信息系统项目管理之:成本管理

1、 成本管理的主要活动及关系:(from PAL、项目章程、范围说明、风险、HR、项目管理计划之成本时间进度)——>成本估算—(成本估算及依据)—>成本预算—(成本基线,资金需求)—>成本控制—(项目管理计划更新、变更请求、纠正措施)—>(to 综合变更控制),最终产生完工估算及PAL。

 

2、 成本估算

【步骤】1识别成本构成科目;2估算每一科目成本;3分析估算结果、找可替代成本、协调比例关系

【输入】项目章程、范围说明、项目管理计划、WBS、进度管理计划、人力资源计划、风险登记册、环境和组织因素、PAL(成本估算政策、模板、商业数据、项目档案、团队知识、经验教训等);

【输出】活动成本估算、估算依据和更新的项目文件(估算结果及支持性文件、清单等)

【工具】类比、资源单价、自下而上(工料清单)、意外估算、质量成本PAF(预防、评价、缺陷);

【成本和风险】固定合同价格下卖方承担最高的成本风险。应急储备是为了碰到“已知的未知”(known-unknown),管理储备是为了没有计划的、但可能需要的潜在风险而预留的预算(unknown-unknown)。

l         估算计划活动的费用涉及估算完成每项计划活动所需资源的近似费用。

l         费用管理涉及活动(工作内容)、时间段二个维度;

l         在项目生命周期中,项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高,因此,成本估算需要在各阶段反复进行。

l         成本估算是对完成活动所需资源的可能成本进行量化评估。

l         类比估算应用在项目详细信息不足时,如在项目的早期阶段。该方法综合利用历史信息和专家判断。

l         参数估算取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

l         自下而上估算的准确性及其本身所需成本,取决于单个活动或工作包的规模和复杂性。

l         三点估算是考虑估算中的不确定性与风险来提高活动成本估算的准确性。

l         储备分析为应对成本的不确定性,成本估算中可以包括应急储备,应急储备是资金需求的一部分。

 

3、 成本预算(制定预算)

        是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。

        成本基准中包括所有经批准的预算,但不包括管理储备,根据批准的预算来考核项目成本绩效。

项目控制之基础,确定定额、制定控制标准、规定意外的划分及使用规则。最高级WBS构件估算应在详细预算申请和授权之前完成。

作用:按计划分配资源、控制机制、进度标尺;

【输入】成本估算及依据、WBS、进度计划、项目章程、项目管理计划及合同;

【输出】成本基准计划(S曲线,时段成本 equals 预期资金)、资金需求、更新的项目管理计划;

【工具】WBS总计、管理储备(不属于基线,不入挣值)、参数模型、合理化原则的应用;

l         成本基准和项目预算的差别是管理应急储备(包括在项目预算中,不做预算分配及实现价值计算)

l         费用预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总,以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。资金需求根据费用基准确定,所需总体资金=项目费用基准+管理应急储备。

l         费用基准是按时间分段的预算,用作度量和监控项目整体费用的基准。

²        工作包成本=sum(各活动的成本)

²        控制账户成本=sum(各工作包的成本)

²        项目成本=sum(各控制账户的成本)

²        项目费用基准=项目成本+应急准备金

²        项目预算=P(项目费用基准+管理准备金)

 

4、 成本控制

【内容】识别引起基准计划变动的因素、以工作包为单位监督成本实施、偏差纠正及记录、防止不当或未授权项目进入成本预算、变更及基线调整的通知、与SSQ等协调(须注意联动因素!)。

【超支】追加预算,无追加情况下:可能的影响,缩小范围、推迟工期、降低质量

【输入】成本绩效报告(预算、累计、实际、累计盈余、绩效指标、差异)、批准的变更申请、基线、资金需求;

【输出】完工估算、纠正措施、更新的项目管理计划、变更请求5.、PAL;

【工具】成本变更控制系统、绩效测量、挣值管理、绩效评估、偏差管理;

l         全生命周期成本LCC:设计、生成、运维、结束

【绩效审核】举行会议来评估计划活动、工作包或费用账目状态和绩效。方法包括:

        偏差分析:实际绩效已期望或计划的比较;

        趋势分析:检查一定时期内的绩效,以判断绩效是否改进或恶化;

        实现价值分析:将计划绩效与实际绩效相比较;

l         成本基准变更:发生范围变更或严重的成本偏差时,导致基准变更;进度变更也会导致成本基准变更。

 

5、 EVM计算

1)     基本指标:

EV(BCWP):实现价值,实际完成工作的预算费用

PV(BCWS):计划价值,计划完成工作的预算费用

AC(ACWP):实际费用

BAC:完工预算,项目总的估算费用

BDAC:基准完工工期

2)     差异分析:

CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支),CV=EV-AC

SV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后),SV=EV-PV

3)     绩效分析:

CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支),CPI = EV/AC

SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后),SPI = EV/PV

4)     趋势预测:

ETC:完工尚需费用估算

基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV

基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时): ETC = (BAC-EV)/CPI

EAC:完工总费用预算

使用新估算费用来计算  EAC = AC+ETC

使用剩余预算费用计算  EAC = AC+(BAC-EV)

使用当前CPI完成ETC工作 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用)   SPI与CPI同时影响ETC工作  EAC = BAC/(CPI*SPI)

VAC: 完工总费用偏差  VAC = BAC-EAC

EDAC:估计完工工期    EDAC = BDAC/SPI

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