单选] 您的敏捷项目团队目前存在沟通问题。 您之前低估了这些风险，并且没有在项目中预先制定明确的基本规则和团队规范。 哪个文件通常包含这些项目？
A.产品待办事项列表
B.冲刺待办事项列表
C.敏捷宣言
D.团队章程

正确答案：D

解析:知识领域/主题领域：项目资源管理

知识模块：人

团队章程可以包含团队价值观，基本规则，团队规范等内容，团队章程的目标是创建一个敏捷的环境，在这个环境中，团队成员可以发挥他们作为团队的最大能力。[敏捷实践指南，第一版，第50页]

BBA

1.任务B依赖于任务A，而任务A延迟了。任务B的资源可用性有限，必须按时开始任务B。项目经理应该如何重新安排进度计划以确保最终期限保持不变？
A：快速跟进任务B并立即开始工作
B：对任务A赶工，并在计划的时候开始任务
C：重新计划任务B的开始日期，让其可以在A任务完成后开始
D：快速跟进任务A并移动任务B的开始日期

答案：B
解析：PMBOK(6)P215- 6.5.2.6进度压缩。 A延误了，要尽快将A压缩回正常进度，以确保B正常开始。 其他选项：因为任务B不能压缩，依赖关系也不能动，还要按时开始，因此只能动任务A，所以ACD都不对。

2.你是Scrum团队中的Scrum主管。你已经在这个岗位上工作了八年多，参与过不同的项目。你正处于迭代过程中，遇到了一个问题：产品负责人不想对产品待办列表中的项目进行优先级排序，他说一切都很重要、很关键。你的最佳应对方式是什么？
A：让Scrum团队不考虑事项优先级，继续工作。因为无论如何，你们都必须交付所有特性。优先级不是一个严重的问题
B：坚定不移，坚持要按优先级排序
C：你自己来考虑产品待办事项的优先顺序
D：让团队决定哪些特性最重要

答案：B
解析：坚定进行优先级排序。的确，一切都很重要，但有些任务必须先完成，有些任务最后完成。必须有人做出艰难的排序决定。这是产品负责人的职责。

3.一家跨国公司的组织单位有大量的产品增强功能待办事项，这些产品增强功能是暂时保留的用户故事。待批准的预算申请在上周获得批准。作为初始程序的一部分，新指派的项目经理应该做什么？
A：记录项目生命周期和方法讨论需求
B：为所有用户故事制定一份进度计划
C：对所有用户故事执行风险评估
D：根据以前相同产品的项目分配资源

答案：A
解析：PMBOK（6）P145-5.2.2.6人际关系与团队技能-用户故事。用户故事是对所需功能的简短文字描述，经常产生于需求研讨会。用户故事描述哪个相关方将从功能中受益（角色），他需要实现什么（目标），以及他期望获得什么 利益（动机），这种工具通通常用于敏捷开发方法。公司有大量的产品增强功能待办事项及用户故事，针对这个情况，项目经理要在启动的时候把敏捷的生命周期记录下来并讨论需求。 选项BC：“为所有用户故事”错误。 选项D：“根据以往相同产品的项目”错误，每个项目具有独特性，经验不能照搬复用。

1. 由于存在一个已识别到的风险，项目将延迟一个月。若要把项目拉回正轨，项目经理应该做什么？
   A：要求管理层提供服务资源。B：鼓励项目团队快速跟进项目C：要求发起人修订项目时间表D：让相关方参与实施风险应对计划

答案：D
解析：PMBOK P451 11.6.2.2 实施风险应对，工具技术，人际关系与团队技能：鼓励指定的风险责任人采取所需行动。关键词“已识别的风险”，ABC选项都是已经产生delay之后的补救措施，而题目中风险还未发生，排除ABC。

2. 项目经理刚刚完成风险管理计划，其中包括已识别的风险，项目经理下一步应该做什么？
   A：执行优势，劣势，机会和威胁（SWOT）分析B：执行定性风险分析C：实施风险应对D：更新假设日志

答案：B
解析：PMBOK P395 项目风险管理序言。关键词“下一步应该做什么”；题干中表示已识别风险，之后做什么，那么按照顺序分别为定性分析，定量分析，规划应对。选项中最靠前的是B，所以B正确。SWOT分析和更新假设日志都是是定性分析过程的一部分，没有B全面，排除AD，风险应对在定性分析之后，排除C。

3.在项目执行期间，项目经理了解到税收规划可能发生变化，并且增加的报告要求可能会 影响项目。 项目经理应该更新哪一项内容？
A：风险登记册B：问题日志C：变更日志D：项目管理计划

答案：A
解析：PMBOK P458 11.7.3.4 监督风险-输出-项目文件更新-风险登记册。关键词“了解到，可能发生，可能会影响”，表明是过程中新识别的风险，更新登记册；税收政策还未发生，不是问题，排除B。题目中未提及有变更，排除C。更新项目管理计划需要进行变更，排除D。

4.一个项目需要使用新技术，若要管理这个风险，项目经理应参考哪份文件？
A：风险报告B：风险应对计划C：风险登记册D：风险管理计划

答案：D
解析：PMBOK P405 11.1.3.1 风险管理计划定义：描述如何安排与实施风险管理活动。关键词“若要管理这个风险”；风险报告是向相关方提供的风险的情况信息；风险应对计划是用来应对风险降低风险发生概率或危害的；风险登记册是用来跟踪风险的，都不用用来管理风险，排除ABC。

5.启动了一个项目来开发软件，将客户扫描的文件上传到中央存储。在开发期间，识别到一个可能导致最初预期时间加倍的主要风险。 项目经理应该做什么？
A：提交变更请求B：使用专家判断C：更新风险登记册D：指派一个开发人员来解决这个问题

答案：C
解析：PMBOK P405 11.1.3.1 风险管理计划定义：描述如何安排与实施风险管理活动。关键词“若要管理这个风险”；风险报告是向相关方提供的风险的情况信息；风险应对计划是用来应对风险降低风险发生概率或危害的；风险登记册是用来跟踪风险的，都不用用来管理风险，排除ABC。

1.为了制定一份前后一致的风险管理计划，项目经理需要考虑哪些因素？
A ：客户的风险态度以及组织过程资产B： 项目管理计划和事业环境因素C：风险登记册和范围说明书D ：潜在响应列表和项目管理计划

答案：B
解析：知识点出处：PMBOK 6th 页码：P401 章节：11.1 规划风险管理的输入： 项目章程、项目管理计划、相关方登记册、事业环境因素、组织过程资产。 项目管理计划与事业环境因素。

2.项目已完成并获得客户批准，IT部门计划对项目进行不定期审计。项目经理应该怎么做？
A ：请求审查IT部门的质量保证政策B：告知项目发起人IT审计不是质量管理计划的一部分C：审查公司政策并通知涉及项目的相关方D ： 允许审计，因为可以为项目提供更多价值

答案：D
解析：知识点出处：PMBOK 6th 页码：P294 章节：8.2.2.5 审计：识别良好及最佳实践；识别所有违规做法、差距及不足；分享良好实践；改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。 审计好处多多，应该对审计持有开放的态度。

3.制定项目范围说明书之后，团队已准备好继续进行其他项目活动。项目团队要项目经理为下一个项目会议的活动和成果提供指导。项目经理接下来应该怎么做？
A ：列出限制团队更新项目文件选择范围的制约因素B：收集需求，创建需求跟踪活动资源C：将活动清单排序，估算活动D ： 审查之前项目的政策，程序和经验教训，创建工作分解结构

答案：D
解析：知识点出处：PMBOK 6th 页码：P156 章节：5.4 创建工作分解结构（WBS ）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。 定义范围后，创建WBS

4.你收到客户通知，他们公司对于你们产品的设计标准有点问题将会影响到整个系统。如果这真的发生了将会对你的项目产生大麻烦。客户一个星期之后来与你讨论你的团队能否在这方面返工。过去与这位客户都是非正式的交流，而这次他要一个正式的会议。你将如何准备这个会议？
A ：更新进度计划并且采取一个被动的角色，因为客户没有告诉你这个潜在问题的细节是什么B：确认你的团队已经提高了生产率，让客户看到你们是多么的有效率C：通知团队成员让他们准备一份讨论议题D ： 明确每一个成员有他们准备任何议题及所需计划的任务

答案：D
解析：知识点出处：PMBOK 6th 页码：P386 章节：10.2.2.6 会议管理：准备并发布会议议程；确保会议在规定的时间开始和结束；确保参与者受邀并出席；切题；处理会议中的期望、问题和冲突；记录所有行动以及所分配的行动责任人。 需要明确会议议程，包含了具体的计划和目标。

5.项目团队担心为保持进度计划将需要过度加班。目前，一个产品部件需要花两倍时间生产。项目经理应该通过执行下列哪一项来调整这个问题？
A ：风险效益分析B：力场分析C： 根本原因分析D ：成本效益分析

答案：C
解析：知识点出处：PMBOK 6th 页码：P111 章节：4.5.2.2 根本原因分析关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域 时间为何是2倍，需要分析根本原因

1. [单选] 一位关键团队成员犯了一个严重错误，将导致项目严重延迟。按照相关方参与计划，项目经理与相关方开会讨论此问题。在会议上，项目经理应该提供什么信息？
   A ：团队的培训计划，以避免类似错误
   B：说明防止类似问题发生的新规定
   C：修改范围以保持项目进度计划的方案
   D ：根本原因分析，解释错误发生的原因

答案：A
解析：PMBOK（6）P342-9.4.2.6培训。项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目，有效评估的结果，来开展必要的计划外培训。 选项B：规定不能解决人的技能短板。 选项C：人的问题没有解决，因为人的技能短板而调整范围本末倒置。 选项D：导致问题发生的原因已经清楚了。

2. [单选] 一项任务花费的时间比预期长，经审查，项目经理确定所分配的人员不具备必要的技能。若要将项目任务拉回正轨，项目经理应该怎么做？
   A ：制定并管理一份技能不熟练人员的纠正措施计划，以获得必要的技能B：分配技能熟练的人员以帮助不熟练人员获得必要的技能C：与职能经理会面，请求协助培训技能不熟练的人员D ： 与职能经理一起合作，以替换该人员

答案：A
解析：PMBOK（6）P342-9.4.2.6培训。项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目，有效评估的结果，来开展必要的计划外培训。 选项B：如果有技能熟练的人员，就不存在短缺的问题。 选项C：在团队内部的培训由项目经理负责。 选项D：太绝对，因为职能部门也可能缺少合适的资源

3.[单选] 在错过第二个项目里程碑后，项目经理进行了调查以确定原因。结果显示任务分布不均，大部分工作量由一个小组执行，主要是因为他们经验丰富且熟悉流程。若要解决这个问题，项目经理首先应该做什么？
A ：要求运营和职能经理根据所需的技能和知识水平重新分配项目人员B：查看工作分解结构(WBS)上的任务，并在团队成员之间更均匀地重新分配职责C：评估每个团队成员的经验和专业知识，以确定过程改造、培训要求和指导技术，帮助缩小团队内部的知识差距D ：与相应的相关方和职能经理开会，了解项目人员配置时的初步决策，包括所使用的基本原理和标准

答案：C
解析：PMBOK（6）P342-9.4.2.6培训。项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。 选项A：项目团队的培训由项目经理负责。 选项B：问题看似是由于资源过度分配导致的，但是核心原因在于能力差异过大。 选项D：制定人员配备管理计划，在建设团队之前。

4. [单选] 项目中的每日站会已被证明是能解决问题和掌握进展的会议。你的团队决定在每日站会期间讨论问题，但15分钟例会时长已不够用。谁以后必须参加每日站会？
   A ：Scrum主管、产品负责人和开发团队B：只有开发团队和Scrum主管。C：仅开发团队和产品负责人D ：开发团队，Scrum主管可选择参加

答案：D
解析：每日站会是一个简短的协作会议，团队在其中回顾前一天的进展，报告当天的工作计划，并强调已经遇到的或预计会遇到的障碍。我们应该鼓励团队成员而不是 项目经理或领导者来推进每日站会，确保每日站会不会变成状态更新会议，而是作为团队自我组织和相互作出承诺的会议。

5. [单选] 你是健康信息管理界面的测试员。你正处于重要发布之前的第三个冲刺阶段，你的团队在测试期间使用的服务器出现不稳定（测试是完成定义的一部分）。团队本身无法控制这些服务器，这是运营副总裁的职责。你认为处理这种情况的最佳方法是什么？
   A ：Scrum主管应该与运营副总裁以及其他可以解决服务器稳定性的人员合作，牵头提高服务器的稳定性。B：测试团队应该与运营副总裁和其他人一起解决这个问题，接受自我组织的敏捷价值观C：产品负责人必须帮忙更换故障服务器，因为这是他所负责的产品的一部分D ：职能团队经理必须将整个问题上报给CEO

答案：A
解析：Scrum主管还负责消除阻碍团队生产力的障碍。

1. [单选] 飞行安全相关方启动了一个项目，以制定解决方案，防止飞机降落在错误的跑道上。这些相关方正专注于一个针对大型航空公司的解决方案，尽管是私人飞行员(而非商业飞行员)要为90%以上的错误跑道事件负责。若要确保有效解决这个问题并提供预期的效益，项目经理可以怎么做？
   A.记录这些相关方的假设，专注于大型航空公司将有效减少错误跑道事件
   B.与相关方开会，讨论范围中同时涵盖商业和私人飞行员需求的重要性
   C.平衡相关方的观点，首先专注于减轻航空公司层面错误跑道降落的问题，然后在以后关注私人飞行员的问题
   D.根据代表大型航空公司的相关方数量调整项目范围

正确答案：B
解析：PMBOK(6) 4.1.1.1 商业论证 90%都是私人飞机出错，结果相关方专注于大型航空公司，这个商业需求的论证明显不合理，需要与相关方沟通，明确大型航空和私人飞机要同时关注。 其他选项：要得到相关方对正确商业需求的认可，A只关注大型公司，C说一套做一套，D也只关注大型公司。

2.[单选] 一个营销团队负责一家组织的所有外部沟通，该团队很快将向客户沟通新产品的发布日期，同时，技术团队在没有通知营销团队的情况下对发布活动进行变更。 若要确保有效沟通，项目经理应该怎么做？
A.提醒团队所有变更都必须遵循沟通管理计划
B.通知技术主管遵循变更管理程序
C.鼓励两个团队在项目团队会议期间讨论沟通问题
D.为两个团队组织沟通培训

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P113-4.6实施整体变更控制。情景中的核心问题出现在没有遵循整体变更控制程序，而不是“没有通知”，所以要提醒技术主管遵循变更管理程序，而不是强化沟通管理，排除ACD。

3. [单选] 你所在的机构在科技领域开展业务已有 30 多年的历史。 你们一直是引入光纤通信的先驱，这也是你的公司最为人熟知的业务。 但是，由于全球环境的变化，你知道你的公司必须开始在项目实施中使用敏捷方法。 即将到来的项目将是公司首次使用敏捷方法，项目发起者向你询问定制新方法的事宜。 你如何回应？
   A.直接定制敏捷方法将能简化应用过程
   B.“采用新方法将是团队学习敏捷实践的好途径。”
   C.“团队应该先适应新方法，然后再考虑改变。”
   D.“我们应该等到看到团队在应用该方法时遇到困难了，才调整我们的方法”

正确答案：C
解析：在我们尝试定制敏捷实践之前，应该充分理解掌握敏捷实践。 如果我们先改变实践方法，然后遇到问题，我们就无法判断这些问题是由于我们所做的改变造成的，还是其他原因造成的。

