项目管理笔记-第一章 引论

1、PMP(Project Management Professional) 是项目管理专业人士资格认证，由美国 PMI（Project Management Institute项目管理协会）在1969年发起。80年代第一版 PMBOK(Project Management Book Of Knowledge) 发行，最近的为2018.05的第六版。

2、《道德与专业行为规范》包含期许标准和强制标准，定义了最重要价值观为：责任、尊重、公正、诚信。

3、项目：是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

4、项目管理的基本要素：

    - 独特的产品、服务或成果：一个或多个可交付成果

    - 临时性工作：有明确的起点和终点

    - 项目驱动变更：从当前状态到未来状态

    - 项目创造商业价值：有形效益和无形效益

        有形效益：货币资产、股东权益、公共事业、固定设施、工具、市场份额。

        无形效益：商誉、品牌知名度、公共利益、商标、战略一致性、商誉。

    - 项目启动背景：符合法规；满足相关方的要求或需求；执行、变更业务或技术战略；创造、改进或修复产品、过程或服务

        战略考虑：新技术；竞争力、材料问题；政治变革、市场需求；经济变革、客户需求；相关方需求、法律要求；业务过程改进；战略机会、业务需求；社会需要；环境考虑。

5、项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

6、项目管理使组织能够高效有效的开展项目。高效有效的项目管理应被视为组织的战略能力。

7、项目是组织创造价值和效益的主要方式，广泛的利用项目管理，来持续创造商业价值。

8、项目组合 > 子项目组合 > 项目集 > 子项目集 > 项目

9、项目集：是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。

     项目集可以有最大的资源优化，比如多个项目共享某一阶段成果，或共享资源。

    指到在大项目环境中如何管理多个项目和非项目活动，阐述成功管理大项目的做法和必要步骤，特别是大型复杂项目或多迭代并行的微项目运营。

10、项目组合：是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

项目之间不一定彼此依赖或直接相关。

要实现项目组合价值的最大化，需要精心检查项目组合的组成部分。确定组成部分的优先顺序， 使最有利于组织战略目标的组成部分拥有所需的财力、人力和实物资源。

11、运营管理注重：产品的持续生产或服务的持续运作；使用最优资源满足客户要求，来保证业务运作的持续高效；输入（材料、零件、能源、劳动等）转为输出（产品、商品、服务等）。

项目和运营在生命周期交叉点转移：可交付成果、知识、项目资源或运营资源。

12、范围的不同：

- 项目：项目有明确的目标、范围在整个项目生命周期渐进明细；

- 项目集：范围包括项目集组件的范围，通过确保各项目集组件的输出和成果协调互补，为组织带来效益；

- 项目组合：业务范围因组织战略目标变化而变化。

13、组织级项目管理(OPM) :为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架，旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。

14、项目生命周期的关键组成部分：

六要素：范围、进度、成本、质量、资源、风险

五大过程中：启动、规划、执行、监控、收尾

49个子过程

15、项目生命周期：指从开始到完成所经历的一系列阶段。

16、项目阶段：是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

17、随时间的推进，变更成本增加，风险减小。

18、项目生命周期：预测性、适应性

项目开发生命周期：预测性（瀑布型）、迭代型、增量型、适应型（敏捷型/变更驱动型）、混合型。

    - 预测型（瀑布型）：早期确认项目范围、时间、成本，对任何范围的变更都仔细管理。

    - 迭代型：范围早期确定，时间、成本随项目不断深入而定期修改。

    - 增量型：预定时间内渐进增加产品功能的一系列迭代产出可交付成果，最后一次迭代后可交付成果才是完整的。

前一阶段的输出会是后一阶段的输入。

 

     - 适应型（敏捷型/变更驱动型）：详细范围在迭代前就得到定义和批准。适用于早期范围确定，后续变更可能会很多。

    - 混合型：预测型和适应型的组合，针对不同要素选择不同。

19、适应型项目生命周期：往往可分解为一系列先后顺序进行的“迭代期”，迭代期构成了可预测、时间固定、预先商定、连贯和有助于制定进度计划的时段节拍。

20、高度适应型项目生命周期：往往在整个项目声明周期内持续实施所有的项目管理过程组。不断的从工作优先级清单中提取任务。

21、工作绩效数据（原始数据） -> 工作绩效信息（整合分析） -> 工作绩效报告（汇编形成实物或文件）

22、项目发起人负责项目商业文件的制定和维护。项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件的意图。

23、商业论证：文档化的经济可行性研究报告，列出了项目启动的目标和理由，包括但不限于：业务需求、形势分析、推荐、评估、财务测量指标。

24、财务测量指标：项目优先级、NPV（Net Present Value 净现值）、IRR（Internal Rate of Return内部报酬率）、PBP（Payback Period 回收期）、BCR（Benefit Cost Ratio 效益成本比率）、ROI（Return on Investment投资回报率）等。

若选择项目，优先看那个项目的净现值大。

25、项目效益管理计划：描述了项目实现效益的方式和时间，效益衡量机制。

26、项目成功的标准：可测量的目标除了范围、质量、进度、成本，还可能包括：完成项目效益管理计划、达成已商定的财务测量指标、组织的战略方向和阶段战略目标。

27、项目关口：在项目阶段结束时进行，将项目绩效和进度与业务文件比较，并作出决定：进入下一个阶段；整改后进入下一个阶段；结束项目；停留在当前阶段；重复阶段或某个要素。