说明
讲师:首席架构师:李智慧
1. 发现问题的真正所在
1.1 问题发现模式
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人们经常会把解决问题当做问题的定义,而解决方案往往来自口才最好的那个人(或者最有权威的那个人)。-- 猜对大老板的问题,才能破解彼得定律。大老板是要提拔真正有能力、有格局的人。不靠谱的方案,要变成口才最好的人,把不靠谱的方案搅黄了。
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绝大多数人只知道自己要执行的解决方案,而不知道自己面对的问题是什么。
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问题 = 期望 - 体验
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处理关系优于解决问题。
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太多的问题被人们的适应能力忽略掉了,直到有人解决了这些问题。 – 阿里软件 解散高手的段子。
1.2 问题提出模式
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如果某人能够解决问题,而TA自己却感受不到问题,那么就让TA感受一下。
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如果你想解决一个问题,试试【让情况变得更糟】(亡羊补牢)。
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把【我的问题】表述成【我们的问题】。
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给上司提封闭式问题,给下属提开放式问题。
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直言有讳
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批评而不是责难,对事不对人。
1.3 问题解决模式
- 你没有解决问题,你只是用另一个问题代替这个问题。
- 解决问题之前先想想这是谁的问题,你要取悦谁。
- 许多时候你不需要提出解决方案,你只需要提醒问题的存在。
- 以赞成的方式表示反对。
- 把【我的问题】变成【你的问题】。
- 把【他的问题】变成【我的问题】。
- 适当的逃避问题(这个 idea 非常好,让我们组织一个会议好好讨论一下)。
- 如果你不填老板想要的答案,你就是个傻瓜(一个管理者想要什么样的下属,就会带出什么样的下属)。
- 如果明天早上所有困扰你的问题都消失了,你打算干什么?
1.4 问题不重要、未来才重要
- 聚焦目标,而不是问题,不是所有问题都需要解决,不是所有问题都要分析清楚才能解决。
- 关注问题解决后发生什么,不要关注问题是如何发生的。
- 多问自己:我到底想要什么;少问自己:我究竟有什么问题。
2. 技术领导者的7种武器
2.1 交际 - 创建舒适的工作环境,让员工有更好的积极性、创造性去解决问题
交际的目的不仅仅是对人友好,装出一副好好先生的样子:
- 交际建立良好的氛围。
- 交际为彼此合作建立容错的空间和缓存的余地。
- 处理困难问题的时候,如果必须承受负面的代价,交际关系越好,承受能力越高。
- 强大的工作关系是合作和变革的发动机。
如何建立强大的工作关系?
- 积极合作的心态;
- 关注他们的思考讲话方式,用对方舒适的方式沟通;
- 快速简明清晰,让对方认可你的领导力,但是不要刻意展示自己智慧;
- 简单;
- 以对对方有效的方法为基础;
- 承诺,承诺自己的责任;
- 放弃做救世主的幻想;
- 合作;
- 慢一点,顺其自然;
- 演变优于剧变;
软技能:
- 即使说一些无意义的话 “天气不错”,也可以营造积极的对话氛围。
- 赞美:感谢大家准时到场。
- 谢谢玛丽为我们准备的材料。
2.2 情景 - 调节员工情绪,让员工从积极角度看问题,找到合理的解决方案
没有人在真空中生活工作。
了解情景:
- 讨论问题之前,先讲讲你自己吧,你在这里多久了?
- 你确切的职责是什么?
- 你的发展路径是什么?
- 你觉得你的优势是什么?
- 可以的话,聊聊你的生活吧。
- 你认为问题是什么导致的?
