瑞幸咖啡自称不是卖咖啡的，其实它到底想说的是什么？

可以说，混在娱乐圈的瑞幸咖啡luckin coffee，从一开始就自带流量和关注，几度上了微博热搜。眼看着要在大洋彼岸上市了，招股书里顺带好好秀了一把，自称我不是卖咖啡的！

**不是卖咖啡的？**看客蒙圈了，追了两年瑞幸和星巴克的相爱相杀故事，你现在说你不是卖咖啡的？！靠着卖一杯亏一杯的营销策略坚持活到现在，难道你是在做慈善？

“我是谁”这种终极哲学命题，瑞幸非要自己定义，其实本也无可厚非。只是，招股书上“Our mission is to be part of everyone’s everyday life, starting with coffee”，执拗戴上这种过时的商业包装大帽子，讲给进化中的资本或许还有几个点赞，但看惯热闹的国内消费舆论可能并不买账。

虽然还处于入不敷出的创业阶段，还在谈用户增长和门店扩张，还在不断给资本讲故事的IPO路上。但我们依旧不可否认，不到两年时间，依靠流量社交玩法和小门店的规模化，瑞幸快速建立起行业壁垒并赢得资本认可，这不失为成熟的中国式创业模板。

上面说的是瑞幸的商业故事，是可以在商业计划书上大书特书的文本细节，舆论热度和市场数据摆在面前，这方面作为连续创业者的瑞幸团队，明显是有备而来的。但是，瑞幸自诩不是卖咖啡的，而是要做everyone’s everyday life，如果未来瑞幸言出必行的话，那岂不是要和Family Mall、7-11等便利店进行正面对抗的新零售之战，然后新一轮的赛季正式开启？

不过这都是后话，回到文章正题，单纯从供需服务的商业模式来看，即将上市的瑞幸，到底算是什么？下面我们通过大数据分析，来好好梳理一下，瑞幸咖啡这些年都干了些啥……

对目标用户市场的锁定，在对标选型阶段，处在中国咖啡饮品市场转暖的市场红利期，同时瞄准了处在消费升级阶段的中国新中产阶层，在主要的一二线城市开店布网，从用户调研阶段，就为自己建立起基础的核心用户画像。并随着后期用户行为和交易数据的不断丰富，这幅画像也越来越精准立体，甚至能够具体到某城某区域的核心用户群体，爱在工作日下午3点拼单两杯榛果拿铁。

2019年3月 luckin coffee活跃用户地域分布

在拉新促活和营销推广期，从新用户“首杯免费“的拉新模式，到基于微信朋友关系玩起的“赠一得一”、“咖啡红包”等系列“咖啡社交”，还有前段时间推出的“逐鹿百万大咖”奖金活动，通过游戏化、社交化的在线玩法，以及不断推送的大额优惠券，刺激了其App用户和交易活跃度，保证一定时间内的用户留存。这种基于微信生态的流量池玩法，有腾讯战略合作的身份加持，放开了胆子玩裂变的前提是，对好友关系、朋友圈、小程序和移动App各种渠道漏斗转化的数据处理和分析能力。

还有，截至2019Q1，瑞幸在28个城市拥有的2370家直营门店，这些城市网点布局是如何确定的？2.5公里范围覆盖的网点布局，一方面要考虑人流量和消费水平，另一方面又要实现地理上的离散分布。距离我们办公室500米有一家瑞幸门店，另一家200米内的网点也正在装修，不断扩散的瑞幸，如何自动分配门店实现最快的外卖配送，这就有赖于基于位置LBS的数据技术能力。门店网络和配送服务的高门槛，也是瑞幸在零售O2O领域建立的行业壁垒。同时，也正是这2000多家门店，成为瑞幸线上线下和不断拓展的革命据点（外卖配送的前置仓和客户自提站）。

其实我们看到最直观的一点，无论是堂食自取还是外卖点单，瑞幸从一开始就牢牢基于移动App，无现金App点单的方式在客户端将线上线下数据打通。基于用户行为数据和交易数据，在产品构架之初就融为一体。瑞幸CMO杨飞在接受采访时也谈到，为什么始终强调要将App作为营销的流量入口，因为客户端能够获得更全面的用户信息，这也是在为瑞幸后续的精细化数据运营做准备。

在这方面，我们可以看到瑞幸和星巴克的本质不同：虽然同样都有移动端应用，但星巴克App更多的是类似会员绑卡积分的辅助工具，线下门店支付仍是其主要的消费场景；而瑞幸从一开始就从移动应用端口，建立起点单、支付、配送的完整消费服务解决方案，虽然相较于小程序显得更重，但基于APP可以更便捷自主地实现用户返利、收集和扩散。显然后者展现了中国零售O2O中成熟的行业操作，也是作为现在的移动互联网企业最本质的生存体现。

正是通过线上、线下不断积累的这些数据，瑞幸就能够多维度深入分析其用户行为，包括下单品类、频次、金额和具体的时段和地段等，**通过这些数据分析结果丰富前面提到的用户画像，并以此来指导新门店选址、品类调整、促销力度以及供应链和配送人力的调度。**基于数据驱动的运营管理流程，朋友圈里在武汉某瑞幸网点做店长的朋友也证实，她无需筹谋第二天的原料数量，后台系统会自动告知。

从诞生开始就已数字化的瑞幸，依靠数据驱动实现智能运营，后台要做的工作就是锁定目标人群，精准投放优惠券，不断刺激沉默用户活跃和实现流失用户的召回。通过瑞幸在门店网点布局、前置仓模式以及线上线下数据打通这些数据驱动的表现上，我们也很容易联想到同样处在新零售领域的盒马鲜生。

通常一家创业公司的发展分为五个阶段，简单梳理如下：

作为连续创业者的瑞幸团队，深谙中国消费市场和资本偏好的瑞幸，用最短的时间，通过数据驱动商业的路径，为我们演示了如何快速生产一家准上市公司的教程。

既像盒马鲜生又要变成全家便利店的瑞幸，到底是什么？

我们是中国咖啡消费市场领先和发展最快的玩家；
我们是破坏性新零售模式的开创者；
我们拥有强大的科技能力；
我们用高质、低价、便利性打动消费者。
——来自瑞幸招股说明书

从瑞幸招股书里提到四大优势，我们也可以看到，是一个拥有科技能力和破坏性的能打动消费者的玩家。野蛮玩家来了，这个拥有线上线下的数字用户资产、拥有数据驱动精细化运营的能力、能够将商业流程封装规模化复制的野蛮玩家，从跨界到无界，他可以是卖咖啡的，可以是便利店，也可以是一切……

所以说，瑞幸是一家数字企业。

在数字社会，数据将成为企业的新能源，未来很有可能每家企业都将成为数字企业。

通过数字化评价体系来简单对照，瑞幸无论在数据采集方面（线上线下基于APP端的数据触点、从点单支付到配送甚至营销投放的业务流程数字化以及数据驱动的高渗透），还是在对用户数据资产管理和实现的精细化运营及精准营销上，瑞幸作为成熟的互联网创业型企业，作为依靠数据驱动快速发展起来的数字企业，它都可以作为在当下环境很多企业的教课书式学习范本。

**瑞幸这样的成功可以复制么？**数字企业的表征是对数字用户资产的成熟管理，通过打通线上线下数据，建立精准用户画像，甄别推广营销渠道，实现用户生命周期管理以及运营营销触达。

对于很多企业在做用户数字化实践过程中，其实是有很多行业共享知识的，并不需要每个企业自己去开发，完全可以找一个行业性的数据中台，去完成基于用户行为的数据采集和分析。

或许，瑞幸的成功，你也可以一试。