4.[单选] 技术的进步使组织需要改进产品线的规格以保持领先于竞争对手。但是，本财政年度的预算已经处于巨大压力之下，新项目的可用资金很少。项目经理应该怎么做？
A.等到新的财政年度再对产品改进做出任何变更
B.对商业论证执行成本效益分析，以说明实施项目的好处
C.计算ROI以确定继续执行项目是否有意义
D.计算预期货币价值(EMV)以向组织提出必要的建议

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P30-1.2.6.1项目商业论证。项目商业论证指文档化的经济可行性报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效论证。新了解到的信息要重新进行商业论证，用来论证项目的可行性。无论本财年年度预算是否紧张，新项目可用资金的拨付也是建立在商业论证结果的基础上，排除选项A。 选项C：ROI是商业论证的一个维度但不是全部。 选项D：通常用于风险定量分析

5[单选] 项目经理正在为刚刚进入第三次迭代的项目使用混合方法。完工预算(BAC)为500,000美元，已经完成100个故事点中的50个，每个故事点价值5,000美元，项目实际成本(AC)为400,000美元。管理层要求在下一次指导委员会会议上提交成本状态报告。项目经理应该使用什么来提交该报告？
A.信息发射源
B.S曲线
C.燃尽图
D.燃起图

正确答案：B
解析：PMBOK(6)P264- 7.4.2.2 挣值分析。 需要提交成本状态报告，S曲线，能够展示成本、进度与基准的偏离情况。 其他选项：A包括CD，都偏重于任务进度，而非成本。

1. [单选] 项目经理正在敏捷项目的庞大工作量下苦苦挣扎。她在传统项目管理方面非常有经验，接手敏捷项目这是第一次。默认情况下，她正在应用传统项目管理的工具和技术。她太忙了，想看看是否可以分发一些任务出去。在尝试集中精力完成项目整合管理的同时，她可以委派哪些任务给她的团队？
   A.项目治理
   B.产品规划和交付
   C.项目风险管理
   D.与项目集有关的管理

正确答案：B
解析：可以很容易地把具体的产品规划和交付任务委派给项目团队，项目经理专注于整合。

2.[单选] 一家保安公司正在免费为当地的避难所实施门禁控制。营销团队计划通过善意的宣传活动，确保整体覆盖-包括广播和电视广告，并让避难所及其发起人参与。这描述的是哪一项风险应对策略？
A.风险分析
B.风险增强
C.风险接受
D.风险分摊

正确答案：D
解析：PMBOK（6）P444-11.5.2.5机会应对策略-分享。分享涉及到将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。

3. [单选] 一个项目即将完成，高级管理层要求项目经理开始收尾过程，即使该项目还有许多待完成的可交付成果。项目经理应该使用什么来决定是否继续收尾？
   A.阶段关卡
   B.专家判断
   C.质量审计
   D.偏差分析

正确答案：B
解析：PMBOK(6)4.7 结束项目或阶段 题目问”用什么来决定“ ，可以理解是在问工具与技术，项目要收尾，通过专家判断来决定是否继续收尾 其他选项：A阶段关口与收尾决策无关，C不是收尾，D虽然是收尾工具，但是用来总结经验教训，而非做收尾决策的。

4. [单选] 项目经理加入一个项目，该项目正处于实施阶段，曾遭遇重大延期，预算超支和范围蔓延。项目经理希望在即将举行的变更控制委员会(CCB)会议上讨论一项变更，该变更将会让项目回到正轨。 项目经理在CCB会议上应说什么？
   A.变更成本及其对进度计划的影响
   B.变更成本和财务效益
   C.对变更日志及进度计划的影响
   D.对变更日志的影响及变更的财务效益

正确答案：A
解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。对变更进行评估时，要充分考虑变更请求的影响。选项A虽然没并没有提到对各个基准影响的评估，但是较其他选项全面，属于没有最优解下的次优解。选项B，由于之前曾经遇到过进度延期、预算超支和范围蔓延的失败教训，所以对变更请求的评估只局限于财务效益是不够的。选项CD，变更请求的评估结果纳入变更日志，而不是评估对变更日志的影响。

5.[单选] 两个团队成员之间的沟通不畅正在影响项目的进展。项目经理首先应该做什么？
A.培训存在无效沟通问题的团队成员
B.要求将所有沟通发布到团队协作板上
C.遵循沟通管理计划
D.与团队开会,以评估当前的沟通方式

正确答案：D
解析：PMBOK(6)P392- 10.3.2.5 会议。沟通存在问题，首先先评估当前的方式是否有问题以及影响，必要的时候发起变更。 其他选项：已经出了问题，就不能再遵循沟通管理计划，因此AC不对，B在D的后面。

1.天气是一个众所周知的会影响户外节目成功的风险，节目前天气预报预测未来10天内不会下雨，项目经理接下来应该怎么做？
A：执行风险审计
B：修改风险保证矩阵
C：通知相关方
D：更新风险登记册

正确答案：D
解析：PMBOK（6） 11.3.3.1项目文件更新-风险登记册。更新内容可能包括：每个单个项目风险的概率和影响评估，优先级别或风险分值，指定风险责任人，风险紧迫性信息或风险类别，低优先级风险的观察清单和需要进一步分析的风险。

2.在一个复杂的项目的早期阶段，项目经理收到一个请求，要为某产品提供宏观要求，项目经理可以从哪里获得这个信息？
A：商业文件B：项目管理计划C：合同D：项目章程

正确答案：D
解析：指南-4.1.3.1项目章程-高层次需求。

3.项目发起人要求项目经理提前一个月完成项目。若要满足这项请求，应该使用什么？
A：变更控制B：进度控制C：范围控制D：资源控制

正确答案：A
解析：根据题意，要求进度提前，这需要进行变更，变更控制要按照变更控制流程进行，所以选。参见4.6 。考点：变更控制机制、流程。

4.公司管理层正在削减预算，因此必须做出如何削减某个关键正在进行的项目预算。项目经理首先应该怎么做？
A：提交能够减少成本的更新进度计划，并减少最终可交付B：解散某些分配的资源并延长项目时间线C：减少管理储备以保持项目进行D：使用敏感性分析评估不同风险

正确答案：D
解析：消减预算为一项风险，所以需先评估不同消减预算方法所导致的风险后果，再决定采用哪种方法给项目带来的风险更小。

5.你们在为美国能源部做一个项目，采用挣值分析作为绩效报告技术。现在项目已经完成了 20%，挣值分析的结果显示 CPI 为 0.67，SPI 0 .87。在这种情况下，你应该：A：实施额外的资源计划，增加资源并用比预计更多的时间来完成预算的工作量B：重新设置进度基线，再进行蒙特卡罗分析C：实施一项风险应对审核来帮助监督风险D：重新识别风险，实施定性风险分析和实施定量风险分析

正确答案：D
解析：CPI=0.67，SPI=0.87，说明此时，项目完成了 20%时，项目费用超支，项目进度落后，这个偏差分析结果说明项目存在对项目目标完成造成威胁的潜在风险存在，应该重新检测风险因素并对项目实施定性和定量风险分析。

1.某家公司把项目分为A，B，C三组。A组项目将为公司开拓新的业务领域，B组项目非常成熟，是公司利润主要来源，C组项目所处行业正在萎缩，公司给三组项目设定不同的优先级，并按这个优先级分配资源。这是什么管理活动?A：项目管理
B：项目集管理
C：项目组合管理
D：项目治理

参考答案：C
解析：根据题干中的描述，企业按照不同战略目标为项目分组并设定优先级，按照优先级配置资源就是项目组合管理的涵义。见 1.2.3.3。A 是单项目管理；B 项目集应突出项目之间的联系，实现 1+1>2；D 项目治理是项目管理应依据的规则、制度、流程等的管理框架。

2.公司有几个项目团队经常因为项目之间互相影响而产生矛盾，比如其它项目的任务不能按时完成而造成自己的项目进度延误，尽管项目经理们经常一起开会协调但收效甚微。他们现在最需要以下哪个角色来解决这类问题?A：项目组合经理
B：项目集经理
C：PMO负责人
D：变更控制委员会CCB

参考答案：B
解析：解析：题干中强调了项目之间互相影响，表明项目之间有联系，项目集管理就是把有联系的项目打包一起管，因此解决这类冲突是项目集经理的职责。见 1.2.3.2。混淆选项 C. PMO 负责人是为众多项目提供通用性的支持和协调工作。除非是指令型 PMO 可能直接管理项目或项目集， 见2.4.4.3。因此 C 选项勉强沾边儿，B 项目集经理非常吻合。

3.关于项目和运营，以下哪个表述是不正确的？
A：持续运营不属于项目的范畴；
B：项目和运营可能存在交叉；
C：项目专注于成果交付，运营聚焦在实现商业价值；
D：项目和运营是截然分开的两个阶段。

参考答案：D
解析：项目和运营不是一类工作，不能混淆但他们相辅相成，不能简单割裂来看。运营中收集用户反馈，转变成项目的新需求是迭代、敏捷开发中最核心的思想。因此 D 不对，但运营本身不属于项目的阶段，尤其是产品交付之后的持续运营，不能选 A。 C 是 PMBOK Guide 原话， 见1.2.3.6 图 1-4。

4.以下可能都是项目的特征，除了：A：临时性
B：重复性
C：独特性
D：不确定性

参考答案：B
解析：持续的重复性的工作是运营的特征，其余三个选项都是项目的特征。

5.项目经理接到一个新软件产品开发项目，根据用户的持续反馈才能一步步决定产品的功能，而且如何实现这些功能也没有成熟的技术方案可以借鉴。项目经理应该建议采用哪种项目生命周期?A：预测型
B：适应型
C：迭代型
D：增量型

参考答案：B
解析：题干给出信息项目需求不明确，技术方案也不确定，根据 Stacey 矩阵的分析，应该采取适应型生命周期，也就是敏捷开发模式。

1. [单选] 某公司的设施经理负责组织的一场年度会议必须于每年八月在公司总部召开，在该年度会议期间，总部不得进行任何施工作业，今年项目经理安排全年在总部开展施工工作。7月。设施经理要求项目经理停工，以便为年度会议准备会议室。项目经理本应在项目早期阶段采取什么措施来避免发生这种情况？
   A.让设施经理另寻备选会议地点
   B.让设施经理重新安排今年的开会日期
   C.请求某些相关方支持全年进行施工作业
   D.将项目管理计划告知所有相关方

正确答案：D
解析：PMBOK（6）P86，4.2.3.1-项目管理计划。项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。关键相关方不了解项目的进度基准，信息传递存在疏漏。应该做什么来“避免”问题的发生呢？需要提前将项目进度计划传递给关键相关方，并获得承诺确认。选项AB，属于问题出现后的解决办法。选项C在选项D之后。

2.[单选]在项目执行期间，一位技术专家必须暂时休假。在其暂时休假期间，必须开发一项重要的可交付成果。项目经理没有执行这个活动的备用资源。若要在未来的项目中预防这种情况，项目经理应该做什么？
A.将该问题记录在风险登记册中并对其进行优先级排序
B.修订可交付成果的截止日期
C.更新经验教训知识库
D.在项目进度计划中包含缓冲时间

正确答案：C
解析：PMBOK（6）P104-4.4.3.1经验教训登记册。 题干关键词“在未来项目中预防这种情况”。 为了给未来项目提供经验教训，项目经理应该把相关信息归入经验教训知识库，成为组织资产的一部分，故选C。 选项ABD都没有直接点出知识库的更新，错误。

3. [单选] 在发出新项目的虚拟启动会议邀请后，公司的几位资源指出提议的会议时间与进度计划发生冲突。项目经理应该做什么？
   A修改会议议程，以便这些资源能够参会
   B.将该问题上报给资源经理解决
   C.取消会议，重新安排不同的时间
   D.如期举行启动会议

正确答案：C
解析：PMBOK（6）P86-4.2.2.4会议。 题干关键词“虚拟启动会议”、“与进度计划冲突”。 只需要重新调整会议时间就能解决题干所述的问题，故选C； 选项A错误，会议议程不等同于会议召开的时间； 选项B错误，项目经理可以解决的问题无需上报； 选项D错误，没有重要资源参与的启动会议就算如期召开也没有意义。

4. [单选] 在向相关方提交项目管理计划时,项目经理被要求在项目管理计划内记录现有效益管理计划中已确定的项目效益。项目经理该做什么？
   A.确认已识别的项目效益会成为规划的一部分
   B.确认在执行阶段会制定效益管理计划
   C.确认已识别的项目效益会受到适当监督
   D.确认在项目收尾阶段会制定效益管理计划

正确答案：A
解析：PMBOK（6）P86-4.2.3.1项目管理计划。 题干关键词“向相关方提交项目管理计划时”。 项目管理计划提交相关方批准时，基准尚未被批准，此时可以对项目管理计划进行多次更新，并无需遵循正式流程，故选A; BCD在规划阶段之后的执行、监控、收尾阶段，再对项目管理计划变更，需要遵循整体变更控制流程。

5.[单选] 一个建设项目已经完成并收尾。一个月后，出现一个缺陷。 谁将负责纠正这个缺陷？
A.项目经理
B.项目发起人
C.运营部门
D.项目团队

正确答案：C
解析：PMBOK-6 P127 4.7.3.4 结束项目和阶段。“项目已经完成并收尾”，项目移交已经完成，移交之后由运营部门负责。选C。

1. [单选] 项目A中的客户请求与项目经理开会，因为该客户对可交付成果是否符合要求和规范没有信心。项目经理在准备此次会议时应采用什么样的策略？
   A.核实事业环境因素(EEFs)和过程
   B.记录可靠数据，并核实是否已达到验收标准
   C.带上变更控制委员会(CCB)日志和登记册，并向该客户展示这些日志和登记册
   D.审查与该客户签订的合同中所记载的测试方法

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P163，5.5-确认范围。“可交付成果是否符合规范”，需要将可交付成果与验收标准比对，坚定相关方对可交付成果的信心。选项A，核实事业环境因素通常出现在制定计划。选项C，如果可交付成果没有达到验收标准，需要通过变更请求中的缺陷补救进行修复。选项D，审查合同通常出现在对采购问题的分析过程当中，与情景不符。

2.[单选]项目经理经常收到关于某项目的变更请求，但他确保变更控制过程适当地应用中。项目经理本应采取什么措施来防止频繁的变更请求？
A.确保项目范围获得相关方批准
B.在项目开始时定义项目范围
C.完成责任分配矩阵(RAM)
D.更新需求矩阵

正确答案：A
解析：PMBOK（6）P150，5.3-定义范围。“确保正妥善应用变更控制过程”，说明整体变更控制流程是起效的。那么问题出在哪里？出在相关方对于项目的期望不确定，所以会频繁的提出变更请求，那么此时要求项目的相关方多想一想、想清楚了再做决定有助于减少类似问题的发生。选项B，不是导致问题的根本原因。选项C，责任分配矩阵通常用于划分活动和资源之间的职责关系。选项D，对需求矩阵的分析包含在了整体变更控制流程，但现在这个流程没有出现问题，排除。

3. [单选] 项目可交付成果已经完成，但由于成果不及预想，主要项目相关方不愿接受这些可交付成果。项目经理怎么做？
   A确保主要项目相关方的要求均得到满足
   B.与主要项目相关方确认项目范围和可交付成果
   C.继续开展项目收尾工作
   D.评估项目所受影响，并相应地激活变更请求过程

