项目管理笔记-第十二章 项目采购管理

1、项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程，包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如：合同、订购单、协议备忘录(MOA)、服务水平协议(SLA)。被授权采购的可以是项目团队、管理层或组织采购部的成员。

2、项目采购管理过程包括：

    12.1 规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法，及时识别潜在卖方的过程。

    12.2 实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

    12.3 控制采购：管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。

3、本章以从项目外部获取货物或服务的视角来叙述采购过程。

4、与采购过程相关的重大法律义务和惩罚，通常超出大多数其他的项目管理过程。

    虽然项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家，但应该对采购过程有足够了解，以便做出与合同及合同关系相关的明智决定。

    通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅由具备相关职权的人员执行。

5、采购协议：指对双方都具有约束力的协议，使卖方有义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义务支付货币或其他有价值的对价。

    项目采购过程围绕协议进行，买卖双方之间的协议是法律文件。

    合同可繁可简，应该与可交付成果和所需工作的简繁程度相适应。

    因应用领域不同，协议可以是：合同、订购单、协议备忘录(MOA)、服务水平协议(SLA)等。

6、协议内容及签订时的要点：

    - 应明确预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移。

    - 合同未规定的任何事情则不具有法律强制力。

    - 文化和当地法律对合同及其执行性均有影响。

    - 大多数组织都有相关的书面政策和程序，来专门定义采购规则，并规定谁有权代表组织签署和管理协议。

    - 通常把描述产品、服务或成果的文件作为独立的附件或附录，以便合同正文使用标准化的法律合同用语。

    - 大多数情况下，卖方是受正式合同约束的外部承包商。

    - 在小型组织或初创企业，以及未设置购买、合同或采购部门的组织，项目经理可拥有采购职权，能够直接谈判并签署合同（分散式采购）

    - 在更成熟的组织中，由专设部门开展实际的采购和合同签署工作，即采购、谈判、签署合同（集中式采购）。

7、项目采购管理的趋势和新兴实践：

    - 工具的改进：在线工具和管理软件

    - 更先进的风险管理：合同风险管理

    - 变化中的合同签署实践：公认的标准合同范本

    - 物流和供应链管理：材料物流管理和本地供应商

    - 技术和相关方关系：网络摄像、改善沟通

    - 试用采购：潜在或候选供方的使用

 

以下是详细子过程

 

规划采购管理

1、应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责。

2、项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。制定采购计划时所作的决定会影响项目进度计划。

3、招投标经典步骤：

    - 准备采购工作说明书(SOW statement of work)或工作大纲(TOR terms of reference)

    - 准备高层级的成本估算，制定预算

    - 发布招标广告

    - 确定合格卖方的短名单

    - 准备并发布招标文件

    - 由卖方准备并提交建议书

    - 对建议书开展技术（包括质量）评估

    - 对建议书开展成本评估

    - 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书

    - 结束谈判，买房和卖方签署合同

4、卖方建议书，一般包括：商务标（报价）、技术标（技术方案）、文件标（资质文件，如：营业执照等）

5、合同类型：所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类。此外，还有第三种常用的混合类型，即工料合同。

6、总价合同。此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求（比如：有详细的工作说明书），且不会出现重大范围变更的情况下使用。

    总价合同的类型包括：固定总价 (FFP)、总价加激励费用 (FPIF)、总价加经济价格调整 (FPEPA)。

7、固定总价 (FFP)：FFP 是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变(除非工作范围发生变更)。

8、总价加激励费用 (FPIF)：这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励(通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效)。

    FPIF 合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。

 

9、总价加经济价格调整 (FPEPA)：这种合同适用于两种情况：卖方履约期将跨越几年时间， 或将以不同货币支付价款。

它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加(或降低)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

    EPA条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。

    FPEPA合同试图保护卖方和买方免受外界不可控情况的影响。

10、成本补偿合同：此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本)， 外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。

    成本补偿合同又可分为：成本加固定费用 (CPFF)、成本加激励费用 (CPIF)、成本加奖励费用 (CPAF)。

11、成本加固定费用 (CPFF)：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。

    除非项目范围发生变更， 否则费用金额维持不变。

12、成本加激励费用 (CPIF)：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。

    在 CPIF 合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。例如，基于卖方的实际成本，按照 80/20 的比例分担(分享)超过(低于)目标成本的部分。

 

