敏捷项目管理之项目进度和风险管控

项目进度管理表现在两个层面

1、 微观层面

是指细化到具体任务的进度管理，这部分的进度管控是精确的，也主要是项目经理和项目成员需要重点实时关注和把控的。一个项目往往有成百上千个需求任务，根据版本计划安排，对计划中的任务进度的精确把控，实时关注项目组员遇到的问题和风险，及时的调整资源或计划，共同做好细节上的风险管控。

2、 宏观层面

是指对项目里程碑事件的管理，这部分的管控不一定是十分精确的，主要是领导、客户以及项目外部干系人所关注的，这些人不用关注项目具体任务的进度。在整个项目的生命周期内，会有很多的里程碑事件，例如项目的各项重点指标、总体开发进度，是否按时完成各项计划，转测率，测试通过率，事件数等。对这些里程碑事件的管理，可以让这些人了解到项目的大概进展情况和重大风险，可以根据进度调配资源或调整计划。从宏观的层面管控风险。

项目经理如何把握项目的风险和进度

1、 项目经理要掌握团队的实际能力。

掌握团队成员的实际工作能力、工作效率，制定切实可行的计划.，不承诺超出团队能力和计划范围外的工作量。

2、 项目经理要有工作量的评估和预测能力。

对交接下下来的工作任务要准确或大致准确的评估工作量，对复杂的任务要做合理的任务分解能更准确的评估工作量。

3、 合理安排项目中的临时性任务。

项目中不可避免会有临时的重要任务穿插进来，在安排工作计划是要考虑合理的预留部分时间来安排临时性的任务需求。对可能严重影响版本计划的临时任务要能勇于拒绝。绝不可因为某些压力承诺无法完成的需求。

如何操作项目的风险和进度报告

一个项目的周期往往很长，在周期内要保证客户或领导对项目的情况了解，也为了提高他们对项目的信心，需要定时向他们反馈项目的进度和风险报告。在实际操作中，为了提高他们对项目的信心，要将报告做的好看，往往不能以真实的数据汇报。但是也不能偏离实际太离谱导致风险不可控，会更加影响团队在客户和领导中的信心和信誉。

项目经理常用的把握项目风险和进度报告的办法有两种，即“赌”和“疏”。“赌”，即隐瞒风险。“疏”：即真实汇报。

实际操作中，往往采用折中的办法，隐瞒部分可控的风险，然后及时的赶上，同时也汇报部分较大或不可控的风险。做到既让报告好看，又能合适的规避团队的风险。提高客户和领导对团队的信心和满意度。