腾讯架构师,为了家庭去小厂,一个月后主动离职:不做中台就是等死

今天咱们第一课,来讲讲大家一直很关注的数据中台。其实,数据中台也是企业数据管理的一部分,甚至可以说是很重要的一部分。

一、什么是中台?

这其实是一个老生常谈的概念了,中台,顾名思义,就是在起中间作用的东西,前有前台,后有后台。

对于中台每个人可能有不同的理解,行业里也没有严格的定义,但我更认同其中一个说法就是:中台是企业级能力复用的平台。

 

那这句话怎么理解呢?

既然核心是能力复用,业务流派认为中台其实是一套思想,只要能够实现能力的复用,满足降本增效的企业目标,采取的所有措施,和一切可复用的能力都是中台的范畴,所以中台是一种组织方式。

而技术流派的人则认为,既然是能力复用的平台,就一定要有支撑复用的工具,就必须定义一套技术规范来支持复用,中台一定要有基础平台来支撑的。

只有把业务和技术有机的组合起来,把企业的能力沉淀并复用起来,这就有了中台的基础。

 

 

 

中台的源头在哪?阿里巴巴。

2015年阿里提出了“大中台,小前台”的中台战略,提出之初阿里有近 4 亿用户,为超过 1000万各类企业提供服务,业务种类繁多,业务之间相互网状依赖。同时,阿里部门也越来越多,分工越来越细,沟通过多,相互依赖,创新成本非常高,对业务响应也越来越慢。

阿里需要找到能够对外界变化快速反应,整合阿里各种基础能力,高效支撑业务创新的机制,于是“中台”的概念就出现了。也许你会说,中国人就喜欢搞一些概念性的东西,如华为的鸿蒙等,但其实你回过头去看,这个东西的出现是多么的有价值。

二、中台组织的建立

如何对中台团队定位也是一个难题,在我所见所经历的中台组织中,经常出现两种形态:

第一种是委员会。中台团队是由各业务线选派的同事组成的虚拟组织,其中大部分都是领导,更多的承担组织、协调的角色,具体执行工作分散在原有的各个部门里,这种可称为委员会似的中台。

第二种是许愿池。中台只是普通的共享研发部门,前台直接把需求丢到这个许愿池里,然后期盼着中台提供一个现成的组件、服务,中台成了为前台打工的了。

累不用说还不讨好,阿里早期的共享业务事业部估计就是这种窘境,没有业务话语权。

中台团队既不应该是委员会也不该是许愿池,中台不仅能组织、能引领,又必须要有实际的产出。

中台需要前台滋养,前台更需要中台赋能,中台团队只有成为具有核心话语权的实体团队,企业能力的复用才能最大化的发挥出来。

所以阿里巴巴让其 CTO 行癫张建峰挂帅推进中台战略,才有了今天阿里中台的影响力。

 

 

 

 

中台,一般是指数据中台,但是最近技术中台,业务中台,也变得越来越火,篇幅有限,我就挑一个数据中台来讲讲。

 

 

 

 

三、数据中台的特征

一直以来,企业的BI数据管理跟IT是紧捆绑的,但跟公司的战略、业务脱节非常厉害,很多企业几乎没有想过企业获取利润跟数据管理有多少直接的关系。企业有投资,有费用,反正属于IT要干的事就去干吧,大家都在做,我们当然也要做,在我刚开始做元数据管理的时候,就是这个感觉,从没想到这个东西跟企业的利润有半毛钱关系。

做了怎么样?不做了又怎么样?我们甚至连自己都骗不过。直到开始做大数据,当商务、开发必须紧密衔接的时候,当发现某个数据问题已经导致变现困难的时候,才感觉到数据管理的真正价值,才知道自己的数据管理工作该干什么。

这是我以前的困惑。

 

 

 

自己不止一次的提到过:IT是业务的后端,而数据是后端的后端,数据要往前走面临着巨大挑战。DT时代给了我们一次机会,但有了势,没有方法和举措,你也抓不住,还好,我们有数据中台为自己正名。

但十多年前数据仓库如火如荼兴起的时候,为什么它就不能称为数据中台?为什么数据仓库就不能更好的创造价值?

笔者认为数据中台起码有三个特征,是传统的数据平台很难兼顾的:业务化、服务化及开放化业务是根本,服务是手段,开放是价值,而数据中台把三个都占全了

互联网公司做个数据中台相对于来说容易一点,那么传统的企业怎么做数据中台呢?ERP、CRM、OA这些东西和数据中台的关系大不大呢?这是一个很棒的问题。

四、 传统企业如何做中台?

传统企业有别于互联网企业,阿里、腾讯等公司是互联网生态圈的创造者和流量入口,传统企业作为生态圈种群中的个体,除了需要做好原有的传统渠道业务外,还需要融入互联网生态圈,其商业模式、个体能力、与其他个体共生的能力决定了它的发展潜力。

为了适应不同业务和渠道的发展,过去很多企业的做法是开发很多独立的应用或APP。但由于IT系统建设初期没有企业级的整体规划,平台之间融合不好,导致用户体验不好,关键的是用户也并不想装那么多APP!

为了提高用户体验,实现统一运营,很多企业开始缩减APP数量,通过一个APP集成企业内所有能力,联通前台所有核心业务链路。

由于传统企业的商业模式和IT系统建设发展的历程与互联网企业不完全一样,因此传统企业的中台建设策略与阿里中台战略也应该有所差异。

由于渠道多样化,传统企业不仅要将通用能力中台化(对应领域驱动设计的通用域或支撑域),以实现通用能力的沉淀、共享和复用。

还需要将核心能力中台化(对应领域驱动设计的核心域),以满足不同渠道的核心业务能力复用的需求,避免传统核心和互联网不同渠道应用出现“后端双核心、前端两张皮”的问题。这属于业务中台的范畴,需解决核心业务链路的联通和不同渠道服务共享的问题。

 

 

 

除了核心业务链路的联通和服务共享,还需要解决系统微服务分拆后的数据孤岛、数据融合和业务创新的问题,这属于数据中台的范畴。采用分布式架构后更应关注微服务拆分后的数据融合。

在中台设计和规划时,需要整体考虑企业内前台、中台以及后台应用的协同,实现不同渠道应用的前端页面、流程和服务的共享,实现核心业务链路的联通以及前台流程和数据的融合,支持业务和商业模式的创新。

中台转型要做到:前台流程融合、中台服务共享、数据融合创新

五、总结

用技术语言总结就是:“前台聚合,中台解耦,数据融合,业务创新”。先有共享、后有联通、再有创新。

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