正确答案：B
解析：PMBOK（6）121-5.5确认范围。“不愿意接受”是主观意见，是否能够获得验收确认要看验收标准。如果项目的可交付成果虽然不理想但是符合了验收的条件，项目相关方仍然要签字确认。选项A，要看项目相关方的要求是否在验收标准中得以明确。选项C，在选项B之后。选项D，如果项目的可交付成果未能满足验收标准，要对缺陷通过变更的方式进行补救，在选项B之后。

4. [单选] 项目经理正在与一个很大的团队总结经验教训，希望大家提出建议，项目经理该如何收集这些信息？
   A.标杆对照
   B.焦点小组
   C.问卷调查
   D.访谈

正确答案：C
解析：PMBOK（6）P143-5.2.2.2收集需求-问卷调查。“很大的团队”，采用访谈和会议的方式存在难度，排除选项BD。选项A，俗称对标，通常用于收集产品需求。

5.[单选] 预算办公室通知项目经理，将在工作包级别对每个项目的成本偏差进行施控。在项目的成本估算活动中，项目经理应该做些什么才有可能在工作包级别控制成本？
A.使用类比估算
B.使用工作分解结构(WBS)
C.使用参数估算
D.估计已完成百分比

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P161-5.4.3.1范围基准-WBS。在“工作包级别控制成本”，所以需要先创建WBS。选项AC，情景焦点的不是估算，而是控制成本。选项D，完成百分比通常用来监控项目的执行情况。

1. [单选] 项目经理正在估算其组织之前未从事过的一类项目的成本.应该使用什么方法来估算成本？
   A.参数估算
   B.自下而上估算
   C.自上而下估算
   D.三点估算

正确答案：D
解析：PMBOK（6）P202，6.4.2.4-三点估算。“从未从事过的一类项目”，没有可以用以参照的项目，排除参数估算和类比估算。从未做过的项目，意味着存在着较大的不确定性和风险，这种时候通过三点估算来估算成本。

2.[单选]项目经理必须确定项目的完成日期。虽然大多数活动都是已知的，但由于产品交付日期未知，某些工作包无法安排。项目经理应该使用什么来向相关方提供完工日期估算？
A.滚动式规划
B.蒙特卡洛模拟
C.分解
D.计划评审技术

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P213-6.5.2.4数据分析-模拟。这题易选错成A。“必须确定项目的完工日期”，采用滚动式规划就不合适了，排除AC选项。此时需要借助蒙特卡洛技术，对项目完成日期的可能分布进行预测。

3. [单选] 供应商在活动开始日期前四个工作日对材料发货。如果材料在交付给项目团队之前需要两个工作日的运输时间，还需要一个工作日在采购公司进行仓储程序，对于该材料的预期交付状态，下列哪一项说法是正确的？
   A团队将在活动开始日期当天接收到材料
   B.团队将在活动开始日期后一天接收到材料
   C.团队将在活动开始日期前一天接收到材料
   D.团队将在活动开始日期前两天接收到材料

正确答案：C
解析：PMBOK（6）P195-6.4估算活动持续时间。提前4个工作日发货，运输耗时2个工作日，仓储耗时1个工作日，团队提前1个工作日可以接收到新材料。

4. [单选] 在某新项目规划阶段，项目经理正在制定进度计划。在识别与数据管理相关的活动时，项目经理发现，政府法规要求供应商在开始工作之前先取得数据保护证明认证。项目经理该做什么？
   A.要求与客户开会，请求其放弃数据保护认证要求
   B.审核并记录这些活动，并评价对工作分解结构(WBS)的影响
   C.要求与项目发起人开会，建议其在取得认证前停止一切工作
   D.审视并记录这些活动，并针对工作分解结构(WBS)向项目相关方提出变更请求

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P207-6.5.1.1范围基准。 题干关键词“开始工作之前先取得认证”。 WBS作为范围基准的部分，被外部限制条件所影响，应该记录这些限制条件并进行评估，故选B； 选项A，放弃认证要求不合法规要求； 选项C，未经评估就停止一切工作过于消极； 选项D，在B之后进行。

5.[单选] 负责跟踪项目文件的团队成员被指派到另一个项目，项目经理现在正在寻求项目文件，以便帮助制定进度计划。项目经理应使用哪些项目文件？
A.经验教训登记册、里程碑列表、项目团队任务分配表
B.里程碑列表、资源需求和项目章程
C.范围基准、里程碑列表和活动清单
D.活动清单、假设日志和进度基准

正确答案：C
解析：PMBOK（6）P207-6.5.1制定进度计划：输入。 题干关键词“帮助制定进度计划”。 选项A错误，项目团队任务分配表，即责任分配矩阵，具体到每个成员对每个工作包的职责。而项目团队派工单指的是每个成员在项目中的角色和职责，并未与每个工作包关联起来。责任分配矩阵不是6.5的输入； 选项B错误，项目章程不是6.5的输入； 选项C正确； 选项D错误，进度基准是6.5的输出，而非输入。

1.项目团队包括来自不同国家不同公司的多个专业小组，有成员问项目经理工作邮件应该用什么语言，计划用哪个公司的模板，评审按哪个公司的流程等一系列问题，项目经理回答这些问题应该参照以下哪一个？
A：项目章程
B：项目沟通管理计划
C：组织治理框架
D：项目治理框架

参考答案：D
解析：项目治理框架为项目相关方提供管理项目的结构、过程、角色、职责、终责和决策模型。 见1.3。

2.以下哪个是项目管理过程的特征？
A：反复迭代的
B：彼此独立的
C：缺一不可的
D：行业专属的

参考答案：A
解析：项目管理 49 个过程是在项目的每个阶段反复进行的，迭代就是项目管理过程的特征。过程之间存在大量输入输出的数据流，彼此不独立。因此不能选 B；49 个过程也需要根据项目的具体需求做合理的裁剪，不一定都需要，C 是不对的；项目管理过程作为一套通用的体系面向所有行业，并没有行业局限性，D 也不对。

3.以下哪种项目生命周期对变更最不友好？
A：迭代型
B：敏捷型
C：瀑布型
D：增量型

参考答案：C
解析：瀑布开发模型属于预测型生命周期，强调事先编制完善的计划，尽量少变更，最好不变更。

4.以下都属于项目的事业环境因素，除了：A：公司的财务、人事和采购制度；
B：相关的法律和行业规范；
C：公司的项目管理信息系统；
D：以往类似项目中获得的教训。

参考答案：D
解析：以往类似项目中获得的教训属于组织过程资产，事业环境因素强调项目必须遵守的法律、规章、制度、公司通用管理流程等。见 2.2。

5.以下都属于组织治理框架的内容，除了：A：责任人唯一原则；
B：业务汇报层级；
C：项目集和项目组合模式；
D：应急响应程序。

参考答案：A
解析：责任人唯一原则等管理原则属于管理要素，见2.4.3。组织治理框架见 2.4.2。

1. [单选] 在项目执行期间，大家注意到实际支出与基准成本估算相比过高。项目经理下一步应该做什么？
   A：重新审视项目范围并缩减高成本事项
   B：查看假设日志以了解哪些成本假设是错误的
   C：查看历史数据以获得新的成本估算
   D：更新成本预测并与项目发起人讨论选项

正确答案：B

解析:PMBOK（6）P257-7.4控制成本。 题干关键词“实际支出超出成本基准”。 发生了问题，首先要分析问题，然后才是解决问题，优选B。 选项ACD都是在B之后可能采取的行动之一。

2.[单选]某项目最近几个月成本超支问题越来越严重。项目发起人对这种情况忧心忡忡，让项目经理采取强有力的纠正措施提高项目绩效。 项目经理该如何管控这种情况？
A：请求项目发起人增加管理储备
B：计算该项目的进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI），以便了解这种情况
C：说服项目团队提高效率
D：计算该项目当前的挣值（EV），以便了解这种情况

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P263-进度绩效指数、成本绩效指数。 题干关键词“成本超支”、“项目绩效”。 发生问题首先要了解情况并进行分析，然后采取相应行动。 选项AC都是后续采取的行动，排除； 选项B与D相比，SPI和CPI反映了团队利用时间和成本的效率，而EV则代表已完成的工作价值。SPI和CPI属于挣值分析，用于评价偏离初始进度基准的程度（符合题意）。而EV只是一个单独的数值，单独无法说明项目现在对偏离基准的情况。结合题干的关键词，优选B。

3. [单选]一个项目正在经历成本超支，并且预测表明这种成本超支可能会增加。项目经理应该做什么？
   A：要求项目发起人批准使用应急储备
   B：请求项目发起人增加管理储备
   C：查看商业论证以确定项目的盈利状态，并在必要时建议变更
   D：参考项目范围以确定项目的盈利状态，并在必要时建议变更

正确答案：C
解析：PMBOK（6）P269-7.4.3.3变更请求。 题干关键词“成本超支可能会增加”。 本题用排除法。 选项A和B错误，因为应急储备和管理储备也包含在项目预算之内； 选项D错误，因为项目范围无法提供盈利状态的信息； 所以选C。

4. [单选] 一个项目预算为6000万美元，预计需要24个月才能完成。12个月后，该项目完成了 60%，并使用了 3500万美元。那么预算和进度的状态如何？
   A：符合预算，并超前于进度
   B：超出预算，但超前于进度
   C：符合预算和进度
   D：落后于进度，并超出预算

正确答案：A
解析：PMBOK（6）P267-表7-1挣值计算汇总表。 由题干已知，BAC=6000万，24个月完工。 12个月后，EV=60%*6000万=3600万，PV=50%*6000=3000万，AC=3500万， 则SPI=EV/PV=3600/3000>1，代表进度超前； CPI=EV/AC=3600/3500>1,代表成本有结余； 综上，选A。

5.[单选] 完成进度计划中考虑的所有活动的估算成本为14，500美元。该项目的发起人需要至少90%的成本基准确定性水平，按照蒙特卡洛模拟的结果，计算的预计成本为：概率 估算成本 40% 10,000 美元 50% 12,000 美元 60% 13,000 美元 70% 15,000 美元 80% 18,000 美元 90% 20,000 美元 100% 21,000美元 若要满足发起人的要求，应急储备应该是多少？
A：5，500美元 $5,500
B：6，500美元 $6,500
C：7，000美元 $7,000
D：8，200美元 $8,200

正确答案：A
解析：PMBOK（6）P254-7.3.3.1成本基准。按照90%概率的成本基准，20000美元，其中各活动的累加值是14500美元，所以应急储备要达到20000-14500=5500美元。

1.一个新项目已经识别出许多相关方，但每个相关方的权力大小、需要被关注的紧迫性和参与项目的合法性都不同。项目经理应该使用以下哪项工具来确定相关方应该被关注的优先级，以便确定合适的相关方管理策略？
A：相关方参与度评估矩阵B：权力/利益方格C：相关方立方体D：凸显模型

参考答案：D
解析：凸显模型就是综合分析相关方权力、紧迫性和合法性，确定相关方需要被关注的优先级，和管理相关方参与的策略。

2.项目经理正在负责一个为客户进行内部管理信息系统项目。与客户已签署合同并确定了项目章程。但是在开展项目工作过程中，不断遇到客户公司内部不同部门不同层级的各种不配合，甚至阻挠。深入应用以下哪个数据分析可以避免这种情况的发生？
A：相关方分析B：需求分析C：假设条件和制约因素分析D：文件分析

参考答案：A
解析：相关方分析是对识别出的相关方，分析他们的权力、态度、影响阶段等信息，做好相关方分析，并管理相关方参与可有效避免题干中的情况。

3.制定项目章程时，一位关键的相关方没有提供任何意见。项目经理反复询问请他提供必要的信息，以便完成宏观需求。虽然项目经理尽力了，情况却没有得到改善。项目经理接下来应该怎么做？
A：将该相关方从相关方列表中删除B：与项目团队假定相关方需求C：将意见缺失作为项目风险，添加到主要风险描述中D：将该问题上报给项目发起人

参考答案：C
解析：关键相关方意见缺失就是一个重要风险，应体现在章程的风险描述部分。也起到了提醒主要相关方在评审章程时注意。

4.项目经理正在按照工料合同为客户做项目。团队做了挣值分析，确认该项目可以提前完工，而且少于原始的预算。不过项目经理所在的公司与技术分包公司签属的是固定总价合同。这意味着项目经理所在公司利润将会减少，根据项目利润项目经理的奖金也会比预计的少。项目经理应该怎么办？
A：通知客户，现在加进来一些原先删除的需求；B：告诉技术分包公司放慢速度让项目可以实现预计的利润；C：告诉客户项目可以提前完成并节约成本；D：提高测试标准、增加测试投入，以符合原始的项目预算。

参考答案：C
解析：这个题考的是项目经理的职业道德，能够提前完工和节约成本，即便影响公司利润和自己的奖金，也应如实告知客户，维护客户权益。

5.项目在采购配件的过程中，其中一个供应商给出非常优惠的价格。但是根据内部专家判断，该价格对于持续合作是不现实的。项目经理接下来应该怎么做？
A：让供应商重新评估需求后重新报价，并提供详细的成本结构信息；B：更新经验教训登记册，并让采购部门抓紧签订合同；C：在合同中增加处罚条款，确保供应商履行义务；D：发起一个变更请求，相应地更改成本基准。

参考答案：A
解析：采购过程中供应商给出低于常理的报价往往是因为供应商对采购需求的理解不完整或不准确造成的，应该让供应商重新评估和确认需求。

1. [单选]在项目执行期间，几位关键项目成员辞职离开项目团队，项目经理该如何应对这种情况？
   A：提出项目问题，分析影响，并制定缓解计划
   B：提出项目风险，分析影响，并将情况上报给项目发起人
   C：使用项目的应急储备安排相关人员代替辞职的成员
   D：为辞职的成员加薪，将其挽留住

正确答案：A
解析：PMBOK P96 4.3.3.3 问题日志。关键词“辞职离开项目团队”已经发生，属于问题，而非风险（B错误）。对于问题，先分析影响，再安排应措施。选A

2.[单选]执行六个月后，项目在完成前就被终止了，项目经理该做什么？
A：实施定量分析
B：启动项目收尾工作
C：让所有相关方参与进来
D：实施变更请求

正确答案：B
解析：PMBOK 6 P127 4.7.3.4 结束项目和阶段。关键词“项目被终止”，结束项目时，属于收尾阶段，需要进行项目收尾工作。

3. [单选]在项目启动阶段，项目经理发现，事业环境因素中最近的变更已对预算产生影响，导致团队完成全部工作范围的事项变得不切实际。项目经理应如何缓解这种情况？
   A：根据纠正后的预算制定项目管理计划
   B：联系项目发起人，更正项目章程并寻求其重新予以批准
   C：找机会缩小项目范围，使之与获批的预算一致
   D：将范围方面的顾虑列为一种风险，并制定应急计划

正确答案：B
解析：PMBOK P81 4.1.3.1 项目章程。关键词“启动阶段“，事业环境因素变更影响了工作范围，因为在启动阶段，只有项目章程，含有高层级的需求等信息，章程由发起人负责，因此选B，对项目章程更新并再次获得批准。此阶段不存在项目管理计划、范围，ACD错

