腾讯架构师，为了家庭去小厂，一个月后主动离职：不做中台就是等死

今天咱们第一课，来讲讲大家一直很关注的数据中台。其实，数据中台也是企业数据管理的一部分，甚至可以说是很重要的一部分。

一、什么是中台？

这其实是一个老生常谈的概念了，中台，顾名思义，就是在起中间作用的东西，前有前台，后有后台。

对于中台每个人可能有不同的理解，行业里也没有严格的定义，但我更认同其中一个说法就是：中台是企业级能力复用的平台。

 

那这句话怎么理解呢？

既然核心是能力复用，业务流派认为中台其实是一套思想，只要能够实现能力的复用，满足降本增效的企业目标，采取的所有措施，和一切可复用的能力都是中台的范畴，所以中台是一种组织方式。

而技术流派的人则认为，既然是能力复用的平台，就一定要有支撑复用的工具，就必须定义一套技术规范来支持复用，中台一定要有基础平台来支撑的。

只有把业务和技术有机的组合起来，把企业的能力沉淀并复用起来，这就有了中台的基础。

 

 

 

中台的源头在哪？阿里巴巴。

2015年阿里提出了“大中台，小前台”的中台战略，提出之初阿里有近 4 亿用户，为超过 1000万各类企业提供服务，业务种类繁多，业务之间相互网状依赖。同时，阿里部门也越来越多，分工越来越细，沟通过多，相互依赖，创新成本非常高，对业务响应也越来越慢。

阿里需要找到能够对外界变化快速反应，整合阿里各种基础能力，高效支撑业务创新的机制，于是“中台”的概念就出现了。也许你会说，中国人就喜欢搞一些概念性的东西，如华为的鸿蒙等，但其实你回过头去看，这个东西的出现是多么的有价值。

二、中台组织的建立

如何对中台团队定位也是一个难题，在我所见所经历的中台组织中，经常出现两种形态：

第一种是委员会。中台团队是由各业务线选派的同事组成的虚拟组织，其中大部分都是领导，更多的承担组织、协调的角色，具体执行工作分散在原有的各个部门里，这种可称为委员会似的中台。

第二种是许愿池。中台只是普通的共享研发部门，前台直接把需求丢到这个许愿池里，然后期盼着中台提供一个现成的组件、服务，中台成了为前台打工的了。

累不用说还不讨好，阿里早期的共享业务事业部估计就是这种窘境，没有业务话语权。

中台团队既不应该是委员会也不该是许愿池，中台不仅能组织、能引领，又必须要有实际的产出。

中台需要前台滋养，前台更需要中台赋能，中台团队只有成为具有核心话语权的实体团队，企业能力的复用才能最大化的发挥出来。

所以阿里巴巴让其 CTO 行癫张建峰挂帅推进中台战略，才有了今天阿里中台的影响力。

 

 

 

 

中台，一般是指数据中台，但是最近技术中台，业务中台，也变得越来越火，篇幅有限，我就挑一个数据中台来讲讲。

 

 

 

 

三、数据中台的特征

一直以来，企业的BI数据管理跟IT是紧捆绑的，但跟公司的战略、业务脱节非常厉害，很多企业几乎没有想过企业获取利润跟数据管理有多少直接的关系。企业有投资，有费用，反正属于IT要干的事就去干吧，大家都在做，我们当然也要做，在我刚开始做元数据管理的时候，就是这个感觉，从没想到这个东西跟企业的利润有半毛钱关系。

做了怎么样？不做了又怎么样？我们甚至连自己都骗不过。直到开始做大数据，当商务、开发必须紧密衔接的时候，当发现某个数据问题已经导致变现困难的时候，才感觉到数据管理的真正价值，才知道自己的数据管理工作该干什么。

这是我以前的困惑。

 

 

 

自己不止一次的提到过：IT是业务的后端，而数据是后端的后端，数据要往前走面临着巨大挑战。DT时代给了我们一次机会，但有了势，没有方法和举措，你也抓不住，还好，我们有数据中台为自己正名。

但十多年前数据仓库如火如荼兴起的时候，为什么它就不能称为数据中台？为什么数据仓库就不能更好的创造价值？

笔者认为数据中台起码有三个特征，是传统的数据平台很难兼顾的：业务化、服务化及开放化。业务是根本，服务是手段，开放是价值，而数据中台把三个都占全了。

互联网公司做个数据中台相对于来说容易一点，那么传统的企业怎么做数据中台呢？ERP、CRM、OA这些东西和数据中台的关系大不大呢？这是一个很棒的问题。

四、 传统企业如何做中台？

传统企业有别于互联网企业，阿里、腾讯等公司是互联网生态圈的创造者和流量入口，传统企业作为生态圈种群中的个体，除了需要做好原有的传统渠道业务外，还需要融入互联网生态圈，其商业模式、个体能力、与其他个体共生的能力决定了它的发展潜力。

为了适应不同业务和渠道的发展，过去很多企业的做法是开发很多独立的应用或APP。但由于IT系统建设初期没有企业级的整体规划，平台之间融合不好，导致用户体验不好，关键的是用户也并不想装那么多APP！

为了提高用户体验，实现统一运营，很多企业开始缩减APP数量，通过一个APP集成企业内所有能力，联通前台所有核心业务链路。

由于传统企业的商业模式和IT系统建设发展的历程与互联网企业不完全一样，因此传统企业的中台建设策略与阿里中台战略也应该有所差异。

由于渠道多样化，传统企业不仅要将通用能力中台化（对应领域驱动设计的通用域或支撑域），以实现通用能力的沉淀、共享和复用。

还需要将核心能力中台化（对应领域驱动设计的核心域），以满足不同渠道的核心业务能力复用的需求，避免传统核心和互联网不同渠道应用出现“后端双核心、前端两张皮”的问题。这属于业务中台的范畴，需解决核心业务链路的联通和不同渠道服务共享的问题。

 

 

 

除了核心业务链路的联通和服务共享，还需要解决系统微服务分拆后的数据孤岛、数据融合和业务创新的问题，这属于数据中台的范畴。采用分布式架构后更应关注微服务拆分后的数据融合。

在中台设计和规划时，需要整体考虑企业内前台、中台以及后台应用的协同，实现不同渠道应用的前端页面、流程和服务的共享，实现核心业务链路的联通以及前台流程和数据的融合，支持业务和商业模式的创新。

中台转型要做到：前台流程融合、中台服务共享、数据融合创新。

五、总结

用技术语言总结就是：“前台聚合，中台解耦，数据融合，业务创新”。先有共享、后有联通、再有创新。