企业如何成功？先看公司战略(一）

《华为基本法》的第一条用一句话清晰概括了华为的战略：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想（去哪里）。为了使华为成为世界一流的设备供应商（我是谁/去哪里），我们将永不进入信息服务业(用我不是谁来更加清晰回答我是谁)。”“我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要（如何去）。”

很多企业说自己“有战略”，其实他们有的仅仅是一个“愿景”或“经营目标”。坏战略提出大量的目标和重要性，却没有谈到多少实际的政策和行动。一份好的战略就像一个有支点的杠杆，能够将力量尽可能地放大，利用较少资源获得较大成功。

01、定位决定战略

首先正确的定位是制定战略的前提和基础。定位的核心是“做什么生意”和“做什么人的生意”。

企业进行战略竞争，就是要做到差异化。它意味着企业要深思熟虑地选择一套与竞争对手不同的做法，创造独特的价值组合。

比如美国西南航空公司，它只在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低价、点对点的服务。它避开大型机场，也不飞长途，顾客包括商务旅客、家庭旅客和学生。西南航空的多航班和低票价特点，成功吸引了那些对价格敏感的旅客（如果价格高了，他们就会选择长途巴士或者自驾出行），以及那些便利为先的旅客（如果不够方便，他们宁可选择提供全程服务的其他航线）。

很多高管是基于顾客的要求对战略定位进行描述，如“西南航空服务于那些价格敏感、便利为先的旅客”。但战略的实质包含在企业的一系列运营活动中：要么选择以不同的方式实现这些活动，要么与竞争对手采取完全不同的运营活动。否则，战略就成了一句经不起竞争考验的广告语了。

一家企业只有建立持久的差异性，才能超越竞争对手。它必须为客户提供更高的价值，或者以更低价格提供相同价值，或者二者兼备。因此，要想获得突出的赢利能力，公司可以从两个方面入手：提供更高的价值，以提高产品的平均价格；提高效率，以降低平均成本。

“做什么生意”，用现在流行话说就是选择赛道。大水里面才有大鱼，所以一定要选大产业、好行业，天花板要足够高，才有可能做成大企业。

企业在成本和价格上的差异，究其根本，来自在开发、生产、销售和交付产品或服务过程中涉及的数百种运营活动，比如拜访客户、组装成品、培训员工等。企业的成本取决于完成这一系列活动的代价，而成本优势则来自能比竞争对手更高效地完成这些活动。同样的道理，差异化来自企业选择完成哪些运营活动，以及如何去完成。因此，所有这些活动构成了战略优势的基本元素。企业的综合优势与劣势，都来自其全部运营活动的总和，而不仅仅是其中的某些活动。

对于行业和产业的选择：长期看人口

一要关注人口结构的变化。传统农业社会出生率高、存活率低、人均寿命短，形成典型的金字塔结构。到了工业社会，生育率和死亡率降低，人均寿命大为延长，自然就演变成柱状结构；同时中产人群形成和不断壮大，人均寿命的延长也带来老龄化的挑战和机会。

二是要关注人口需求的变化。最好的生意是抓住人的刚需——工业时代是衣食住行，服务业时代是娱教医养。再过三五十年，最晚到本世纪末，人类社会将进入长寿时代，百岁人生时代到来，人人带病长期生存，所以健康时代、财富时代也随之而来。

企业家应该抓住最具消费能力的群体，根据这些人群需求的变化来布局产业和调整产品。所以这也是决定一个企业“做什么人的生意”的一个前提。

中期看结构，主要是在社会经济和产业结构的变化中寻找机会。美国100多年的繁荣，先后经历了工业时代、消费时代和数字时代三个阶段，每个阶段都产生了一批伟大的企业和企业家。

中国是三期交叠，工业时代在计划经济时代已奠定基础，所以是以国有企业为主；数字时代诞生了阿里巴巴和腾讯这样的巨头；而在消费时代还缺少领军企业，这就给了创业者和企业家很大的机会和空间。

如今，经过新中国 70 年的建设，特别是改革开放这 40 年的发展，中国已基本完成工业化，向后工业化时代转型；后工业化时代就是以服务业为主导，随着中产人群的崛起和长寿时代的到来，以“娱教医养”为主导的服务业和大消费产业将成为拉动经济增长的新动力。

短期看宏观，宏观经济的变化原则上不影响企业的定位与长期战略，但是企业要根据宏观经济的变化来调整短期发展的目标。

什么样的企业有成为大企业的特质呢?只要具备“创新、复利、连锁和杠杆”这四个要素，甚至不需要全部满足，企业就有做大做强的基础。

创新是企业发展壮大的第一要务，这已经是所有企业的共识。复利是人类最伟大的发明，它要求产业或者企业具备长期经营的特质，在长期积累的过程中展现复利的力量。连锁和杠杆都是企业快速扩张、迅速做大的方式，连锁对管理系统和管理能力有很高的要求。杠杆就是负债，银行、房地产还有寿险都是负债经营，是天然的杠杆行业。当然利用杠杆风险是最大的，大到金融危机、小到企业破产，基本上都是因为利用杠杆快速扩张导致的。

定位的第二个关键是“做什么人的生意”。定位决定战略，而战略就是对客户的定位。所有产品是根据客户定位来设计，有什么样的客户，就应该根据他的需求，给予相应的产品和服务。

客户和产品构成了市场，再通过销售渠道(队伍)这个媒介将客户和产品连接起来，使得市场顺利运转。所以客户、 产品和销售渠道三位一体，称之为“经营金三角”。

在对定位进行明确定义之后，我们终于可以回答这个问题了：什么是战略？战略就是以一系列与其他公司不同的运营活动，创造出独特而极具价值的定位。如果市场中只有一种理想的定位，那战略就没有存在的必要了。如果是这样的话，企业要做的事，就是力争抢先找到这一理想定位，并据此取胜。但战略定位的本质，是要选择那些不同于竞争对手的运营活动。

02、战略来源于实践

定位是确定公司做什么，战略就是公司要怎么做。

战略与愿景、使命和价值观密切相关。愿景和使命是方向性的，愿景是企业自身的发展目标；使命更高一层，是企业存在能够给社会带来的价值和意义，是一种外部性。在这两者的基础上，就会有企业的具体战略，从这个意义上讲，战略是实现愿景与使命的途径与方法。

价值观是底层系统，战略是价值观具体化的体现；没有正确的价值观作为基础，公司的战略、愿景与使命就有可能偏离正确的方向。所以要把战略、愿景、使命和价值观作为一个整体来看待。

好的战略一定来源于实践，并在实践的过程中不断推进衍变。战略是抽象的，更是具体的。做大规模是一个长期目标，在这个大的战略方向上，还有一些具体战略来支撑它。

战略既要关注现在，更要着眼未来。对此，企业应该关注两个问题：现在赚钱，将来这种方式还能不能赚钱？能不能构建新的利润池?

除此之外，价值观很重要，企业要一直坚守。价值观是战略的底层系统，不管企业战略如何变，价值观不能偏。