4. [单选] 项目经理正在管理一个项目，其供应商负责采购最终组装所需的一种重要材料，但在进入组装阶段时却发现这种重要材料的交货跟踪记录不翼而飞，而且这种材料尚未装运。如果这种材料未按估算的交货时间运达，这可能会导致整个进度计划发生延迟。为解决该问题，项目经理接下来该做什么？
   A：记录该情况的所有详细信息，并更新问题日志
   B：将该情况报告给项目发起人，并查明延长项目时限将会产生什么样的影响
   C：转向先前实施的评估过程中发现的次优的合格采购供应商
   D：与采购团队一起评估该情况，并探索加快交货的所有可能的解决方案

正确答案：A
解析：PMBOK P96 4.3.3.3 问题日志。根据题意，材料跟踪记录丢失，已经发生了，属于问题，首先应该记入问题日志，其次分析影响等具体行动。因此选A。

5.[单选] 一个建设项目已经完成并收尾。一个月后，出现一个缺陷。 谁将负责纠正这个缺陷？
A 项目经理

B 项目发起人
C 运营部门

D 项目团队

正确答案：C
解析：PMBOK-6 P127 4.7.3.4 结束项目和阶段。“项目已经完成并收尾”，项目移交已经完成，移交之后由运营部门负责。选C。

1.项目经理希望将质量管理技术引进到项目中。下列哪一项可以作为持续质量改进的基础？
A：参数估算B：计划-实施-检查-行动循环C：标杆对照D：成本效益分析

答案：B
解析：戴明的 PDCA 循环就是持续质量改进的基础。 参见 8 质量管理趋势和新兴实践。

2.X项目团队中的部分团队成员同时还要承担Y项目的工作，X项目估算活动历时必须用到下面哪一项？
A：历时上其它项目中类似活动的历时；B：项目Y的进度计划；C：资源日历；D：成员所在职能部门经理的意见。

答案：C
解析：资源日历是项目团队成员（资源）的工作日历，项目经理通过了解资源日历，才能够知道每个资源可用的时间，避开与其它项目工作的冲突。 见9.2.1.2。

3.下面都是项目经理职位带来的权力，除了：A：正式B：奖励C：惩罚D：专家

答案：D
解析：专家/权威的权力是项目经理自身的权力，非职位带来的权力。

4.项目团队的一位新成员因为看不懂网络图、也不知道关键路径、浮动时间这些术语很难与项目经理和其他团队成员交流。这个问题应该如何解决？
A：新成员所在的职能部门经理有责任提供针对性培训；B：项目经理有责任为新成员提供针对性培训；C：公司人力资源部有责任为新成员提供针对性培训；D：要求新成员自学项目管理以满足工作需要。

答案：B
解析：团队成员的培训由谁负责，要看需要培训的内容，如果是项目管理的知识和技能就应该由项目经理负责，业务技术和专业技能应该有他的职能经理负责，公司管理规章制度等是由人力资源部负责。当然，安排满足项目工作要求的资源是以上所有管理者的共同责任。

5.下面哪种冲突解决技术虽然不容易做到，但能做到的话总会带来最满意的效果？
A：强制B：缓和C：妥协D：解决

答案：D
解析：合作/解决是冲突解决技术中最好的，双赢 win-win，且副作用最少，效果最彻底，作用最持久。

11.18群内练习题答案以及解析

CABCB

1.[单选] 某大型项目的项目经理两周前举行了开工会议。会议邀请未发送给其中一位关键相关方，造成了一些误解。项目经理该做什么来应对这种情况？
A：将启动会议演示文稿和摘要发送给相关方B：请项目发起人与相关方会面，确定他们对项目的目标及期望C：与未受邀参加启动会议的相关方举行审查会议D：让相关方相信这是错误，但了解项目的目标非常重要

正确答案：C
解析：PMBOK（6）P86，4.2.2.4-会议。项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。开工会议不仅仅是传递信息，要拿到关键相关方的承诺，所以只考虑补发信息是不足的，排除选项AD。选项B，对相关方的管理是项目经理的责任。

2. [单选] 项目经理正在一个资源匮乏的组织中领导一个复杂的项目。预计所有团队成员将在项目结束后立即回到常规角色。若要编制经验教训，项目经理应该做什么？
   A：在整个项目中定期收集经验教训B：使用书面调查收集经验教训，节省团队成员的时间C：仅从代表每个职能领域的关键团队成员收集经验教训D：要求发起人强制要求在项目结束时收集经验教训

正确答案：A
解析：PMBOK（6）P98-4.4管理项目知识。对项目经验教训的收集，要在项目实施期间定期举行，在项目收尾阶段，汇入组织过程资产，所以排除D选项。选项B，对经验教训的总结一般以会议的方式进行。选项C，对经验教训的收集尽量全员参加，甚至可能包括相关方。

3. [单选] 在第一次回顾期间，项目经理识别并记录了几个问题。在第二次回顾期间，这些问题依然存在。项目经理在第一次回顾期间本应采取什么措施？
   A：与团队分享问题日志B：根据所记录的问题制定行动计划C：请求团队跟进所有问题D：用行动项目清晰定义问题日志中的问题

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P96-4.3.3.3指导与管理项目工作-问题日志。问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。之前发现的问题没解决，那么接下来要明确如何解决以及有谁来解决。选项A，分享不解决问题，关键要有行动。选项C，要有清晰的行动计划。选项D，问题已经被识别定义。

4. [单选] 在一个项目期间识别到的技术问题得到了有效解决，项目经理希望正式采用该解决方案的方法，并在整个组织中利用该方法。项目经理能够如何完成这项工作？
   A：在项目管理计划中存档该决定B：将问题日志分发给整个公司C：将该解决方案更新到经验教训登记册中D：要求技术团队记录该解决方案

正确答案：C
解析：PMBOK（6）P98-4.4管理项目知识。“在整个组织中利用该方法”，需要将这个方案添加到组织过程资产。对项目经验教训的收集，要在项目实施期间定期举行，在项目收尾阶段，汇入组织过程资产。选项A，情景中询问的是如何应用到组织当中而不是应用到当前项目。选项B，这是一个可以复用的经验而不是问题。选项D，已经验证过了。

5. [单选] 在指派项目经理前，公司营销团队批准了新项目的项目章程。当发送项目章程给项目经理审查时，项目经理发现了几个问题，包括缺失和不正确的假设。项目经理接下来该做什么？
   A：将观察结果记录在假设日志，问题日志和风险登记册中B：将观察结果上报给项目发起人，并请求安排时间审查和修改项目章程C：联系客户，并请求时间审查和修改项目章程D：参照项目章程中的假设，继续推进规划阶段

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P75-4.1制定项目章程。项目章程在获得关键项目相关方确认的过程中，如果发现存在问题，要及时修订，并获得关键项目相关方的再次确认。

1.[单选] 在项目执行阶段进行状态审查期间，项目经理意识到没有可用的预算来解决一个项目可交付成果的偏差，若要解决这项偏差并将其与原始项目基准保持一致，项目经理下一步应该做什么？
A：执行变更管理程序并更新变更日志B：审查偏差，并更新项目管理计划C：确认过程并在问题日志中记录该偏差D：更新决策树以反映该偏差

正确答案：A
解析：PMBOK（6）P105-4.5监控项目工作。已经发现偏差,要展开分析评估，通过变更的方式对偏差进行纠正。选项B，未经审批即执行，错误。选项C，只记录并不能解决偏差。选项D，对决策树分析技术的使用存在错误。

2. [单选] 在起草项目章程时，项目经理意识到有两个关键相关方的项目利益存在冲突，若要确保项目章程获得批准，项目经理应该做什么？
   A：请求发起人决定哪个相关方的利益最符合项目方向B：要求管理层从项目中去除其中一个相关方C：关注这些相关方的共同利益D：确定哪个相关方的利益对项目更有利

正确答案：C
解析：PMBOK（6）P80-4.1.2.3制定项目章程-人际关系与团队技能。关键相关方的期望影响到项目的成功几率，所以最好能够统筹兼顾，此时无论不考虑哪一个相关方的期望都是不合适的，排除ABD，选项C尝试用合作的方式来追求共同利益，是正确的管理实践。

3.[单选] 在设计阶段进行的一项分析表明，项目可能在财务方面不可行。项目经理应该审查什么？
A：项目前五年的运营成本B：基于预算线的非营运性投资成本C：商业论证中的社会和业务目标效益D：基于之前类似投资的预期回报效益

正确答案：C
解析：PMBOK（6）P77-4.1.1.1商业论证。设计阶段发现财务方面不可行，要回溯看一下商业论证的结果，判断导致问题产生的原因。选项AB提到的成本是在规划后的，排除。选项D，属于商业论证中可能出现的内容。

4. [单选] 在项目执行结束时，项目经理保留了一些团队成员。在这个时间点，团队应该主要关注什么？
   A：协商清理、现场恢复、调试和人员培训B：根据公司政策支持项目的行政收尾程序C：运营新建成的设施，直到负责人完全有能力运营为止D：提供支持，作为与移交相关的保修期的组成部分

正确答案：B
解析：PMBOK（6）121-4.7结束项目或阶段。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。向运营团队移交、提供维保服务、培训属于收尾过程的活动，选项ACD可能出现在选项B中。

5. [单选] 一个项目处于危险之中，该项目落后于进度计划，并且资源有限，项目经理是在项目执行阶段刚刚任命的。项目经理首先应该采取什么措施？
   A：召开项目团队会议B：要求管理层提供额外资源C：修订项目管理计划D：审查工作绩效报告

正确答案：D
解析：PMBOK（6）P105-4.5监控项目工作。“落后于进度计划”、“资源有限”，首先要对问题进行评估，根据评估结果进行决策。选项ABC在D选项之后。

1. [单选] 在项目审查会议期间，相关方A指出已更新一项可交付成果来反映来自相关方B的新需求。但是，相关方A未获告知并且不同意这一变更。项目经理下一步应该做什么？
   A：检查变更日志以确认相关方A的主张B：从项目中删除新需求C：要求相关方A和B之间召开会议以解决冲突D：将新需求升级上报给项目发起人

正确答案：A
解析：PMBOK（6）P120，4.6.3.3项目文件更新-变更日志。变更日志用于记录项目期间发生的变更。当前相关方对变更请求存在争议，首先查看变更日志中的审批记录。

2.[单选] 在完成一个项目的规划阶段之后，但在执行之前，项目经理需要沟通并获得对项目目标的承诺。项目经理下一步应该做什么？
A：与所有相关方一起举行开工会议B：通过电子邮件将项目管理计划发送给所有相关方C：与每个相关方通话，以解释他们的角色与职责D：要求项目发起人与所有相关方沟通该计划

正确答案：A
解析：PMBOK 86 4.2.2.4 制定项目管理计划—工具与技术—会议。题目关键“规划后，执行前，获得相关方承诺“，开工会议（kick-off/start up) "旨在传达项目目标，获得团队对项目的承诺以及阐明相关方的角色和职责“，选A

3. [单选] 在项目开工会议上，客户对项目管理计划中包含的项目结束日期不予认同，项目经理该怎么做？
   A：说明项目结束日期是如何确定的B：根据客户需求修改项目结束日期C：让客户接受项目结束日期D：讨论并解决与项目结束日期相关的分歧

正确答案：D
解析：PMBOK 86 4.2.2.4 制定项目管理计划—工具与技术—会议。题目关键“开工会议”，开工会议是在规划阶段到执行阶段前，旨在达成相关方的共识，获得其承诺。而题目中针对结束日期不认同的分歧需要解决，以达成共识因此选D。

4.[单选] 在项目执行期间，几位关键项目成员辞职离开项目团队，项目经理该如何应对这种情况？
A：提出项目问题，分析影响，并制定缓解计划B：提出项目风险，分析影响，并将情况上报给项目发起人C：使用项目的应急储备安排相关人员代替辞职的成员D：为辞职的成员加薪，将其挽留住

正确答案：A
解析：PMBOK P96 4.3.3.3 问题日志。关键词“辞职离开项目团队”已经发生，属于问题，而非风险（B错误）。对于问题，先分析影响，再安排应措施。选A

5. [单选] 执行六个月后，项目在完成前就被终止了，项目经理该做什么？
   A：实施定量分析B：启动项目收尾工作C：让所有相关方参与进来D：实施变更请求

正确答案：B
解析：PMBOK 6 P127 4.7.3.4 结束项目和阶段。关键词“项目被终止”，结束项目时，属于收尾阶段，需要进行项目收尾工作。

1.[单选] 在项目启动阶段，项目经理发现，事业环境因素中最近的变更已对预算产生影响，导致团队完成全部工作范围的事项变得不切实际。项目经理应如何缓解这种情况？
A：根据纠正后的预算制定项目管理计划B：联系项目发起人，更正项目章程并寻求其重新予以批准C：找机会缩小项目范围，使之与获批的预算一致D：将范围方面的顾虑列为一种风险，并制定应急计划

正确答案：B
解析：PMBOK P81 4.1.3.1 项目章程。关键词“启动阶段“，事业环境因素变更影响了工作范围，因为在启动阶段，只有项目章程，含有高层级的需求等信息，章程由发起人负责，因此选B，对项目章程更新并再次获得批准。此阶段不存在项目管理计划、范围，ACD错

2.[单选] 项目经理正在管理一个项目，其供应商负责采购最终组装所需的一种重要材料，但在进入组装阶段时却发现这种重要材料的交货跟踪记录不翼而飞，而且这种材料尚未装运。如果这种材料未按估算的交货时间运达，这可能会导致整个进度计划发生延迟。为解决该问题，项目经理接下来该做什么？
A：记录该情况的所有详细信息，并更新问题日志B：将该情况报告给项目发起人，并查明延长项目时限将会产生什么样的影响C：转向先前实施的评估过程中发现的次优的合格采购供应商D：与采购团队一起评估该情况，并探索加快交货的所有可能的解决方案

正确答案：A
解析：PMBOK P96 4.3.3.3 问题日志。根据题意，材料跟踪记录丢失，已经发生了，属于问题，首先应该记入问题日志，其次分析影响等具体行动。因此选A。

3.[单选] 一个建设项目已经完成并收尾。一个月后，出现一个缺陷。 谁将负责纠正这个缺陷？
A：项目经理B：项目发起人C：运营部门D：项目团队

正确答案：C
解析：PMBOK-6 P127 4.7.3.4 结束项目和阶段。“项目已经完成并收尾”，项目移交已经完成，移交之后由运营部门负责。选C。

4.[单选] 在向相关方提交项目管理计划时,项目经理被要求在项目管理计划内记录现有效益管理计划中已确定的项目效益。项目经理该做什么？
A：确认已识别的项目效益会成为规划的一部分B：确认在执行阶段会制定效益管理计划C：确认已识别的项目效益会受到适当监督D：确认在项目收尾阶段会制定效益管理计划

正确答案：A
解析：解析：PMBOK（6）P86-4.2.3.1项目管理计划。 题干关键词“向相关方提交项目管理计划时”。 项目管理计划提交相关方批准时，基准尚未被批准，此时可以对项目管理计划进行多次更新，并无需遵循正式流程，故选A; BCD在规划阶段之后的执行、监控、收尾阶段，再对项目管理计划变更，需要遵循整体变更控制流程。

5. [单选] 在发出新项目的虚拟启动会议邀请后，公司的几位资源指出提议的会议时间与进度计划发生冲突。项目经理应该做什么？
   A：修改会议议程，以便这些资源能够参会B：将该问题上报给资源经理解决C：取消会议，重新安排不同的时间D：如期举行启动会议