传递一个信息,你关注的不是TA的问题,而是TA这个人,你尊重并欣赏TA。
2.3 目标 - 帮员工把目标分解成一个个动作,让目标清晰
没有目标,就无法成功:
- 公司目标是第一位的,公司目标优于个人目标,对个人有利而对公司不利的目标最后也会事与愿违。
- 如果你想更快升职,就让自己的目标和公司的目标一致。
- 尊重员工的目标,不做伤害员工的事。
- 快乐的员工对公司贡献更多,公司对员工好,员工就对公司好。
给员工设定的目标必须有效:
- 目标必须现实可行,不是越多越好,越难越好。
- 具体目标要用可见行为描述,忌模糊不清。要准时 -> 八点开始工作,加班完成这个项目 -> 完成这个项目再回家。
- 从小目标开始,努力实现大目标。从容易的事情做起。
(自己的、下属的、部门的、公司的)目标是什么?如何达成目标?什么是实现目标的一小步?
2.4 资源 - 调用你的资源,帮员工解决问题,达到目标
- 出了问题可能并不是人可能有问题或者资源不足,可能是方法不对头。
- 不要回头看问题,往前找方法。
- 可能并不是资源不足,可能是资源未被合理使用,没有充分挖掘。
- 人在压力之下,可能会忘记自己知道的事。
2.5 评估 - 让员工对工作进度做自我评估,自己找到完成剩余工作的方法。
完美是一种幻象:
- 如果令你满意是10,你现在处于几?3. 你觉得现在的状况和以前有什么不同,哪些改善?还有什么吗?如果想做一些最小的改进,你觉得要做的事情是什么?做到这些事,需要多久?两周。如果做到这些事,你觉得会处于几? 5. 约两周以后再次开会。
有效性评估:
- 一个会议进行图中,如果10代表到达你的期望,现在是几?如果是0,如何让会议有用?如果是3,我们得到了什么?
积极性评估:
- 如果0表示没有任何动力做事,10表示竭尽所能,我们现在是几?
2.6 导师 - 引导员工向前看,少问为什么,多问怎么办
- 关注未来而不是过去,我们对过去无能为力。
- 解决方案属于未来。
- 如果突然出现一个奇迹,你苦恼的问题不见了,你下一步会做什么?
2.7 赞美 - 赞美员工的某个员工,而不是泛泛赞美
大多数时候,赞美并不充足
- 不要假装赞美;
- 谢谢你昨天的加班,我们如期完成任务;
- 谢谢你的建议,我们节约了成本。
赞美不是奉承
- 奉承会有反效果,让人们不知道公司的标准和目标是什么
赞美与批评并不矛盾
3. 架构师之道
架构师金字塔
- 一个杰出的架构师,团队几乎感觉不出TA的存在。
- 次一点的架构师,大家都爱戴TA。
- 再次一点的,大家都怕TA。
- 而最糟的,大家都鄙视TA。
架构师的原则:
- 架构师任何事物按照自身的规律发展,TA让自己的行为符合事物的本质。同时TA又跳出束缚,让TA的设计照亮自己。
- 架构师用心旁观这个世界,而TA坚信TA内心的映像。TA的心像天空一样开阔,任世间万物来来往往。
- 优秀架构师不会夸夸其谈,TA只是做。当任务完成的时候,整个团队都会说:“天哪,我们居然做到了,全都是我们自己做的!”。
架构师的权力:
- TA让事物自然发展,毫不费力,也不强求。 TA从不失望,TA的精神也就永不会衰老。
- 懂得不说,说的不懂。没有头绪的人还在讨论过程,明白的人已经开始做了。
优秀架构师:
- 乐于用一个例子说明想法,而不是强加TA的意愿。TA会指出问题而不是戳穿它们。TA是坦率的,也是柔顺的。TA的眼睛闪着锋芒,却依然温和。
- 如果你想成为一个杰出的领导,就不要去视图控制什么。带着一个弹性的计划和概念推进,团队会管好TA们自己。你越是强加禁令,队伍越是没有纪律。你越是强制,大家越是没有安全感。你越是从外面寻找帮助,团队越是不能独立自主。
总结
感谢首席架构师 - 李智慧。
路漫漫其修远兮,未来的首席架构师们,未来是属于我们的。