13、成本加奖励费用 (CPAF)：为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。

     奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。

14、工料合同 (T&M)：工料合同(又称时间和手段合同)，是兼具成本补偿合同和总价合同特点的 混合型合同。这种合同往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、 聘用专家或寻求外部支持。

 

15、数据收集-市场调研：包括考察行业情况和具体卖方能力。

16、数据分析-自制或外购分析：用于确定某项工作或可交付最好由项目团队自行完成还是从外部采购。决策时应考虑的因素包括：组织当时的资源配置及其技能和能力；对专业技术的需求；不愿承担永久雇佣的义务；对独特技术专长的需求；每个自制或外购决策相关的风险。

17、供方选择分析：先审查项目竞争需求的优先级，以便提前明确评估方法，让投标人了解将会被如何评估。常用的选择标准包括：

选择方法	适用于
最低成本	标准化或常规采购
仅凭资质	采购价值较小，不值得开展完整过程
基于质量或技术方案得分	二段制招标，比如：技术建议书+财务建议书
基于质量和成本	项目的风险或不确定性较高
独有来源	没有竞争
固定预算	工作说明书定义精确，预期不会发生变更，且预算固定

18、采购管理计划：包含要在采购过程中开展的各种活动。它应该记录是否要开展国际竞争性招标、国 内竞争性招标、当地招标等。如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定。根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。可包括以下内容：

    如何协调采购与项目的其他工作，例如，项目进度计划制定和控制;

    开展重要采购活动的时间表;

    用于管理合同的采购测量指标;

    与采购有关的相关方角色和职责；

    如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制;

    可能影响采购工作的制约因素和假设条件;

    司法管辖权和付款货币;

    是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准;

    风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险;

    拟使用的预审合格的卖方(如果有)。

19、采购策略：一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略。应该在采购策略中规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展。

    - 交付方法。对专业服务项目和建筑施工项目，应该采用不同的交付方法。

    - 合同支付类型。合同支付类型与项目交付方法无关，需要与采购组织的内部财务系统相协调。 它们包括(但不限于)以下合同类型及其变种：总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激 励费用、工料、目标成本及其他。

    - 采购阶段。采购策略也可以包括与采购阶段有关的信息，这种信息可能包括：采购工作的顺序安排或阶段划分，每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标；用于监督的采购绩效指标和里程碑；从一个阶段过渡到下一个阶段的标准；用于追踪采购进展的监督和评估计划；向后续阶段转移知识的过程。

20、招标文件：用于向潜在卖方征求建议书。如果主要依据价格来选择卖方(如购买商业或标准产品时)，通常就使用标书、投标或报价等术语；如果其他考虑因素(如技术能力或技术方法)至关重要，则通常使用建议书之类的术语。具体使用的采购术语也可能因行业或采购地点而异。可能包括：

    - 信息邀请书 (RFI)。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。 随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。

    - 报价邀请书 (RFQ)。如果需要供应商提供关于将如何满足需求和(或)将需要多少成本的更多 信息，就使用报价邀请书。

    - 建议邀请书 (RFP)。如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。

21、买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于买方对卖方应答进行评价。

    采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款。

    采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值及相关的风险相符。

    采购文件既需要具备足够详细的信息，以确保卖方做出一致且适当的应答，同时它又要有足够的灵活度，让卖方为满足相同的要求而提出更好的建议。

22、采购工作说明书(SOW)：力求清晰、完整和简练。将充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供。内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求，比如所需附加服务：报告绩效或对采购品的后续运营支持。

    依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书，仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。

    根据采购品的性质、买方的需求，或拟采用的合同形 式，工作说明书的详细程度会有较大不同。

    在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议 的一部分。

23、对于服务采购，可能会用“工作大纲 (TOR)”这个术语。与采购工作说明书类似，工作大纲通常包括以下内容：

    承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作；

    承包商必须达到的适用标准；

    需要提交批准的数据；

    由买方提供给承包商的，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单(若适用)；

    关于初始成果提交和审查(或审批)的进度计划。

24、供方选择标准：在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务。

    供方选择标准可包括：能力和潜能；产品成本和生命周期成本；交付日期；技术专长和方法；具体的相关经验；用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；关键员工的资质、可用性和胜任力；公司的财务稳定性；管理经验；知识转移计划，包括培训计划。

    针对国际项目，评估标准还可包括“本地内容”要求，例如，在提议的关键员工中要有本国人。

    针对不同的标准，可以用数值分数、颜色代码或书面描述，来说明卖方满足采购组织需求的程度。这些标准是加权系统的组成部分， 可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以便确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同。