正确答案：C
解析：解析：PMBOK（6）P86-4.2.2.4会议。 题干关键词“虚拟启动会议”、“与进度计划冲突”。 只需要重新调整会议时间就能解决题干所述的问题，故选C； 选项A错误，会议议程不等同于会议召开的时间； 选项B错误，项目经理可以解决的问题无需上报； 选项D错误，没有重要资源参与的启动会议就算如期召开也没有意义。

1.[单选] 项目发起人向项目经理提出高层级项目需求。然后项目经理在制定项目管理计划之前，要求与一名主题专家(SME)进行访谈。根据这些信息，项目发起人使用的文件是什么？
A：项目工作说明书(SOW)B：项目战略计划C：项目商业论证D：项目章程

正确答案：D
解析：答案：D 解析：PMBOK（6）P81，4.1.3.1-项目章程。项目章程是由项目启动人或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息，例如高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果等。选项A，工作说明书是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。选项B，项目战略计划是在组织和项目的目标、使命确定之后,为目标的达成而确定的总体路线和方法，常见于项目组合管理。选项C，商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。

2. [单选] 为了确保成功交付产品，客户要求对需求进行重要更新。项目经理应该怎么做?A：分析该请求B：与团队开会C：更新问题日志D：审查项目管理计划

正确答案：A
解析：答案：A 解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。收到变更请求后，要对变更请求的影响进行评估，根据评估结果来下一步的决策。选项B，会议是整体变更控制用到的工具之一，另外开会的目的也是为了能够召集团队成员、主题专家评估变更请求，而不仅仅是为了开会，与情景的目的有偏差，非最佳选项。选项C，问题日志通常用于聚焦项目实施过程中暴露出来的问题，着重强调“跟踪"以及一个可以共同探讨的基础。选项D，项目管理计划是评估变更请求的输入，用来测量变更请求的影响，而不是去审查项目管理计划。

3.[单选] 在一个项目的最终阶段，一位关键相关方提出对主要可交付成果的新改进意见。团队不同意进行改进。项目经理应该怎么做？
A：将该情况记录在风险登记册中B：提交变更请求C：审查沟通管理计划D：审查变更管理计划

正确答案：B
解析：答案：B 解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。对可交付成果的改进通常会影响到范围基准。所以此时无论团队同意与否，都要提交给CCB进行审批。选项A，在面对是先解决当前问题还是先做为风险识别的时候，要先解决已经出现的问题，再去对不确定性进行管理。选项C，虽然在变更管理的过程中存在着信息的传递，但是变更管理的重点在于流程和审批权限。选项D，变管理没有出现问题，所以问题的焦点不在于变更管理计划是否合理上。

4.[单选] 在项目执行期间，一位技术专家必须暂时休假。在其暂时休假期间，必须开发一项重要的可交付成果。项目经理没有执行这个活动的备用资源。若要在未来的项目中预防这种情况，项目经理应该做什么？
A：将该问题记录在风险登记册中并对其进行优先级排序B：修订可交付成果的截止日期C：更新经验教训知识库D：在项目进度计划中包含缓冲时间

正确答案：C
解析：解析：PMBOK（6）P104-4.4.3.1经验教训登记册。 题干关键词“在未来项目中预防这种情况”。 为了给未来项目提供经验教训，项目经理应该把相关信息归入经验教训知识库，成为组织资产的一部分，故选C。 选项ABD都没有直接点出知识库的更新，错误。

5. [单选] 某公司的设施经理负责组织的一场年度会议必须于每年八月在公司总部召开，在该年度会议期间，总部不得进行任何施工作业，今年项目经理安排全年在总部开展施工工作。7月。设施经理要求项目经理停工，以便为年度会议准备会议室。项目经理本应在项目早期阶段采取什么措施来避免发生这种情况？
   A：让设施经理另寻备选会议地点B：让设施经理重新安排今年的开会日期C：请求某些相关方支持全年进行施工作业D：将项目管理计划告知所有相关方

正确答案：D
解析：PMBOK（6）P86，4.2.3.1-项目管理计划。项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。关键相关方不了解项目的进度基准，信息传递存在疏漏。应该做什么来“避免”问题的发生呢？需要提前将项目进度计划传递给关键相关方，并获得承诺确认。选项AB，属于问题出现后的解决办法。选项C在选项D之后。

1.[单选] 首席执行官要求项目经理提供绩效报告。项目经理应该在这份报告中包含哪些内容？
A：已完成百分比和经验教训B：问题的当前状态以及更新后的相关方参与评估矩阵C：项目风险的绩效测量指标D：已完成的工作和关键绩效指标

正确答案：D
解析：答案：D 解析：PMBOK（6）P112，4.5.3.1-工作绩效报告。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。工作绩效报告包括状态报告和进展报告、挣值报告等。选项A，已完成百分比，描述较为模糊，不如选项D的描述精准。选项B，问题的当前状态在问题日志中记录。选项C，关于项目项目风险的信息记录在风险报告当中。

2. [单选] 客户要求一家全球IT公司开发一个供应链监控系统。项目经理开始协助项目发起人制定项目章程。项目经理下一步应该做什么？
   A：在经验教训知识库中搜索制定项目章程的历史信息B：与关键相关方和发起人一起开会讨论项目假设条件，成功标准和关键输入C：识别并定义项目可交付成果最适合的实施方法D：为进行资源分配，与发起人开会以概述出一个含有项目里程碑的详细时间表

正确答案：B
解析：解析：PMBOK（6）P75，4.1-制定项目章程。在这个过程要明确项目的高层次需求、成功标准和关键输入，组织的过程资产属于输入之一，所以选B不选A。选项CD，属于规划阶段的工作，情景中的描述属于启动阶段。

3. [单选] —家公司已经为项目经理设计了一份指南，以便在每个项目结束时举行审查会议。其目的是收集项目的负面和正面影响。刚开始一个项目的项目经理发现，这份指南中没有考虑过往项目中获得的经验教训。这份指南应包含什么内容？
   A：头脑风暴B：对组织过程资产的审查C：执行摘要数据表D：事业环境因素研究

正确答案：B
解析：答案：B 解析：PMBOK（6）P39，2.3-组织过程资产。组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项 目的管理。 选项A，头脑风暴通常用于收集创意和需求。选项C，要看摘要数据表对项目起借鉴还是限制作用，如果供新项目借鉴，那么它就属于组织过程资，但是情景中着重强调了项目收尾时对经验教训的总结收集，所以选项C不是最优答案。选项D，事业环境因素对项目起限制作用。

4.[单选] 一家分公司成功完成了其首个内部项目开发经验。大部分项目团队成员现在将回到以前的职位。项目经理应该做什么去提升未来项目绩效？
A：请求技能评估B：创建项目管理办公室(PMO)C：要求将项目团队永久地分配给未来的内部项目D：创建组织知识库

正确答案：D
解析：答案：D 解析：PMBOK（6）P39，2.3-组织过程资产。“提升未来项目绩效”，当前项目的经验教训总结汇入组织过程资产，供未来项目借鉴。选项A，属于建设团队的输出。选项B，PMO有助于提升项目成功的机率，但是情景中已经预设了“完成了其首个内部项目开发经验”，也就是完成了经验教训总结，所以考察的重点聚焦在了组织过程资产上，排除。选项C，项目团队成员何去何从要根据资源管理计划执行，一旦资源释放，管理责任归职能/人力经理，再分配后归新项目项目经理，不可能永久地分配给未来的内部项目。

5.[单选] 一家公司中的某个政府机构的合同。原来的计划是针对一个具有固定范围的小项目，之后，在项目执行期间，其他政府机构开始提出变更请求，导致需求冲突。但是，这些变更请求中有一部分是遵守新法律的必要条件。项目经理应该怎么做？
A：将该问题升级上报给变更控制委员会(CCB),并召集所有相关方以确定需求清单的优先顺序B：更新相关方参与计划，以包含其他政府机构并更新变更日志C：按原始范围完成项目，并要求管理层启动其他项目来处理这些变更请求D：要求变更控制委员会批准优先级排序并将强制性变更纳入范围

正确答案：A
解析：答案：A 解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。由法律法规所产生的变更需求是必须执行的，排除选项C。另外与之前的需求产生冲突，所以必须上报给CCB。有同学会比较纠结选项A为什么要召集所有的相关方来确定清单的优先顺序，这处说法是存在着瑕疵的，但总体上仍然要比其它几个选项更为精准，这就是PMP考试的风格，要能够适应。选项B，首先问题的焦点在于怎么处理变更请求，另外变更尚未审批，就更新变更日志是不对的。选项D，变更请求提交后，按照流程进行审批，不能由项目经理来决策。

1.[单选] —家公司的法律部门请求一项变更，而该变更将会影响到进度基准。但是，发起人并不认为这项变更是必要的，并希望保持发布日期。项目经理应该怎么做？
A：批准该变更，并应用进度优化技术来保持相同发布日期B：拒绝该变更，因为项目发起人并不认为该变更是必要的C：分析所有可能的影响，并向变更控制委员会(CCB)提交变更及其影响D：向承包商咨询该变更的可行性，并根据他们的专家意见作出决定

正确答案：C
解析：答案：C 解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。变更请求已经影响到了基准，所以需要由CCB做出决策。选项ABD，涉及基准的变更由项目经理直接做决策是错误的。

2. [单选] —名严苛的项目相关方坚持要增加项目需求。项目经理希望满足该请求，但是许多需求超出预算并与商业需求不一致。项目经理应该怎么做？
   A：仅批准符合预算并与商业需求一致的请求B：将请求提交给变更控制委员会(CCB)C：与项目发起人开会，根据项目范围说明书评审请求D：拒绝请求，并通知项目相关方

正确答案：B
解析：答案：B 解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。变更请求已经影响到了成本基准，所以需要由CCB做出决策。选项AD，项目经理无权决策。选项C，评估的内容局限在了对范围基准的影响，变更请求对项目的影响往往是连锁反应，影响了范围基准，也可能会影响到进度基准，何况题目中已经提到的”超出预算“。

3. [单选] 一个关键相关方认为项目经理未能拥有管理项目所需的权限级别,项目经理的角色定义在哪里?A：开工会议B：商业论证C：项目章程D：工作说明书(SOW)

正确答案：C
解析：答案：C 解析：PMBOK（6）P81，4.1.3.1-项目章程。”管理项目所需的权限级别“，项目经理的授权记录在项目章程当中。选项A，开工会议，通常用于向项目团队成员同步项目的信息。选项B，商业论证用于分析项目是否值得投资。选项D，工作说明书是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。

4.[单选] 两家公司之间的并购项目正处于启动阶段，显然这个项目对这两个组织产生影响。若要确保项目成功，发起人应关注下列哪一项？
A：明确定义项目目标，优先事项和战略B：预算C：沟通管理计划D：变更管理计划

正确答案：A
解析：答案：A 解析：PMBOK（6）P75，4.1-制定项目章程。”启动阶段“、”“若要确保项目成功”，需要根据组织战略明确项目的目标，分析项目的高层次需求、高层次风险和制约因素。选项BCD，在规划阶段输出。

5. [单选] —名新项目经理收到一份项目章程草案，哪些信息将帮助项目经理参与完成这份文件？
   A：商业论证B：项目进度计划C：成本基准D：项目管理系统(PMIS)

正确答案：A
解析：答案：A 解析：PMBOK（6）P75，4.1-制定项目章程。注意题干中强调了”哪些信息“，不考察工具和技术，所以选项D排除。另外，”项目章程草案“，说明仍然处于启动阶段，所以在规划阶段产出的选项BC排除。

1.[单选] 由于客户对解决方案的期望未得到满足，一个项目被终止。项目经理现在应更新哪一份文件？
A：项目记录B：经验教训C：相关方通知D：项目演示

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P127，4.7.3.1-项目文件更新。经验教训登记册的最 终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。最终版本的经验教训登记册可包含关于以下事项的信 息：效益管理、商业论证的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、相关方参与，以及其他项目管理过程。 选项A，项目的最终绩效记录在最终报告当中，但这个项目是终止的，类似题型通常焦点不是考察最终报告，而是考察如何进行经验教训总结。选项CD，题干中强调的是“哪一份文件”。

2.[单选] 项目经理在两个期限紧迫的项目之间轮替。尽管时间有限，但他决定从这两个项目中收集经验教训。项目经理应该如何收集经验教训？
A：在每个项目完成时记录经验教训B：请求知识管理部门的帮助C：存档项目会议的所有会议记录D：从启动阶段开始，定期记录经验教训

正确答案：D
解析：PMBOK（6）P104，4.4.3.1-经验教训登记册。经验教训登记册在项目早期创建，作为本过程的输出。因此，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可以通过 视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训。 在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。选项A，经验教训的总结随着各个过程的输出而更新，也可以描述为定期记录经验教训，在项目完成时汇入组织过程资产。选项B，经验教训总结要由项目经理来负责，所以问如何去收集的时候，首先要考虑做为项目经理的角色要做什么。选项C，会议记录是经验教训的来源，但不是全部。

3.[单选] 项目经理确定项目已超出预算，并将需要管理储备来完成项目。为完成项目，项目经理应该怎么做？
A：获得项目发起人批准使用管理储备B：修改成本基准并使用管理储备C：获得项目发起人的批准，包含额外资金D：执行实施整体变更控制过程，并修改成本基准

正确答案：D
解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。首先要了解成本基准中包括了应急储备而没有包括管理储备，所以一旦动用管理储备，则成本基准发生变化。动用管理储备是一项变更请求，需要通过整体变更控制流程来实施。选项AC，涉及基准的变更由CCB进行审批。选项B，未经变更控制流程就修改成本基准是错误的。

4.[单选] —个项目团队成功实现了一个关键里程碑。为此，团队满足了一个新工艺的关键技术需求，然后使用该工艺开发了几个类似可交付成果的第一个。项目经理下一步应该怎么做？
A：开展绩效评估B：将该项目移交给运营团队C：记录经验教训D：确保已记录最终成本

正确答案：C
解析：PMBOK（6）P104，4.4.3.1-经验教训登记册。情景里面有提到项目结束某个阶段或者项目进入收尾流程了么？要注意描述的是“关键里程碑”，这个关键里程碑，可能是一个阶段，也可能是一个重要活动，至于是什么没有刻意的去强调。所以选择记录最终成本和移交都没有贴合情景，排除BD。选项A，考察项目绩效评估的时候，通常会强调要了解项目的执行情况。4个选项里面选项C相对较好。

5.[单选] 在项目执行过程中，一名关键相关方向项目经理询问为何一个高层级需求未得到满足。项目经理告知相关方，他们不知道这个需求。项目经理应该查阅哪份文件来捕捉这个高层级需求？
A：范围说明书B：项目章程C：工作说明书(SOW)D：资源管理计划

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P81，4.1.3.1-项目章程。“高层级需求”，在项目章程中记录。选项A，范围说明书是项目的详细范围描述。选项C，工作说明书是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。选项D，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。

1. [单选]你当前正在审核组织的项目管理实践。你已经意识到，尽管大多数项目都有已批准的范围声明，但范围蔓延是所有组织项目中的常见问题。现在，你已经将注意力转移到了这些范围蔓延的内容上，以确定此问题的根本原因。项目范围说明书的以下哪个组件在减少范围蔓延方面很有用？
   A.除外条款
   B.范围描述
   C.验收标准
   D.可交付成果

正确答案：A
解析：项目除外条件标识了从项目中排除的内容。明确说明项目范围之外的内容有助于管理相关方的期望，并可以减少范围蔓延。[PMBOK指南第6版，第154页]

2.[单选]你们目前正在启动一个发电厂扩容升级项目，目标是将产量提高50%。在开始项目计划之前，你希望确保已经考虑并记录了该项目所有适用的事业环境因素。以下哪项是你项目的事业环境因素？
A.配置管理知识库
B.变更控制程序
C.商业数据库
D.历史信息

正确答案：C
解析：事业环境因素（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。四个选项中，商业数据库属于事业环境因素，其他选项属于组织过程资产。[PMBOK指南第六版，第39-41页]

3. [单选]你正在为外部客户管理一个复杂的软件开发项目。你按照合同要求使用瀑布式方法来管理项目。但是，你不习惯这种方法。你相信客户并不真正知道他们想要什么;相反，他们想要的是在项目过程中不断重复的双向交互。在你当前的情况下，瀑布式方法强调的是预先的需求捕获和设计，然后是产品开发，最后是系统测试。客户只会在需求收集和系统测试阶段参与，而在开发活动期间将完全失去联系。以下哪一项可以帮助你减轻瀑布式方法所带来的风险？
   A.采用混合生命周期。
   B.采用增量型生命周期。
   C.将项目划分为多个阶段，并组织阶段关口。
   D.采用迭代型生命周期。

正确答案：C
解析：在预测型生命周期中，项目计划在项目的早期阶段完成。尽管瀑布生命周期的使用是由客户要求的，但是项目经理仍然可以定制方法来获得适应型方法所提供的好处。在这种情况下，将项目划分为多个阶段，并与客户一起组织阶段关口可以帮助实现这一点。[PMBOK指南第6版，第19、21页]

4. [单选] 在详细的系统需求获取过程中，你已经识别出一些需求，尽管与项目范围一致，但与公司的战略目标相冲突。当你将此报告给项目发起人时，她告诉你无论如何都要继续进行项目。你应该怎么做？
   A.将此报告给发起人的经理。
   B.在与发起人解决此问题之前暂停项目。
   C.推进这个项目。
   D.发出变更请求以获取额外的应急储备。

正确答案：C
解析：项目发起人最终负责将项目目标与组织目标结合起来。如果发起人认为可以继续进行项目，你需要继续这个项目。[PMBOK指南第六版，第29页]

5.[单选] 组织的战略为确定、选择和交付正确的项目组合提供了战略方向和绩效参数。如果确定CEO最喜欢的一些项目与业务目标不完全一致，PMO经理必须:
A.终止该项目
B.建议重新组合项目目标
C.尊重CEO的意愿，执行项目
D.建议重新调整战略

正确答案：B
解析：满足首席执行官的愿望和执行项目是违反PMI的道德准则的，因为项目经理知道一些项目并不完全符合战略。终止项目是一种极端的做法，不应该首先考虑。项目经理必须建议用组织战略重新调整项目目标，因为只有当项目与组织的战略方向保持一致时，才能交付对业务的价值。[PMBOK指南第六版，第14页]

1.[单选] 项目经理正在执行一个新的项目，以解决之前完成的一个项目中的差距。项目经理首先应该做什么？
A：计划使用相同的项目资源B：准备项目管理计划C：定义需求，并最终确定范围D：参考经验教训文件

正确答案：D
解析：PMBOK（6）P127，4.7.3.1-项目文件更新。经验教训登记册的最 终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。最终版本的经验教训登记册可包含关于以下事项的信 息：效益管理、商业论证的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、相关方参与，以及其他项目管理过程。“解决之前成的一个项目的差距”，所以要了解前一个项目的经验教训。明确了新项目的高层次需求以后，接下来进入规划阶段。选项ABC在选项D之后。

2.[单选] 项目经理加入一个设计阶段接近完成的项目。虽然客户已经批准所有设计图纸，但项目经理发现包含在最终设计中的多项客户变更，这些变更尚未经过审核和批准。项目经理下一步应该怎么做？
A：向客户提交变更请求记录这些变更B：实施整体变更控制过程C：与客户一起审查变更管理计划D：停止所有工作，减轻这些变更对成本、时间和质量的影响

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。变更请求的拒绝和批准都要经过整体变更控制流程。选项A，如果变更请求影响到基准，要向CCB提交变更请求而不是客户。选项C，变更管理的流程没有出现问题，所以去审查变更管理计划是错误的。选项D，情景没有提到这些变更请求是不合理的，所以停工这种处理方式过于极端。

3.[单选] 某位项目相关方要求对已批准的产品设计进行变更，程序员仅需少量工作就可进行这项变更。但是存在一个风险，即另一位相关方将不同意这项变更。项目经理应该怎么做？
A：由于不存在重大的财务影响，因此实施这项变更B：根据变更管理计划创建一份变更请求C：请求项目发起人的批准D：与相关方判断接受这项变更

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。注意，“仅需要少量工作就可以进行这项变更”，是相关方认为的，会产生什么样的影响以及如何处理变更，要遵循整体变更控制流程。选项AD，未经审批的变更请求直接实施是错误的。选项C，如果变更请求不影响基准，由项目经理批准。如果影响到了基准，需要由CCB审批。

4.[单选] —名指导委员会成员提交了一项新请求，这项请求似乎没有得到充分考虑，可能会对项目产生负面影响。项目经理下一步应该怎么做？
A：评估该请求的影响B：记录该请求，并将其提交给变更控制委员会C：要求支持的成员说服该指导委员会成员撤回请求D：拒绝该请求，并告知该指导委员会成员拒绝的原因

正确答案：A
解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。变更请求已经提交，接下来要对变更请求进行评估。“似乎没有充分考虑”、"可能产生负面影响”并不是评估结果，而是某位项目团队成员的主观认识，所以直接拒绝该变更请求是错误的，排除CD。选项B要根据对变更请求的结果来判断是否提交给CCB进行决策，在选项A之后。

5.[单选] —位团队成员急于将客户正在考虑的新功能添加到项目可交付成果中。在开始为这些新功能工作之前，需要谁的批准？
A：项目经理B：变更控制委员会(CCB)C：项目发起人D：主题专家(SME)

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。“新功能”，影响到了范围基准，需要获得CCB的批准。选项A，项目经理对变更管理承担责任，但没有批准影响到基准的变更请求的权限。选项C，发起人可能在CCB当中，但是否在其中，要看变更管理计划的规定。选项D，主题专家通常用来提供专业建议。

1. [单选]在一个项目的执行过程中，发现了大量的缺陷。项目经理应确保问题、缺陷解决方案和行动结果都被记录到缺陷数据库中。缺陷数据库应是下列哪一项的一部分？
   A.专家判断
   B.可交付成果
   C.变更请求
   D.组织过程资产

正确答案：D
解析：问题以及缺陷管理数据库被视为组织过程资产的一部分。这些数据库通常包含历史问题和缺陷状态、控制信息、问题和缺陷解决以及行动结果。[PMBOK指南第6版，第39页]

2.[单选]在以下哪个项目开发生命周期中，项目范围、进度和预算是在生命周期的早期阶段确定的？
A.预测型生命周期
B.迭代型生命周期
C.适应型生命周期
D.增量型生命周期

正确答案：A
解析：在预测型生命周期中，项目范围、时间和成本在生命周期的早期阶段确定。预测型生命周期也可以称为瀑布生命周期。[PMBOK指南，第6版，第19页]

3. [单选]你正在帮助组织提升其项目管理实践。你已建议为每个组织项目开发商业论证，然后制定效益管理计划。你推荐谁成为该商业论证的所有者？
   A.变更控制委员会
   B.项目经理
   C.项目发起人
   D.项目团队

正确答案：C
解析：项目发起人通常负责项目商业论证文档的制定和维护。项目经理负责提供建议和监督，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划的成功措施彼此保持一致，并符合组织的目标和目的。[PMBOK指南，第6版，第29页]

4. [单选] 你已被一家新初创公司雇用来开发其过程体系结构并定义其操作模型。业务将采用运营模式来管理和运行其日常业务。你与该组织的参与是以下示例：
   A.项目集
   B.项目组合
   C.项目
   D.运营

正确答案：C
解析：这是一个项目的示例。你有一个起点和终点（开发和定义商定的操作模型）。后期的运营模型将是业务进行，因此你当前的参与是一个项目，因为这只是一项临时性的工作。[PMBOK指南，第6版，第4页]

5.[单选] 你最近帮助一个组织定义其未来状态操作模型。这将包含重大的变化，并将是对当前状态的重大转变。以下哪项是你对管理层的建议？
A.在当前状态和未来状态之间创建转换状态。
B.为此项目创建 WBS 和 WBS 词典。
C.雇用其他人来管理实际的过渡。
D.将项目预算翻倍，因为过渡期间可能发生任何事情。

正确答案：A
解析：项目驱动变更。从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标。在项目开始之前，通常将此时的组织描述为“当前状态”。项目驱动变更是为了获得期望的结果，即“将来状态”。有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成的连续区间，以过渡到将来状态。通过成功完成项目，组织可以实现将来状态并达成特定目标。[PMBOK指南，第6版，第6页]

1.[单选] 项目经理加入一个新项目，该项目的项目章程和项目管理计划已获批准。若要开始项目，项目经理下一步应该做什么？
A：创建工作分解结构(WBS)B：安排召开项目启动大会C：获得必要的项目资源D：定义项目管理计划的活动

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P86，4.2.2.4-会议。项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。“项目章程和项目管理计划”已获得批准，说明规划阶段完成要进入到执行阶段，此时需要召开开工会议同步项目的项目目标。选项AD属于规划阶段，在选项B之前。选项C，获取资源，属于执行阶段，在选项B之后。

2.[单选] —家组织希望开展一个网络开发项目。在与相关方讨论之后，销售团队决定在不同渠道投资，将会产生更多收入。这是使用什么工具或技术来做出这个决定？
A：专家判断B：成本效益分析C：访谈D：头脑风暴

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P77，4.1.1.1-商业文件-商业论证。商业论证从商 业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。商业论证会包含商业需求和成本 效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。选项A，主题专家根据自己的经验来提供建议，但情景已经强调了“在不同渠道投资，产生更多收入”，属于商业论证中常见的投资可行性分析，所以排除。选项CD，通常用于收集需求。

3.[单选] 在一次迭代结束时，一位团队成员告诉项目经理，由于几天前出现且无法解决的问题，一个计划任务未完成。若要在将来避免这种情况，项目经理应该怎么做？
A：在回顾总结会议上讨论该问题B：在演示中说明该问题C：在下一次迭代规划会上讨论该问题D：在下一次每日站立会上审查该问题

正确答案：A
解析：PMBOK（6）P127，4.7.3.1-项目文件更新。”在将来避免“，最好纳入到组织过程资产当中，所以选择A。选项B，用于跟踪解决问题。选项C，下一次的迭代规划会上需要将上一个迭代的经验教训做为输入，但是不符合”在将来避免“的题意。选项D，每日站会通常用于同步项目信息、分析问题，适用于耗时较短的场景。

4.[单选] 构建产品原型帮助进行最终产品测试，测试以后，项目相关方要求修改初始需要。项目经理下一步应该怎么做？
A：与项目相关方开会，讨论变更管理过程并确定下–步B：执行实施整体变更控制过程，记录并批准请求的变更并修订范围C：将问题记录在风险登记册中，并应用计划的风险应对措施来尽可能减少影响D：记录项目相关方的需求，并与团队核实这些需求

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。修改初始需要，是一个变更请求，要通过整体变更控制流程对范围进行调整。从情景描述看，已经影响到了范围基准，还需要CCB的审批。选项A，现在聚焦在如何处理变更请求，而不是对变更管理流程的调整。选项C，变更请求是明确的，不存在不确定性，所以风险管理不是焦点。选项D，是选项B的一个环节。

5.[单选] 项目经理和项目发起人在合同收尾期间发生争议。在确定项目完成时，哪一份文件是项目经理和项目发起人之间协议的依据？
A：验收的可交付成果B：项目范围说明书C：项目管理计划D：项目章程

正确答案：D
解析：PMBOK（6）P75，4.1-制定项目章。“项目经理和项目发起任之间协议的依据“，“确定项目完成”，对项目经理的授权和项目的成功标准，都记录在了项目章程当中。选项A，注意考察的是哪一份文件。选项BC，范围基准中记录的是验收标准，缺少发起人对项目经理的授权。

1. [单选]你目前正在关闭你的项目，并收集在整个项目中记录的所有经验教训。你应该在哪里存档这些内容？
   A.商业数据库是事业环境因素的一部分。
   B.组织知识库是事业环境因素的一部分。
   C.组织知识库是组织过程资产的一部分。
   D.商业数据库是组织过程资产的一部分。

正确答案：C
解析：将经验教训存档到组织知识存储库中，该存储库是组织过程资产的一部分。[PMBOK指南，第6版，第41页]

2.[单选]你是建筑工程的设计领导。你最近发现了一些可能迫使你变更对项目预算有直接影响的设计的制约因素。如果你想向项目发起人提出此建议，以下哪一项将是最好的方法？
A.将其上报给发起人，然后向项目经理发送通知。
B.将此事上报给项目经理，让他们安排与发起人的会议。
C.立即在项目发起人的日历中预订一些时间，忽略项目经理。
D.立即在项目发起人的日历中预订一些时间，并在未来一周的状态会议上与项目经理分享结果。

正确答案：B
解析：项目经理负责项目发起人、团队成员和其他相关方之间的沟通。如果设计领导需要向项目发起人上报某项，则应该通过项目经理。[PMBOK指南，第6版，第53页]

3. [单选]你所在的财务部门每年都会批准一些投资项目。这些项目都是由财政部门提供资金。你负责建设一个新的生产设施，需要建设一个工厂，几个仓库和一些横跨几个区域的存储和分销地点。你在公司的角色是:
   A.生产经理
   B.项目组合经理
   C.项目集经理
   D.项目经理

正确答案：C
解析：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。由于你负责开发多个相关的建筑项目，你正在管理一个更大的项目集。[PMBOK指南，第6版，第14页]

4. [单选] 项目经理计划在一个阶段结束时进行评审，其目标是获得授权以结束当前的项目阶段并启动下一个阶段。下面哪一种描述这种行为的方法是不正确的？
   A.阶段计划
   B.阶段关口
   C.阶段关卡
   D.关键点

正确答案：A
解析：阶段关口、阶段关口和关键点都是指阶段结束审查，目的是获得关闭当前阶段并开始下一阶段的授权。这是对当前阶段的回顾性审查。另一方面，阶段规划在项目的规划阶段早期执行。[PMBOK指南第6版，第21页]

5.[单选] 你的公司最近中标了城市新地铁工程的地下隧道建设项目。该项目场地包含一个相互连接的间歇泉和温泉。由于地形的复杂性和可用技术的限制，路线无法精确地绘制出来。下列哪一项是在这个项目中使用的最佳方法？
A.运用增量型生命周期
B.终止该项目
C.运用敏捷生命周期
D.运用预测型生命周期

正确答案：A
解析：增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。题目中由于无法在项目上准确定义范围，因此建议以小增量交付项目。在这种情况下，预测和敏捷方法很可能无济于事。[PMBOK指南第6版，第19页]

1.[单选] 在项目启动阶段，项目发起人A临时被项目发起人B替换，项目发起人B以新的可交付成果将项目带向新的方向。当项目发起人C永久替代项目发起人B时，对这一新方向感到不满，并将项目重新转向原来的方向，并对可交付成果进行一些修改。必须更新哪一份文件来解决这些变更？
A：工作说明书（SOW）B：项目计划C：项目章程D：相关方管理计划