 

25、独立成本估算：对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。

 

实施采购

1、选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议，本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。

2、采购文档：

    - 招标文件：包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便卖方编制应答文件。

    - 采购工作说明书：向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此作出量化应答。

    - 独立成本估算：可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交建议书的合理性。

    - 供方选择标准：描述将如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。

3、卖方建议书：卖方为响应采购文件包而编制的建议书，评估团队用来选定一个或多个投标人(卖方)。

    如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开。

    评估团队会根据供方选择标准审查每一份建议书，然后选出最能满足采购组织需求的卖方。

4、广告：广告是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。

    在大众出版物(如指定的报纸)或专门行业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。

    大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信息。

5、投标人会议（承包商会议、供应商会议、投标前会议）：是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。

6、数据分析-建议书评估：确定所有卖方是否对包含在招标文件都做出了完整且充分的响应。

7、人际关系与团队技能-谈判：为达成协议而进行的讨论。采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。目的是：获得公平合理的价格、建立良好的买卖关系。

    最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。

    谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。

    谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。

8、选定的卖方：是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定的卖方报给组织高级管理人员审批。

 

控制采购

1、主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。买方和卖方都出于相似的目的来管理采购合同，每方都必须确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保护。

2、合同管理活动可能包括：

    收集数据和管理项目记录，包括维护对实体和财务绩效的详细记录，以及建立可测量的采购绩效指标;

    完善采购计划和进度计划;

    建立与采购相关的项目数据的收集、分析和报告机制，并为组织编制定期报告;

    监督采购环境，以便引导或调整实施;

    向卖方付款。

3、控制措施的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素。

    组织的道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询，包括持续的反腐计划，都有助于实现适当的采购控制。

4、在控制采购过程中，需要开展财务管理工作，包括监督向卖方付款。

    确保合同中的支付条款得到遵循，确保按合同规定，把付款与卖方的工作进展联系起来。

    在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。通常要书面记录对协议的修改。

5、采购文档：包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件。

6、批准的变更请求：可能包括对合同条款和条件的修改，例如：修改采购工作说明书、 定价，以及对产品、服务或成果的描述。

    与采购相关的任何变更，在通过控制采购过程实施之前，都需要以书面形式正式记录，并取得正式批准。

    在复杂的项目和项目集中，变更请求可能由参与项目的卖方提出，并对参与项目的其他卖方造成影响。

7、合同变更控制系统：主要用来管理与供应商直接的变更。规定了修改合同的流程，应该与整体变更控制系统整合起来。包括：文书工作、跟踪系统、争议解决程序、各种变更所需的审批层次。

8、索赔：有争议的变更或潜在的推定变更，一般为买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧。此类有争议的变更称为索赔。

    在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。

    如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法(ADR)去处理。

    谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

9、买卖双方争议优选方法：谈判 -> 争议解决方法(ADR) -> 申诉/上诉

10、数据分析：对于供应商的绩效报告进行分析，包括：绩效审查、挣值分析、趋势分析。

11、检查：是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。在施工、工程和基础设施建设项目中，检查包括买方和承包商联合巡检现场， 以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。

12、审计：是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要调整。

13、采购关闭：买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。

    关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中。

    一般而言，这些要求包括：已按时按质按技术要求交付全部可交付成果，没有未决索赔或发票，全部最终款项已经付清。

    项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。

14、作为控制采购过程的结果，需要更新的组织过程资产包括(但不限于):

    -支付计划和请求。所有支付都应按合同条款和条件进行。

    - 卖方绩效评估文件。卖方绩效评估文件由买方准备，用于记录卖方继续执行当前合同工作的能力，说明是否允许卖方承接未来的项目，或对卖方现在的项目执行工作或过去的执行工作进行评级。

    - 预审合格卖方清单更新。预审合格卖方清单是以前已经通过资格审查(获得批准)的潜在卖方的清单。因为卖方可能因绩效不佳而被取消资格并从清单中删除，所以应该根据控制采购过程的结果来更新这个清单。

    - 经验教训知识库。经验教训应该归档到经验教训知识库中，以改善未来项目的采购工作。在合同执行终了时，应把采购的实际成果与原始采购管理计划中的预期成果进行比较。应该在经验教训中说明项目目标是否达成；若未达成，则说明原因。

    - 采购档案。应该准备好带索引的全套合同文档，包括已关闭的合同，并将其纳入最终的项目档案。