正确答案：C
解析：PMBOK（6）P81，4.1.3.1-项目章程。项目章程是由项目启动人或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息，例如高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果等。注意关键字“新方向”和“原来的方向”。选项A，工作说明书是对项目要交付的成果、服务的叙述性说明。选项B，基准是明确下来的需求，不是方向性的描述。选项D，问题的焦点在于如何处理管理方向性的变更，不是如何管理相关方参与。

2.[单选] 在项目结束时要求进行一项重要变更，虽然需要进行这项变更来解决可能影响业务连续性的紧急问题，但会延长进度计划并增加成本。项目经理下一步应该怎么做？
A：拒绝该变更B：提交变更请求C：实施该变更D：沟通对预算和进度的影响

正确答案：B
解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。对变更请求的处理要遵循变更管理流程，通过评估，变更请求“会验证进度计划并增加成本”，影响到了基准，所以需要由CCB审批。选项AC，在未经决策批准前，就拒绝还是直接执行都是错误的。选项D，已经评估了对预算和进度的影响。

3.[单选] 项目经理在一个项目中途辞职了。项目发起人应该使用哪一份文件来将项目职权转移给新项目经理？
A：项目管理计划B：商业论证C：项目章程D：项目范围说明书

正确答案：C
解析：PMBOK（6）P75-4.1制定项目章程。项目章程是项目发起人对项目经理的正式授权。 选项AD：规划阶段的输出。 选项B：立项的输入，用来论证项目的可行性或项目边界。

4.[单选] 某位项目相关方要求对已批准的产品设计进行变更，程序员仅需少量工作就可进行这项变更。但是存在一个风险，即另一位相关方将不同意这项变更。项目经理应该怎么做？
A：由于不存在重大的财务影响，因此实施这项变更B：根据变更管理计划创建一份变更要求C：请求项目发起人的批准D：与相关方谈判接受这项变更

正确答案：B

答案：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。注意，“仅需要少量工作就可以进行这项变更”，是相关方认为的，会产生什么样的影响以及如何处理变更，要遵循整体变更控制流程。选项AD，未经审批的变更请求直接实施是错误的。选项C，如果变更请求不影响基准，由项目经理批准。如果影响到了基准，需要由CCB审批。

5.[单选] 根据迄今为止取得的项目进展，项目团队希望改变他们在项目开始时选择的风险管理方法，项目经理本应该怎么做？
A：查阅风险管理计划，并鼓励项目团队遵循项目的约定变更控制流程B：拒绝进行变更，因为这种方法已经获得相关方的同意C：告诉项目团队，风险管理方法是根据项目需求确定的，不能改变D：因项目团队确定新的风险管理方法而奖励团队

正确答案：A
解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。风险管理方法记录在风险管理计划，如果要对风险管理计划进行更新，需要遵循整体变更控制流程。选项BC，未经评估就直接拒绝变更过于武断。选项D，焦点在于如何处理团队成员提出的风险管理方法，而不是如何激励团队，所以排除。

1. [单选]你正在领导一个工作流自动化项目，已经收集了系统需求和确定了项目范围。如果项目的主要成功因素之一是在预算范围内完成，你会建议在这个项目中使用下列哪一种方法？
   A.迭代
   B.敏捷
   C.预测
   D.增量

正确答案：C
解析：由于项目需求是固定的，目标是管理成本，在这种情况下，预测型最合适。[PMBOK指南第6版，第19页]

2.[单选]Kelly是项目管理办公室(PMO)的一员。她的办公室负责对18个项目进行集中和协调管理。每个项目都有对应的项目经理。以下哪项通常不是项目管理办公室(PMO)的职责？
A.指导、培训和监督
B.管理由PMO管理的所有项目的共享资源
C.制定和管理项目政策
D.对每个项目及其生产的产品进行详细的描述

正确答案：D
解析：PMO 的主要功能是以各种方式支持项目经理。这可能包括制定和管理项目政策、辅导、指导、培训和监督。这可能还包括管理跨项目共享的资源。但是，开发每个项目的详细说明将由负责项目的项目经理负责，而不是由 PMO 负责。[PMBOK指南第6版，第48页]

3. [单选]你正在组织中建立项目管理办公室PMO。PMO不仅要为项目提供模板和必要的培训，还要确保所有项目都符合组织的项目管理政策和程序。然而，该PMO不会直接管理组织项目。你正在建立哪种类型的PMO ？
   A.指令型PMO
   B.支持型PMO
   C.控制型PMO
   D.超级PMO

正确答案：C
解析：这是控制 PMO 的示例。控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。它可能要求项目:采用项目管理框架或方法论； 使用特定的模板、格式和工具；遵从治理框架。这不是指令 PMO，因为它不会直接管理项目。也不是支持型PMO,因为除了提供支持外，还需确保所有项目都符合组织的项目管理政策和程序。"超级 PMO"是一个编造的术语。[PMBOK指南，第6版，第48页]

4. [单选] 你在矩阵型组织中领导一个项目团队。你已经发现项目团队成员经常因为他们的职能经理分配的琐碎任务而分散注意力，并且团队通过在项目工作之上划分工作的优先级来做出响应。在这种情况下，职能经理使用下列哪一种权力来完成工作？
   A.信息
   B.参照
   C.以奖励为导向
   D.情境

正确答案：C
解析：你可能是在弱矩阵型组织中工作的人。在这类组织中，职能管理者享有以奖励为导向的权力（例如，给予表扬、金钱和其他所需物品的能力）。其余的选择不相关。[PMBOK指南，第6版，第63页]

5.[单选] 一个熟练的项目经理应该有必要的专业知识来识别合适的项目管理方法(传统的还是敏捷的)，并为每个项目定制工具、技术和方法。这些技能叫什么？
A.战略和商业管理技能
B.技术项目管理技能
C.领导能力
D.软技能

正确答案：B
解析：技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。顶尖的项目经理会具备几种关键技能，包括 针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法。[PMBOK指南，第6版，第58页]

1.[单选] 在审查一个长期项目期间，相关方对项目经理关于项目绩效已随时间转移而得到改善的主张表示不认同。他们要求提交详细的报告。项目经理应该怎么做？
A：完成趋势分析，并报告结果B：确定进度绩效指数(SPI)，以显示团队的工作效率C：计算完工尚需估算(ETC)，以显示潜在的新完成日期D：执行偏差分析，并报告结果

正确答案：A
解析：PMBOK（6）P170-5.6控制范围-趋势分析。“对项目得到改善的主张表示不认同”，而趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化，符合题意。选项B，SPI体现项目当前的进度情况。选项C，ETC用于预测项目的完完工日期，包括在选项A当中。选项D，偏差分析通常用于分析项目的执行情况与计划之间的差距。

2.[单选] 在某项目开始时，项目经理发现存在跨地区的相关方，且直接联系小组讨论的机会有限。在这种情况下，项目经理应使用以下哪种方法来收集相关方反馈？
A：问卷调查B：焦点小组C：头脑风暴D：相关方分析

正确答案：A
解析：PMBOK（6）P143-5.2.2.2收集需求-问卷调查。“直接联系小组讨论的机会有限”，所以选项BC可以排除了。另外情景中的焦点是收集反馈，而不是对相关方进行管理，所以选项D也可以排除。

3.[单选] 虽然项目经理已接近在预算范围内按时完成项目，但客户对项目范围提出一项意外需求，结果发现客户想要一个更简单的解决方案。项目经理应该事先采取下列哪项不同做法？
A：与客户一起定义项目范围B：与相关方一起确认项目范围C：与客户一起收集需求D：在项目团队的帮助下控制范围

正确答案：A
解析：PMBOK（6）P150，5.3定义范围。定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。注意关键字“事先”，如果能够提前对解决方案做明确的约定，就能避免争议的发生。选项B，确认范围是对项目交付成果的验收。选项C，收集到的需求要经过筛选决策才能列入范围，换而言之，不是所有的需求都会列入范围基准。选项D，控制范围正常执行，从解决方案出现了偏差。

4.[单选] 项目的第一批可交付成果已准备就绪，项目经理请求相关方批准这些可交付成果，其中一位相关方表示，由于某些需求尚未实施，所以尚未完成工作，项目经理认为这些需求超出范围，项目经理现在应该做什么？
A：与该相关方一起审查质量管理计划B：接受该相关方的立场并实施这些需求C：对该相关方的新需求应用变更控制过程D：与该相关方一起审查项目范围说明书的项目排除部分

正确答案：D
解析：PMBOK（6）P161-5.4.3.1范围基准-范围说明书。在范围上存在分歧，需要查询范围基准。

5.[单选] 在一个大型的IT实施项目中，客户在确认可交付成果期间发现了缺陷，并且没有在用户验收测试(UAT)上签字，进行进一步分析之后，项目经理将报告的缺陷识别为新需求。在这种情况下，项目经理应该怎么做？
A：与客户分享验收标准B：实施已识别的新需求C：根据基准计划分析需求D：遵循升级上报程序

正确答案：A
解析：PMBOK（6）P165-5.5.1.1，范围基准。题干中的关键字是：“确认可交付成果期间”“新需求”。在项目验收期间应以范围基准中的验收标准为标准核实可交付成果。选项A正确。实施新的需求需要实施变更，排除B。根据基准计划分析需求需要客户售前提交正式的变更请求，排除C。此时项目未达到失控状态，排除D。

1.[单选] 项目发起人向项目经理提出高层级项目需求。然后项目经理在制定项目管理计划之前，要求与一名主题专家(SME)进行访谈。根据这些信息，项目发起人使用的文件是什么？
A：项目工作说明书(SOW)B：项目战略计划C：项目商业论证D：项目章程

正确答案：D
解析：答案：D 解析：PMBOK（6）P81，4.1.3.1-项目章程。项目章程是由项目启动人或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息，例如高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果等。选项A，工作说明书是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。选项B，项目战略计划是在组织和项目的目标、使命确定之后,为目标的达成而确定的总体路线和方法，常见于项目组合管理。选项C，商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。

2. [单选] 为了确保成功交付产品，客户要求对需求进行重要更新。项目经理应该怎么做?A：分析该请求B：与团队开会C：更新问题日志D：审查项目管理计划

正确答案：A
解析：答案：A 解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。收到变更请求后，要对变更请求的影响进行评估，根据评估结果来下一步的决策。选项B，会议是整体变更控制用到的工具之一，另外开会的目的也是为了能够召集团队成员、主题专家评估变更请求，而不仅仅是为了开会，与情景的目的有偏差，非最佳选项。选项C，问题日志通常用于聚焦项目实施过程中暴露出来的问题，着重强调“跟踪"以及一个可以共同探讨的基础。选项D，项目管理计划是评估变更请求的输入，用来测量变更请求的影响，而不是去审查项目管理计划。

3.[单选] 在一个项目的最终阶段，一位关键相关方提出对主要可交付成果的新改进意见。团队不同意进行改进。项目经理应该怎么做？
A：将该情况记录在风险登记册中B：提交变更请求C：审查沟通管理计划D：审查变更管理计划

正确答案：B
解析：答案：B 解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。对可交付成果的改进通常会影响到范围基准。所以此时无论团队同意与否，都要提交给CCB进行审批。选项A，在面对是先解决当前问题还是先做为风险识别的时候，要先解决已经出现的问题，再去对不确定性进行管理。选项C，虽然在变更管理的过程中存在着信息的传递，但是变更管理的重点在于流程和审批权限。选项D，变管理没有出现问题，所以问题的焦点不在于变更管理计划是否合理上。

4.[单选] 在项目执行期间，一位技术专家必须暂时休假。在其暂时休假期间，必须开发一项重要的可交付成果。项目经理没有执行这个活动的备用资源。若要在未来的项目中预防这种情况，项目经理应该做什么？
A：将该问题记录在风险登记册中并对其进行优先级排序B：修订可交付成果的截止日期C：更新经验教训知识库D：在项目进度计划中包含缓冲时间

正确答案：C
解析：解析：PMBOK（6）P104-4.4.3.1经验教训登记册。 题干关键词“在未来项目中预防这种情况”。 为了给未来项目提供经验教训，项目经理应该把相关信息归入经验教训知识库，成为组织资产的一部分，故选C。 选项ABD都没有直接点出知识库的更新，错误。

5. [单选] 某公司的设施经理负责组织的一场年度会议必须于每年八月在公司总部召开，在该年度会议期间，总部不得进行任何施工作业，今年项目经理安排全年在总部开展施工工作。7月。设施经理要求项目经理停工，以便为年度会议准备会议室。项目经理本应在项目早期阶段采取什么措施来避免发生这种情况？
   A：让设施经理另寻备选会议地点B：让设施经理重新安排今年的开会日期C：请求某些相关方支持全年进行施工作业D：将项目管理计划告知所有相关方

正确答案：D
解析：PMBOK（6）P86，4.2.3.1-项目管理计划。项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。关键相关方不了解项目的进度基准，信息传递存在疏漏。应该做什么来“避免”问题的发生呢？需要提前将项目进度计划传递给关键相关方，并获得承诺确认。选项AB，属于问题出现后的解决办法。选项C在选项D之后。

1.项目发起人希望更新项目状态。项目经理应该使用下列哪种方法？
A.关键路径法
B.采购数据流分析
C.预期货币价值（EMV）分析
D.挣值管理（EVM）

正确答案：
D.挣值管理（EVM）
答案解析：挣值管理：将范围、进度和资源测量值综合起来，以评估项目绩效和进展的方法。

2.在安装新软件期间，项目经理发起人发现执行一项特定功能所需的时间不被客户接受。项目经理收集了该功能时间的10个测量值，其中两个高于平均值，两个在平均值上，五个低于平均值，还有一个大于建议的限值。
A.需要更改预期限值，以满足创建报价时所花的最多时间
B.处于控制当中，因为10个创建时间中有9个处于预期限值范围内
C.失控
D.平均值需要重新计算

正确答案：
C.失控
答案解析：有一个大于界限的值，是失控的表现。控制图失控的三个表现：1、超出限制；2、连续7个点同侧或同趋势。

3…在一个转换项目中，你已经意识到你可能需要额外的人力资源来帮助从旧系统过渡到新开发的系统。然而，这将需要一些额外的费用。理想情况下，这一要求本应在核准的资源计划中加以考虑；但不知何故，这一要求被忽略了。你在项目预算中有一些未使用的应急储备，你可以用来支付额外的费用。这很关键，如果你不获得这些资源，项目很可能会错过最后期限。你该怎么办？
A.不要使用应急准备金;而是发出额外预算的变更请求。
B.声明此问题将损害你作为项目经理的声誉，因此只需接受风险即可。
C.使用应急准备金并通知项目发起人。
D.将此问题记录为项目问题，并利用项目的管理储备金请求。

正确答案：
A.不要使用应急准备金;而是发出额外预算的变更请求。
答案解析：因规划不周而产生的流程问题不能归类为风险;因此，既不能使用应急或管理储备。如果在截止日期前交付项目很重要，则需要发出变更请求，并且只有在批准后才能获取资源。[PMBOK®指南第6版，第245页]

4.预防措施已经获得变更控制委员会(CCB)的批准,项目经理下一步应该怎么做？
A.实施该措施。
B.为风险添加应急储备
C.请求项目发起人的授权
D.签发变更请求

答案：A
CCB已经批准的变更请求，项目经理应立即实施

5.一个项目将按时按预算收尾。下列哪一项资源将确定项目满足完工条件?
A.技术主管和项目经理
B.客户和项目组合经理
C.项目经理和业务主管
D.项目经理和项目发起人

答案：D（先内部验收，再外部验收）
排除法：客户或发起人是审查核实的可交付成果的负责人，但与项目组合经理无关，所以答案选D

1. 项目需要一个特殊人力资源，项目经理应该找谁？
   A 发起人
   B 职能经理
   C 直接找特殊资源
   D 其他项目管理团队

【参考答案】D
【试题解析】书 PMBOK 第六版P332：获取资源的技术之一“谈判“，对于稀缺资源和特殊资源，项目经理应该找执行组织中的其他项目管理团队谈判。

2. 项目的专家就某个风险做了分析，并制定了应急策略，团队其他成员也提出了多种解决方案，然而该专家拒绝采用其他方案，这是什么类型的管理？
   A 民主型
   B 独裁型
   C 参与型
   D 放任型

【参考答案】B
【试题解析】PPT 补充的管理风格，根据题意表明该专家是不接收别人的意见，独自决断，所以属于独裁型。

3. 可以使用以下哪种结构来把组织中的部门与项目中的工作包联系起来？
   A．工作分解结构
   B．资源分解结构
   C．风险分解结构
   D．组织分解结构

【参考答案】D
【试题解析】书 PMBOK 第六版P316： 而 OBS 则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。

4. 项目有虚拟团队，应该集中注意力于：
   A 制订详细的沟通管理计划
   B 集中办公
   C 加强风险管理
   D 建立共同的标示

【参考答案】A
【试题解析】书 PMBOK 第六版P333：在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。

5．以下哪项不是团队章程的内容？
A、团队价值观
B．沟通指南
C、会议指南
D、团队建设

【参考答案】D
【试题解析】书 PMBOK 第六版P319，团队章程包含：团队价值观、团队共识、沟通指南、会议指南、决策标准和过程、冲突处理过程等。所以选项 A、B、C 正确，选项D 的团队建设是资源管理计划中的内容。

6. 责任分配矩阵具有以下作用，除了（）
   A．反映与每个人有关的所有活动
   B．反映与每个活动有关的人所有人
   C．为每个工作指定唯一责任点
   D．使每个人都只负责一项工作

【参考答案】D
【试题解析】书 PMBOK 第六版P317：责任分配矩阵能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。根据这段描述，选项 A，B，C 都是正确的。而 D 选项错在每个工作只能由一个人负责，而每个人可以负责多项工作。

7（易错题）．项目的早期，应该让哪些人参与项目的规划和决策？
A．少数技术专家
B．项目经理
C．核心团队成员
D．所有项目团队成员

【参考答案】D
【试题解析】书 PMBOK 第六版P309：尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。团队成员参与规划阶段，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。

8. （易错题）项目即将结束，为了减轻团队成员的焦虑情绪，让团队成员向新项目平滑过渡，项目经理应该（）
   A．按资源管理计划执行
   B．提前遣散团队成员
   C．做好人力资源风险控制
   D．对团队成员进行培训

【参考答案】A
【试题解析】题干描述快结束时候，要减轻团队成员因为去向问题而产生的焦虑，该如何做。那么具体的方法是应该要参照人员遣散计划中具体的说明来执行。书 PMBOK 第六版 P319：在资源管理计划中有项目团队资源管理，其中描述的是关如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。

1.项目经理 Janice 希望尽早获得有关项目需求的反馈。但是，她担心，抽象的需求可能很难得到有益的反馈。以下哪些工具和技术可以帮助她克服这一障碍？
A.直方图
B.原型法
C.石川图（因果图）
D.控制图

【参考答案】B
【试题解析】原型法是实际构建之前预期产品的工作模型。原型的有形性质使相关方能够在早期项目生命周期中试验其最终产品的模型，并产生明确的反馈。其他选择不正确，因为它们是质量管理工具。[PMBOK指南第6版，第147页]

2.项目经理在收集需求过程中使用了经过培训的主持人的服务。以下哪项可能需要训练有素的主持人的服务？
A.访谈
B.原型法
C.问卷调查
D.焦点小组

【参考答案】D
【试题解析】焦点小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。[PMBOK指南第6版，第142页]

3.（易错题）你正在领导业务工作过程自动化项目的设计和开发。尽管了解高级范围和要求，但你仍在系统设计阶段为详细的系统要求而苦苦挣扎。你的相关方没有足够的技术背景和接触类似技术的机会。因此，他们无法在系统设计集思广益会议期间为你提供你要查找的信息。如果没有这些详细的要求，你将无法推进系统设计。这个单一问题已经使项目推迟了几个月。你应该如何解决此僵局？
A.聘请一位在正在实施的技术方面非常熟练的主题专家。
B.设计和开发一个极简可行的产品。
C.通过原型设计来验证和验证详细要求。
D.聘请合格的业务分析师来帮助你。

【参考答案】C
【试题解析】此处的问题涉及相关方在头脑风暴会议期间提供详细要求的能力。以前没有使用类似系统经验的相关方往往难以阐明自己的要求。在这种情况下，原型设计通常用于引出和验证相关方的要求。[PMBOK指南第6版，第147页]

4.（易错题）你正在管理客户端组织的业务过程优化项目。在项目的早期，你发现客户的 IT 部门已经启动了业务工作过程自动化项目，而自动化的过程之一就是你的团队正在尝试优化的过程。你关注到了此重叠的项目范围。你现在应该怎么做？
A.发出变更请求以提供额外的时间和预算。
B.将问题上报到变更控制委员会。
C.根据你的合同上报问题。
D.等待 IT 完成过程的自动化，然后进行差距分析。

【参考答案】C
【试题解析】你发现项目有范围重复，由于你是根据客户组织的合同执行此项目，因此出现这个问题，你需要根据合同上报此事。[PMBOK指南第6版，第379页]

5.由于最近的政府法规，你的组织必须设计、构建和部署新的客户端数据安全系统。项目交付有严格的期限，延期可能会对你的组织处以巨额罚款。CEO 最近宣布，该组织将利用这个机会更换其一些遗留系统，并审查当前状态过程，以便进行可能的优化和自动化。你已被指定为此项目负责人，并负责此项目的端到端交付。没有人清晰了解项目的范围，但由于系统的复杂性和该项目的硬性期限要求，你希望尽快锁定项目范围。你应该首先做什么？
A.分析项目要求，并在提交验证之前确定其优先级。
B.与主要相关方一起安排会议和需求收集研讨会，并收集所有相关项目要求。
C.从项目范围说明书模板开始，征求关键相关方的意见。
D.确定项目团队并制定详细的项目时间表。

【参考答案】B
【试题解析】由于没有人对项目范围有清晰了解，这意味着项目需求是不明确。你需要启动收集需求过程，因为该过程为定义产品和项目范围提供了基础。[PMBOK指南第6版，第138页]

1.你正在为拥有 5000 多名员工的组织管理内部 ERP 系统开发项目。该项目是一年多前启动的，但仍处于规划阶段。尽管高层级项目范围已记录在案并获得批准，但该项目目前难以获得和记录开发人员构建和测试系统所需的详细系统要求。过去曾举办过一些相关方研讨会，收集这些详细要求，但相关方似乎几乎在每一个场合都改变了对设计细节的想法，因为他们以前没有使用这种系统的经验，而且正努力具体说明要求。你应该如何解决此问题？
A.应用敏捷方法（如原型设计）帮助用户指定、明确和验证详细的要求。
B.发出变更请求并修改项目计划和成本基准。
C.聘请专家 ERP 系统分析师帮助你捕获和记录需求。
D.应用基于瀑布的方法，如用例，以捕获和记录系统要求。

【参考答案】A
【试题解析】题目中描述的问题是相关方正努力通过研讨会来具体说明他们的要求。在这种不确定性的项目中，敏捷方法派上用场。原型设计用于通过创建需求设计模型的迭代过程来激发和验证相关方的需求。[PMBOK指南第6版，第133页]

2.你正在管理公司计费系统的升级。在项目进行到一半时，你已经意识到业务需求已经改变，并且需要一个新的问题解决方案，这个问题最初被认为是由目前项目的结果来解决的。你已经在此项目上消耗了大量资源。你应该怎么做？
A.终止项目
B.通知发起人并讨论你的忧虑。
C.提出变更请求以变更项目上的方向。
D.除非发起人提出变更请求，否则请按照批准的计划继续项目。

【参考答案】B
【试题解析】在项目过程中，项目经理应与项目发起人持续合作，使业务战略和项目策略、项目目标与业务目标保持一致。突然终止项目不是项目经理的职责。你应该咨询你的项目发起人并讨论你的忧虑。[PMBOK指南第6版，第60页]

3.在一场正在给城市建造赌场的承包商的分包投标中，你的组织成功中标。中标工程范围包括在项目现场采购和安装闭路电视摄像机。你现在正在为此项目开发WBS。在创建WBS结构时，你不应使用以下哪项作为输入？
A.物料清单 （BOM）
B.项目范围说明书
C.组织过程资产
D.需求文件

【参考答案】A
【试题解析】物料清单 （BOM）是生产制造中产品的原材料组成清单，不用作创建 WBS 过程中的输入。创建WBS的输入包括：范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产。[PMBOK指南第6版，第156页]

4.你最近接管了处于执行阶段的项目。第一阶段的可交付成果已经完成并供客户检查，你现在正在寻找一个已经被批准且要求遵循的验收流程，一个说明如何正式确认和接受已完成的项目可交付成果的流程，记录在以下哪个文件中？
A.采购管理计划
B.范围管理计划
C.沟通管理计划
D.风险管理计划

【参考答案】B
【试题解析】正确的答案是范围管理计划。此计划提供有关项目管理团队如何定义、记录、验证、管理和控制项目范围的指导。[PMBOK指南第6版，第137页]

5.在每周状态会议上，团队成员建议向项目添加组件。作为项目经理，你认为所有重点都应放在当前范围上，而不是任何增强功能。关注当前范围是以下哪一个示例？
A.范围核实
B.镀金技术
C.范围管理
D.变更控制

【参考答案】C
【试题解析】范围管理是确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的过程。它的主要作用在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。如果团队真的添加了项目组件，那将是镀金。[PMBOK指南第6版，第129页]

1.你目前正在规划项目采购，希望尽快向潜在供应商发放建议邀请书。组织的采购总监建议你在建议邀请书中包括活动的最早开始日期和最早完成日期。识别这些日期的最佳技术是什么？
A.资源平滑
B.关键路径法
C.假设情景分析
D.资源平衡

【参考答案】B
【试题解析】关键路径法是一种计算项目中工作活动的最早开始日期和最早完成日期的技术。[PMBOK指南第6版，第210页]

2.你已经完成了组织中的多个项目，并且对所有项目都使用了类比估算。对于即将到来的项目，团队建议尝试参数估算。以下哪一项不是参数估算的示例？
A.根据图纸数量乘以每个工程图的工时数估算的活动持续时间。
B.根据电缆安装每米工时数估算活动持续时间。
C.根据施工中的面积估算活动持续时间。
D.活动持续时间根据类似上一项目的实际持续时间进行估算。

【参考答案】D
【试题解析】根据以前类似项目的实际持续时间估算活动持续时间是类比估算的实例。其他三种选择是参数估算的示例。[PMBOK指南第6版，第200页]

3.你是高产作物开发项目的项目经理。气象局的数据表明，未来几个月的天气模式不利。作为高级项目经理，你希望在不利条件下评估计划的可行性，并为你的团队提供一些建议。这样就算执行过程中存在不利条件，你的团队也能准备一些储备金并规划风险应对。你应该使用以下哪种技术来模拟风险和其他不确定性来源来计算可能的时间表结果？
A.帕累托图
B.偏差分析
C.赶工
D.蒙特卡罗分析

【参考答案】D
【试题解析】建模技术用于在各种方案下准备计划。这些技术有助于评估项目时间表的可行性，如果存在不利条件。蒙特卡罗分析技术采用模拟来计算多个项目工期，每个工期都使用概率分布进行一组不同的活动假设。[PMBOK指南第6版，第213页]

4.你正在管理一个复杂的建筑项目，几天后将会见承包商。承包商已明确要求你提供你希望在合同中包括的活动清单。你知道项目范围，但尚未开发项目活动清单。在创建活动清单时，建议采用哪种技术将项目细分为称为活动的较小组件？
A.分解
B.滚动式规划
C.专家判断
D.引导式研讨会

【参考答案】A
【试题解析】分解技术允许项目经理从较大的工作包创建更小、更易于管理的工作。[PMBOK指南第6版，第185页]

5.你正在管理一个复杂的项目，其中有一千多个计划的活动。你的项目进度更新会议即将召开，你将被要求向组织的高级领导汇报进度。你不希望共享单个项目活动的进度，而是希望只显示关键可交付成果的项目日程。为实现这一目标应该使用的工具是什么？
A.项目计划网络图
B.关键路径网络
C.里程碑图
D.关键链图

【参考答案】C
【试题解析】里程碑式图表仅显示关键可交付成果，简单易懂。[PMBOK指南第6版，第218页]

1.项目管理团队预计，在项目过程中，由于罢工、许可过程变更或特定工程工期延长，组件交付可能会出现延误。什么分析可能有助于制定应急和响应计划来缓解这些问题？
A.应急分析
B.偏差分析
C.假设情景分析
D.进度压缩

【参考答案】C

【试题解析】假设情景分析，是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。假设情景分析就是对“如果情景 X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。
[PMBOK指南第6版，第213页]应急分析一般是已经发生之后的分析。

2.你当前正在为你的组织定义标准化的项目管理框架。由于组织执行的每个项目的性质不同，你需要构建出具有灵活性的模型，以便把它作为所有项目的总体管理框架。在以下哪种情况下最好避免使用类比估算？
A.当项目团队成员拥有所需的专业知识时
B.当需要准确的估算时
C.当需要粗略的估算时
D.当以前的活动是本质上相似而不仅仅表面上类似时

【参考答案】B
【试题解析】类比估算的成本通常低于其他估算技术的成本，但准确度较低。当以前的活动实际上相似且项目团队成员具有所需的专业知识时，这是比较可靠的。当需要准确的估算时，不应使用此方法。[PMBOK指南第6版，第200页]

3.你正在从事一个软件开发项目，在这个项目中需要专门的资源来执行一些任务。你估算到这些资源在项目的执行阶段是必要的。但是你的估算没有考虑到这些资源在执行阶段只能在有限的时间内可用的问题。你应该怎么做才能调整计划来处理资源限制的情况？
A.与客户沟通并更新基准
B.更新项目进度计划
C.更新进度基准
D.执行影响分析

【参考答案】D
【试题解析】项目经理在发出变更请求并获得批准之前必须执行影响分析。因此，此处的正确选择是执行影响分析。在分析影响后，提交变更请求并获得批准后，再更新计划和进度基准。[PMBOK指南第6版，第115页]

4.在项目进行到一半时，一位项目经理确定项目进度远远落后于计划。如果项目经理需要在不更改项目范围的情况下缩短项目进度，他可以使用以下哪种进度压缩技术？
A.持续跟踪
B.储备分析
C.预测
D.赶工

【参考答案】D
【试题解析】进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。而赶工是进度压缩技术中的一种，它通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期。[PMBOK指南第6版，第215页]

5.你正在收集并向项目中的相关方传递绩效信息。你希望根据当前信息预测项目的未来绩效。此绩效信息包括状态报告、风险当前状态以及期间内已批准的更改摘要。以下哪种方法将帮助你预测项目的未来绩效？
A.工作分解结构
B.帕累托图
C.运行图表
D.预测

【参考答案】D
【试题解析】预测是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。[PMBOK指南第6版，第264页]